联想电脑公司组织结构设计

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联想组织结构图

联想组织结构图
质质量量管管理理部部
企企划划部部 企 企 法法务务部部 划 划 审审计计部部 策策略略投投资资部部
人人
海海外外市市场场部部 海海外外商商务务部部
人人力力资资源源部部 文文化化培培训训部部 行行政政后后勤勤部部
力力 资资 源源
供 供 采采购购商商务务部部 应 应 销销售售商商务务部部 链 链 供供应应链链管管理理部部
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组织结构及岗位
总经理室
1999年公司组织结构图
OEM QDI








电 脑
事 业

事 业



秘书处





网 络









发展规划部 制造发展部 客户关系部 人力资源部
财务监控部
南方厂
北方厂
行政后勤部




西
西



圳 分





洲 美 洲 荷 太香



信息管理部
入 事 业 部
手 持 接
入 事 业 部
信 息
服 务 事 业 部
信 息
服 务 事 业 部
宽 带
网 络 事
业 部
宽 带
网 络 事
业 部
科 惠 线 路 板 制 造 有
限 公

科 惠 线 路 板 制 造 有
限 公

联 想 专
业 系 统 有
限 公 司

联想公司组织结构

联想公司组织结构

联想公司组织结构联想集团是一家全球知名的科技公司,总部位于中国北京。

作为一家多元化的企业,联想公司拥有一个庞大而复杂的组织结构。

本文将详细介绍联想公司的各个组织部门以及其职责和功能。

一、总部联想集团的总部位于北京,它是公司的决策和管理中心。

总部负责制定公司战略、制定业务规划、决策重大事项,并监督各个业务部门的运营情况。

总部内设多个职能部门,包括人力资源、财务、市场营销、研发等。

二、业务部门1. 个人电脑事业部(PCSD)个人电脑事业部是联想公司最重要的部门之一,负责设计、生产和销售个人电脑产品。

它下设产品规划、研发、制造、销售、市场推广等多个子部门。

个人电脑事业部的关键任务是开发出高质量的电脑产品,并增加市场份额。

2. 数据中心业务部(DCG)数据中心业务部是联想公司的另一个主要部门,专注于设计、制造和销售数据中心解决方案。

该部门包括服务器、存储设备、网络设备等产品线,并提供相应的技术支持和服务。

数据中心业务部致力于为客户提供高效、可靠的数据中心解决方案。

3. 移动业务部(MBG)移动业务部负责开发和销售联想手机和平板电脑等移动设备。

该部门充分利用联想在个人电脑领域积累的经验和技术优势,不断推出具有竞争力的产品,以满足不同用户的需求。

4. 智能设备业务部(IDG)智能设备业务部致力于研发和销售各类智能设备,如智能家居产品、智能健康产品等。

该部门抓住智能化趋势,开发出与人们的生活息息相关的创新产品。

5. 网络业务部(NWG)网络业务部主要负责联想的网络设备业务,包括交换机、路由器和网络管理软件等产品。

该部门提供全面的网络解决方案,以满足企业和个人用户对高速、安全网络的需求。

6. 其他业务部门除了以上几个主要业务部门外,联想还设有其他业务部门,如智慧城市业务部、云计算业务部等。

它们致力于开拓新兴市场和领域,推动联想的多元化发展战略。

三、地区分部联想公司在全球范围内设有多个地区分部,以负责本地市场的开拓和运营。

联想组织架构

联想组织架构
总裁室
台 式 笔 电 脑
部 企 部 部 务 部 部 务部 部
组织结构及岗位
客 户 关 系
部 部
事 业 事 业 部 业 部 事 部 脑 电 本
记 器 网 络 事
服 务 部 设 备 事
外 件 事 业 部 业 业 部 部
软 手 持 接 入 事 业 部
信 宽 息 带 服 务 络 事 事 业 部 部 业 网
科 惠 线 路 板 制 造 有 限 公 司
美 国
组织结构及岗位
1999年公司组织结构图 1999年公司组织结构图
笔 服 记 本 器 电 网 脑 络 事 事 务
软 件 事 业
Q D I 式 电 事
O E M 事 业 欧 亚 洲 区
荷 兰
部 部 部 部 部 部 太 区
香 港
理 部 理部
( )
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大联想学院
如何带队伍 2000联想电脑公司组织结构图 2000联想电脑公司组织结构图
96以后的变化 以后的变化 随企业飞速发展,结构变化表现为: 随企业飞速发展,结构变化表现为: 直接和间接增值链不断细化和完善; 1、直接和间接增值链不断细化和完善; 随单一业务向多业务转变, 2、随单一业务向多业务转变,产生更 多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
大联想学院
11
如何带队伍
组织结构及岗位 总经理室 企管办
业务轴
对企业管理模式的分析与认识 组织结构及岗位
业务N 业务
业务4 业务 业务3 业务 业务2 业务 业务1 业务 产 研 质 品 发 量 资 商 制 渠 品 服 企 材 务 造 道 牌 务 划 信 人 财 息 力 务
…… …… …… ……
大联想学院

联想的组织结构设计ppt35页联想

联想的组织结构设计ppt35页联想

• 不同客户群对产品/服务的需求 • 针对不同的客户群建立不同的
差异性增大
销售队伍和产品设计能力
对联想的启示
• 注重销售人员的专业性,
以准备迎接加入WTO后 国际专业化公司进入中国 所带来的挑战
• IT服务、软件业务,信息
运营从现有业务中独立出 来
• 建立针对消费类客户群和
企业客户群的计算类产品
3
联想电脑公司目前的组织结构图
群 群 务群
• 组织结构方案评估
结果
• 未来组织结构蓝图
• 过渡性组织结构图
… … …
方案1 方案2 标准1
标准2 . 标准n
过渡方案
公司 总部
事业部
事业部
事业部
综合
业务群
2
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
国际高科技公司组织结构的演变趋势及对联想的 启示
国际高科技公司现状
组织结构调整
业务群
消费者IT业务
企业IT业务
合同制造/部件业务
事业部
消费类 设备
手持设备 信息营运
商用设备
系统
应用软件 IT 服务
QDI
OEM
产品部
家 用 台 式 机
笔 记 本
家机
用顶
外 设
盒/ IA
家 用 软 件
P D A
手 机
II SC PP
商 用 台 式 机
笔 记 本
IA
商 用 外 设
服 务 器
存 储 设 备
推销新产品
• 可以通过单一的客户接触面来拥
有完整的客户关系
• 充分利用共享的前端 • 充分发挥产品研发规模
• 新业务无法直接与客户进行接触,

联想组织结构

联想组织结构

联想组织结构一、联想控股有限公司组织架构联想控股采用母子公司结构,目前涉及IT、投资、地产等三大行业,子公司包括:联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。

业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。

其中,联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。

联想控股有限公司股份结构为:中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%,联想控股有限公司职工持股会持股35%,中国泛海控股集团有限公司持股29%。

涉及IT、投资、地产等三大行业,同时利用其独特的影响力,抓住发展机遇,近年来积极涉足金融业和新能源产业,力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。

联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能,为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持,推动子公司成为所在行业的领先企业。

(1)联想控股有限公司的组织架构图公司组织架构(2)联想电脑公司的组织架构二、联想招聘流程 联想集团 神州数码 联想投资 联想控股有限公司融科智地 弘毅投资 志勤美集科技中国科学院 联想控股职工持股会1、公司招聘的目的(1)优化公司人力资源配置,为公司业务发展提供人力资源保障。

(2)实现在保证公司业务按计划发展的前提下,最大限度地节约人力资源成本。

(3)明确公司进人原则和操作流程,完善人力资源管理系统。

2、判断是否需要招聘3、外部招聘流程:(1)、制定招聘计划(2)、信息发布(3)、接受应聘者申请(4)、资格审查、发考试通知(5)、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变”(6)、通知入围者进入下一步面试(7)、第一轮结构化面试招聘人员:人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理时间:两次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”(8)、通知入围者进入下一步面试(9)、第二轮结构化面试招聘人员:新员工未来的直接主管、人力资源高级经理时间:三次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能(10)、体检、资料审核(11)、甄选决策(12)、初步安置(13)、适应性培训(14)、试用。

联想组织结构

联想组织结构

缺点:
1、 当责任划分不明确的时候, 会出现争相邀功或相互推卸责任的情况, 这样 会对项目本身非常不利。 2、项目经理间为尽快完成各自的项目,会争夺公司内部有限的资源。这将造成 进度冲突、延误项目,又使得他们各自过分关心各自的项目而忽略组织整体目 标, 这对组织整体目标的实现没有益处。 3、 项目团队成员存在两个上级,一个是职能部门的经理,另一个是项目经理。 团队成员通常在到底要听谁指挥、某个问题该向谁汇报等问题上感到困惑。 4、要想在多项目之间对时间、成本、绩效实施监控是件很困难的事情。
组织结构
发展阶段
发展时期
组织结构形式
初创期
成长期
1984-1987
1988-1992
“平底快船”式 的简单结构
“大船结构”的 直线职能式 “舰队结构”式 的事业部制
时期
2001-至今
“航母结构”式 的控股集团型
优点:
1、公司内部人力资源共享。当公司内部多项目并行时, 可以通过合理安 排人员和专家的时间, 为不同的项目先后提供技术支持。这与项目型组织 相比,减少了很多不必要的人员重复设置。 2、由于集中了公司全部的资源为项目服务, 所以它能够迅速反映和满足 客户要求,对环境变化有比较好的适应能力。

麦肯锡给联想的组织结构设计

麦肯锡给联想的组织结构设计

麦肯锡给联想的组织结构设计在当今竞争激烈的商业世界中,企业的组织结构对于其战略实施、运营效率和竞争力提升起着至关重要的作用。

联想作为一家在全球范围内具有广泛影响力的科技企业,其组织结构的设计与优化一直是企业发展的关键议题。

而麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司,为联想的组织结构设计提供了宝贵的建议和方案。

要理解麦肯锡为联想所做的组织结构设计,首先需要对联想的发展历程和业务特点有一个清晰的认识。

联想成立以来,经历了多次业务拓展和转型,从最初的个人电脑制造,逐渐发展成为涵盖电脑、服务器、移动设备、智能解决方案等多元化业务的企业。

在这个过程中,联想面临着市场变化、技术创新、竞争对手挑战等诸多因素的影响。

麦肯锡在为联想进行组织结构设计时,充分考虑了企业的战略目标。

联想的战略目标是在保持个人电脑业务领先地位的同时,积极拓展新兴业务领域,如云计算、人工智能、物联网等,实现业务的多元化和可持续发展。

为了支持这一战略目标,麦肯锡设计的组织结构强调了跨部门协作和资源整合。

在部门设置方面,麦肯锡建议联想根据业务类型和市场需求,重新划分和整合部门。

例如,将与云计算相关的研发、销售和服务部门整合为一个专门的云业务单元,以便更好地聚焦资源,提高在这一领域的竞争力。

同时,对于传统的个人电脑业务部门,通过优化流程和精简机构,提高运营效率,降低成本。

在职能分工方面,麦肯锡强调明确各部门和岗位的职责与权限,避免职责不清导致的效率低下和内耗。

通过制定详细的岗位说明书和工作流程,让每个员工清楚知道自己的工作目标和任务,以及与其他部门和岗位的协作关系。

在沟通机制方面,麦肯锡为联想设计了多层次、多渠道的沟通体系。

包括定期的高层战略会议、部门间的协调会议、项目小组的沟通会议等。

同时,利用现代化的信息技术手段,搭建内部沟通平台,方便员工随时随地进行交流和信息共享。

此外,麦肯锡还关注到了联想的人才发展和组织文化。

在人才发展方面,建议联想建立完善的人才培养体系和职业晋升通道,吸引和留住优秀人才。

联想组织结构图课件

联想组织结构图课件

人力资源部门
总结词
负责人力资源管理与员工培训
详细描述
人力资源部门主要职责是招聘、培训、绩效管理和员工关系等。该部门负责制定人力资源政策,提供 员工培训和发展机会,以吸引和留住优秀人才。同时,人力资源部门还负责员工绩效评估和激励计划 ,以提升员工的工作积极性和满意度。
财务部门
总结词
负责财务管理与资金运营
组织文化理念
核心思想
联想公司的组织文化理念是“以人为本,追求卓越”,强调员工个人发展和团队 协作的平衡,鼓励员工不断学习和创新,追求卓越的业绩和成果。
组织文化活动
实践活动
联想公司通过一系列组织文化活动来践行其理念,如定期举办员工培训、团队建设活动、创新竞赛等,以提升员工的技能、 增强团队协作精神、激发创新活力。
组织变革
联想公司积极推进组织变革,打 破传统的管理模式和思维定式, 创新管理方式和方法,以适应快 速变化的市场环境。
03
联想公司部门设置
研发部门
总结词
负责产品研发与技术创新
详细描述
研发部门是联想公司的核心部门之一,负责新产品的研发、技术创新以及现有 产品的改进。该部门拥有专业的研发团队,致力于提升联想产品的竞争力。
联想公司各部门职责明确 ,分工细致,有利于提高 工作效率。
层级管理
联想公司采用层级管理方 式,各级管理人员逐级负 责,确保决策和执行的高 效性。
灵活性
联想公司能够根据市场变 化和业务需求快速调整组 织结构,以适应外部环境 的变化。
组织结构调整与变革
组织结构调整
联想公司根据市场变化、业务发 展需要以及管理变革等因素,适 时调整组织结构,优化资源配置 ,提高组织效率。
公司业务与产品

联想集团的组织结构共23页文档

联想集团的组织结构共23页文档
外市场
外外市市场场部部 外外商商务务部部
台式电脑事业部 台式电脑事业部
QQDDII
事业部 事业部
笔记本电脑事业部 笔记本电脑事业部
服务器网络事业部 服务器网络事业部
外部设备事业部 外部设备事业部
软件事业部 软件事业部
手持接入事业部 手持接入事业部
信息服务事业部 信息服务事业部
宽带网络事业部 宽带网络事业部
一、历史背景介绍
联想集团是一家有着先进的经营管理思想的
计算机及IT公司 柳传志是企业界的名人,被誉为中关村的教
父 柳传志有许多企业经营管理思想:“贸工技”
的产业化发展道路;“搭班子,定战略,带 队伍”的管理三要素;等等。
二、新闻背景介绍
2019年4月 联想集团换标 Lenovo,预示着国际化 进军的构想
2 贯彻大财务的管理思想,总部实 行统一财务管理。
“航母结构”式 的控股集团型
1 联想控股公司主要进行控股运营 和筹划联想集成战略;
2 联想集团公司和联想神州数码有 限公司具有独立法人因:
1 组织内部变化和规模发展; 2 适应外部环境的变化; 3 组织资源的有效应用和整合; 4 组织业务调整的需要; 5 组织战略调整的需要。
4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要 的(企业文化是公司的“软件”) 。
2、你认为联想从2000年开始 实行的矩阵模式是否会在 “平台体制”下继续运行下 去?
中央区 中南区 华东区 北方区 西北区 西南区 海外区
发 展 规 划 部
商用技术 部 消费市场 部 大客户市 场
国际市场 部 技术服务 部 商务部
效率。
三、案例讨论题
1、请概述联想在各发展时期的 组织结构特点及演变动因, 分析各时期中层单位的自主 权及与总部的关系?

联想组织架构通用课件

联想组织架构通用课件
薪酬调整
根据绩效评估结果,调整员工的薪酬水平, 体现绩效与薪酬的关联。
晋升与发展机会
将绩效结果作为员工晋升和职业发展的依据, 优先考虑表现优秀的员工。
培训与开发
根据绩效评估结果,为员工提供针对性的培 训和发展机会,提升其能力和业绩。
员工激励
通过绩效奖金、股票期权等方式,激励员工 继续保持良好的绩效表现。
分公司
办事处
设立在重要城市或市场,作为联络点, 负责与当地客户、合作伙伴沟通交流。
部门设置
研发部门
负责产品和技术的研究、开发和创新, 以提高公司的核心竞争力。
市场部门
负责市场调研、品牌推广、销售渠道 建设和客户关系管理,以扩大市场份 额和提升品牌影响力。
人力资源部门
负责招聘、培训、绩效管理和员工关 系维护,以吸引和留住优秀人才。
奖励机制
设立奖励机制,对表现优秀的员 工给予物质和精神上的奖励。
员工关怀
关注员工的工作和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ活,提供必 要的支持和关怀,增强员工的归
属感和忠诚度。
05
联想绩效管理
绩效评估标准
业绩指标
工作态度
职业能力
创新与学习成长
绩效评估流程
目标设定与沟通
绩效评估与面谈
制定绩效计划
绩效跟踪与反馈
制定改进计划
绩效结果应用
联想组织架构通用课 件
目 录
• 联想简介 • 联想组织架构 • 联想职位体系 • 联想人才发展 • 联想绩效管理 • 联想团队建设
contents
01
联想简介
公司历史
1984年
联想集团成立,成为中 国科学院计算技术研究 所投资成立的科技企业。
1994年

组织结构设计方案

组织结构设计方案
9
我们对您所面临挑战的理解续
组织结构续 • 是否有约定俗成的内部客户思维模式 — 结构并非问题症结所在;是文化在作怪
同联想的目标和战略协调一致 • 部门只关注本部门的目标;而忽视本部门如何为联想电脑目标作出自己的贡 献 • 如何在各产品部之间合理配置投资资源
劳资关系 • 奖励同地位 头衔和职位挂钩 — 奖励是否起到了应有的激励作用特别是团队合作方面
知识交流和学习气氛活跃的文化环境;并能够进行有效沟通 • 淡化地位和等级的文化环境 • 善于接受新思想的文化氛围
以事实为依据 高透明度的决策环境 • 雇佣 提拔 营运决策
允许不同单位存在不同的政策体系 结构模式 奖励机制和管理风格
21
定量分析 现有文化和期望文化比较
程序 工作
封闭式 系统 规范
1ห้องสมุดไป่ตู้
2 63 2 55
8
我们对您所面临挑战的理解
组织结构 • 多重协调体制
— 地区和产品部之间 — 销售和市场资源配置 — 职能平台和产品部之间 • 信息传递速度 — 比方说:从客户传递到研发部和产品部的速度 — 应当涵盖所有的对象 — 集中结构… 控制和批准 • 辅助职能部门在多大程度上支持产品部的工作 — 对业务的理解是否透彻…是否足以据此作出正确的决策
机会
• 互连网和无线技术: 中国作为亚洲该技 术增长最快的市场 为联想电脑发展成 为中国新经济的弄潮儿提供了合适的土 壌
• 增强研发能力;推动产品更新 •
• 中国生活水平逐步提高…居民购买力提 高家庭有能力购买电脑 适合联想的价 格优势
• 互联网产业为服务器带来了广阔的市场 前景
威胁 危险和 挑战
• IT服务业务 中国是否具备了规模化的IT服务产业 竞争对手都是全球市场大玩家

联想公司部门组织结构设计

联想公司部门组织结构设计
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
联想电脑公司均衡记分卡 - 思考的起点
财务状况
股东眼中的 联想?
客户价值 理念
客户眼中的 联想?
收入增长
• 新产品和服务带来的收入 • 核心产品市场份额增加
ROI 利润
产品和服务属性 基本属性
• 质量、有竞争力的价格、方便的购买流程 • 方便、周到的服务、值得信赖
劳动生产率
联想公司部门组织结构 设计
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月4日星期六
今日议程
项目的原驱动力是什么? • 业务发展需要 机构设置 • 若干见解、建议 明确联想的关键能力 • 向新组织结构的转变: 建议的第一步 弱化中央集权 • 制定机构设置的框架 • 制定改善劳资关系的框架
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
组织结构设计原则 - 第一层次
用概括的陈述来解释公司发展方向:业务或职能如何决定能源 和资源配置 指导高层次结构设计方案 考虑: • 明确公司的业务和职能应向客户展示的特点? • 明确市场成功的要素? • 我们的关键竞争优势是什么? • 理想的员工应具备什么特征?
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
组织结构设计原则 - 第二层次
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略、投资
市场: 客户关系 品牌和渠道 市场营销 市场开发 地区市场 客户服务
出口 销售
= 副总裁 地区
您们希望的结果
扁平结构组织结构 • 压缩层级 事业发展新观念 • 提拔并不意味着当经理
因此
公司的反应能力大大增强 • 更清晰明确的角色和职责 • 决策和协调能力迅速提高 员工积极性大大改善
• 资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率 • 卓有成效的成本控制

组织构架图实例分析

组织构架图实例分析

组织构架图实例分析一,公司简介1.简史:联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,富有创新性的国际化的科技公司。

由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

从1996年开始,联想电脑销量一直位居中国国内市场首位,2013年;联想电脑销售量升居世界第1,成为全球最大的PC生产厂商。

作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。

2.管理团队:联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外,更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。

在“老班子”中,CEO 很强势,重大决策只和少数人商量,然后就开会公布,交给下面执行,导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。

而在最高领导的搭配与组合方面,也存在错位,配合不畅。

例如,表面上看,杨元庆作为董事长负责战略制定,阿梅里奥负责日常运营,但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配,让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”:一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长;一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。

3.重要事件:①奥委会合作:②放弃收购:③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位:联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力,提升生活品质。

②使命:为客户利益而努力创新;创造世界最优秀、最具创新性的产品;像对待技术创新一样致力于成本创新;让更多的人获得更新、更好的技术;最低的总体拥有成本(TCO),更高的工作效率。

③核心价值观:成就客户—致力于客户的满意与成功;创业创新—追求速度和效率,专注于对客户和公司有影响的创新;精准求实—基于事实的决策与业务管理;诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。

联想公司组织结构

联想公司组织结构

联想公司组织结构1. 引言联想公司是一家全球知名的科技企业,总部位于中国北京。

成立于1984年,公司以设计、开发、制造和销售计算机、智能手机、智能电视和其他电子产品而闻名。

随着公司业务的不断扩展和发展,联想公司也建立了一个庞大的组织结构来支持其日常运营和战略目标的实现。

2. 组织层次结构联想公司的组织结构可以概括为以下几个层次:2.1 公司级别在顶层,联想公司的组织结构由一系列公司级别的职能部门组成。

这些部门包括:•高级管理层:负责制定公司的战略规划和目标,并监督各个部门的运营情况。

•人力资源部:负责招聘、培训和管理公司的员工。

•财务部:负责管理公司的财务状况、预算和财务报告。

•市场营销部:负责制定和执行公司的市场推广策略,促进产品的销售和品牌建设。

•研发部:负责产品的研发和创新,包括硬件和软件开发。

•销售部:负责与客户进行沟通,推销和销售公司的产品和解决方案。

2.2 业务单元在第二个层次,联想公司的组织结构由若干个业务单元组成。

每个业务单元都负责管理和开展相关的业务活动。

常见的业务单元包括:•个人电脑事业部:负责设计、制造和销售个人电脑和相关配件。

•移动业务部:负责设计、制造和销售智能手机和平板电脑。

•数据中心业务部:负责设计、制造和销售服务器和存储设备,以及提供数据中心解决方案。

•云服务业务部:负责提供云计算和软件服务,包括联想云盘、联想商店等。

•智能设备业务部:负责设计、制造和销售智能家居设备和智能电视等产品。

2.3 地区分部在第三个层次,联想公司的组织结构由各个地区分部组成。

地区分部负责管理和协调在不同地区的业务运营。

常见的地区分部包括:•中国分部:负责管理和协调中国地区的业务运营。

•亚太分部:负责管理和协调亚太地区的业务运营。

•欧洲分部:负责管理和协调欧洲地区的业务运营。

•美洲分部:负责管理和协调美洲地区的业务运营。

3. 决策体系在联想公司的组织结构中,决策是通过一系列的层级进行的。

高级管理层负责制定公司的战略规划和目标,而中层管理层负责将这些战略规划和目标转化为具体的业务计划。

联想 组织架构

联想 组织架构

联想组织架构
联想集团的组织架构如下:
1. 董事会:联想集团的最高决策机构,由董事长、执行董事和非执行董事组成。

2. 执行委员会:负责制定和执行联想集团的发展战略,由董事会成员和高级管理人员组成。

3. 总裁办公室:负责协调联想集团各个业务部门之间的合作和协调,由总裁和一些高级管理人员组成。

4. 业务部门:联想集团根据不同的业务领域划分为多个部门,包括个人电脑和智能设备部门、数据中心部门、移动业务部门等。

每个部门由一位总裁或执行副总裁领导,负责该领域的业务发展和管理。

5. 联想中国区管理团队:负责联想集团在中国市场的运营和管理。

6. 地区和国家管理团队:负责联想集团在各个地区和国家的运营和管理。

7. 其他职能部门:包括财务部门、人力资源部门、市场营销部门、研发部门等,负责支持集团的日常运营和管理。

总的来说,联想集团的组织架构是一个以董事会和执行委员会为核心,各个业务部门和职能部门相互配合、协同工作的体系。

联想公司组织结构分析

联想公司组织结构分析

联想公司组织结构管理分析(企业组织结构分析:优点:业务扩展:• 通过成熟业务帮助发展新业务• 各产业部能够独立扩展客户导向:• 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用:• 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率:• 有明确的损益责任• 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点:业务扩展:• 业务单元发展不均衡,在规模和成熟度方面差距很大。

相同的管理模式不完全适用于所有业务单元• 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向:• 产品从设计到客户之间层次很多,距离太远,使得信息传递衰减,后端工作有时与客户需求脱节管理效率:• 管理层次较多,决策过程复杂,导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。

2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。

2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。

目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。

之后演变见下图。

四(联想集团组织结构特点• 联想是职能制和事业部制结合• 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起,从劳动分工中取得效益。

优点是:可以产生规模经济,减少人员和设备重复。

缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。

职能型结构可以实现追求规模的目标,同时减少资源的重复和浪费,因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构,以获得快速的增长。

• 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作,每一个部门都追求自己部门的发展,而忽略了整体的配合,这是结构自身的确定,因此需要借助于其他的方面来解决。

• 随着联想集团的不断扩大,集团开始融合事业部制• 事业部制,这个结构可以创造出自我包容的自治单位,这些单位通常按机械式组织,优点是:强调结果,总部人员能专心致志于长远的战略规划,事业部制是培养高级管理人员的有力手段。

联想电脑公司组织结构设计

联想电脑公司组织结构设计

组织结构设计- 指导手册(之二)联想电脑公司 2001 年1月关于这份材料这份文件包括一套工具、模版和基础构想,用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。

组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框,实际上,它是一个专门重要的治理工具,恰当的组织结构设计能够使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献,是联想赢得竞争优势的关键所在!一个成功的组织结构设计会考虑到公司的文化和非正式的报告关系,即一种事实上存在的非正式结构。

新设计绝不能脱离这些特征。

这些工具侧重于分析新组织结构实施的潜在阻碍,职员应具备的核心技能、对组织的承诺以及领导层应如何推动组织变革。

内容潜在阻碍/利弊分析1确定对职员的要求3领导者角色描述6领导者角色描述–模版8领导者选拔程序10工作岗位设计程序11新组织结构实施过程中需要考虑的因素13如何进行组织结构变革的沟通14潜在阻碍/利弊分析对利弊分析的目的在于评估每个备选方案对以下因素的潜在阻碍:•个人•非正式的组织结构•正式的组织结构•成本针对每个备选设计方案提出的关键问题包括:•此方案使职员的胜任能力与工作岗位要求不相符了吗?•此方案需要新的治理技能吗?•此方案限制或减少了满足职员个人需要的机会吗?•新的方案提高依旧减少了企业所鼓舞的行为?1 / 1•新方案与目前企业的文化、价值和信念矛盾吗?•与目前的实际情况相比,新方案要求进行何种改变?•在沟通和阻碍力方面,新方案产生哪些阻碍?•新方案需要更多的职员和更多的资金投入?在多大程度上?假设你的部门变的更加扁平•减少擢升机会后,有什么其它的激励机制?•如何关心经理/主管人员妥善处理组织扁平化后可能产生的更多、更直接的下属?•岗位设计应如何变化才能减轻治理监督程度高的状况?考虑完这些问题后,选择你认为最佳的设计方案,并进行提炼或修改。

然后:演习一遍部门的要紧活动 (确认工具中的第一部分),然后描述在新组织结构中如何执行。

联想组织结构图

联想组织结构图

组织结构及岗位
1999年公司组织结构图
发 展 规 划 部 制 造 发 展 部 客 户 关 系 部 人 力 资 源 部 财 务 监 控 部
消费市场本部
QDI中国市场部 技术服务本部 商 务 部 深 圳 分 部
事 业 部 南方厂
事 业 部
行 政 后 勤 部
亚 区 信 息 管 理 部 海外平台管理部
( (
大客户市场部
技术服务部
总经理室
笔记本电脑事业部 南方 制造厂
企管办
商务部
软件事业部
发 展 规 划 部
客 户 关 系 部
公 关 部
人 力 资 源 部
财 务 监 控 部
行 政 后 勤 部
信 息 管 理 部
大 区 管 理 部
如何带队伍
总经理室
秘书处 Q D I O E M 品 牌 推 广 部 商用市场本部 台 式 电 脑 事 业 部 笔 记 本 电 脑 事 业 部 服 务 器 网 络 事 业 部 软 件 事 业 部 北方厂 华 东 区 西 北 区 西 南 区 美 区 欧 区
美 洲 区
亚 太 区
财务部 信息管理部

总 经 理 室
物 采 质 控 购 控 部 部 部
综 合 管 理 部
商 务 部
技 术 服 务 部
制 造 部
研 发 部
市 场 部
如何带队伍
组织结构及岗位 总经理室 企管办
发展规划部 客户关系部
1997组织结构
综合管理部
信息管理部
市 场 部
商 务 部
技 服 部
财 税 部
产 品 部
研 发 部
采 购 部
制 造 部
大 区 管 理 部
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组织结构设计-指导手册(之二)联想电脑公司2001 年1月关于这份材料这份文件包括一套工具、模版和基础构想,用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。

组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框,实际上,它是一个很重要的管理工具,恰当的组织结构设计可以使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献,是联想赢得竞争优势的关键所在!一个成功的组织结构设计会考虑到公司的文化和非正式的报告关系,即一种事实上存在的非正式结构。

新设计绝不能脱离这些特征。

这些工具侧重于分析新组织结构实施的潜在影响,员工应具备的核心技能、对组织的承诺以及领导层应如何推动组织变革。

内容潜在影响/利弊分析 1 确定对员工的要求 3 领导者角色描述 6 领导者角色描述–模版8 领导者选拔程序10 工作岗位设计程序11 新组织结构实施过程中需要考虑的因素13如何进行组织结构变革的沟通14潜在影响/利弊分析对利弊分析的目的在于评估每个备选方案对以下因素的潜在影响:•个人•非正式的组织结构•正式的组织结构•成本针对每个备选设计方案提出的关键问题包括:•此方案使员工的胜任能力与工作岗位要求不相符了吗?•此方案需要新的管理技能吗?•此方案限制或减少了满足员工个人需要的机会吗?•新的方案提高还是减少了企业所鼓励的行为?•新方案与目前企业的文化、价值和信念矛盾吗?•与目前的实际情况相比,新方案要求进行何种改变?•在沟通和影响力方面,新方案产生哪些影响?•新方案需要更多的员工和更多的资金投入?在多大程度上?假设你的部门变的更加扁平•减少提拔机会后,有什么其它的激励机制?•如何帮助经理/主管人员妥善处理组织扁平化后可能产生的更多、更直接的下属?•岗位设计应如何变化才能减轻管理监督程度高的状况?考虑完这些问题后,选择你认为最佳的设计方案,并进行提炼或修改。

然后:演习一遍部门的主要活动 (确认工具中的第一部分),然后描述在新组织结构中如何执行。

•导致工作效率低的主要原因是什么?•组织结构的影响有多大?发现阻碍工作或出现低效率的原因后,在对所确定的备选方案进行修改。

•现在回答问题:此方案的主要特征是什么? 为什么是这些?此方案的优势是什么?此方案的不足之处是什么?确定组织对员工的要求和期望对部门员工的胜任能力的要求是什么?系,包括培养和维持以有的用户关系并建立新关系。

•迅速解决问题:迅速了解问题并制定出解决问题的方法。

•独立活动:独立承担责任,在没有被直接监督的情况下完成任务。

•注重质量:永远以为用户提供一流质量为行为准则。

享信息,为集体的成功作出贡献。

•不断提高: 不断用心提高现有的工作流程和手续。

•了解财务和运作:了解活动在业务上对财务方面的影响,并尽量把开销节省到最小。

•力求结果:清楚了解对业务的贡献,以及要求达到的工作成果,是以超过那些目标而圆满完成任务为目的吗?学技术以及跟上并领先于潮流的新方法•创造力:用新方式把思想和过程结合起来•突破性思维:做事情时,要在思维方面求新•远景:对未来的业务和业务效果需有远景规划确认胜任能力下面所列的是您期望部门员工应当具备的胜任能力,但是任何一个员工不可能具备所有的能力。

从表中选出您认为员工应当具备的10项胜任能力,以保证部门的成功。

将所挑选出来的10项能力按照重要程度排序,用“10”表示最重要,“9”次之,并依此类推。

胜任能力顺序以行动为导向容易接近同老板关系商业意识职业理想关心下属处理冲突的能力同下属对抗创造性以客户为导向及时作出决策决策水准投入程度帮助下属发展指导下属对下属公平诚实信用处理人际关系技能学习迅速认真倾听管理并衡量胜任能力顺序耐心同事关系持之以恒个人学习计划设定重点解决问题程序管理以结果为导向自我发展自我知识增长通过体系来管理建立团队精神技术学习时间管理全面质量管理理解他人书面沟通激励下属和其他人谈判能力1. ____________________________________________________________________________2. ____________________________________________________________________________3. ____________________________________________________________________________4. ____________________________________________________________________________5. ____________________________________________________________________________6. ____________________________________________________________________________7. ____________________________________________________________________________8. ____________________________________________________________________________9. ____________________________________________________________________________10. _____________________________________________________________________________ 现在,以小组为单位,给出每项胜任能力的简短定义。

在进行之前,请提出这个问题:•想一想谁在这项胜任能力方面做得好。

他或她的什么行为使你这样认为?请在每项胜任能力的旁边标示出小组所确认的相应行为。

领导者角色描述您所在的部门需要多少领导(即您所提交的组织机构图中承担控制、协调责任的人员)?针对每一位领导,完成下面的胜任能力要求表格。

相应的定义会在下面给出。

空白表格如下:领导者任职要求以下是对公司领导任职要求的一般描述(普遍性的):协调为取得商业成功,有效协调内外部关系。

注重结果采取必要行动,推动事情发展。

领导才能营造激励他人发挥最大潜能的氛围。

商业意识充分权衡质量、成本、生产率和收益性的关系,采取为公司带来价值的行动。

关注客户通过提供增值的服务、解决方案,以及为他们解决相应的问题来满足内外部客户的需求。

企业家意识对业界的动态了如指掌,并据此推动公司的发展。

适应性、创新性对于工作中可能出现的重大改变有充分的心理准备。

不断寻求新的、更好的做事方法。

个人魅力坚持诚实信用以及职业意识。

寻求机会完善自身。

领导者角色描述–模板选拔领导者 – 指导方针坐标你看到的前面步骤中的介绍可以让你挑选出新的领导。

但是他们在哪呢?而且你如何权衡领导目前业绩及其表现出的潜力以适应企业未来战略和业绩的需要?利用下面这个坐标图来确定你在挑选过程的原则你在选拔过程中关注的是什么? 从外部挑选选拔是为了明确能把联想带向未来的能力选拔是为了 明确胜任目前职位的业绩从内部挑选候选人候选人工作岗位设计程序进行以下步骤•画出组织结构图并标明每个组成元素/职能针对每一个职能,列出实现部门策略所需的岗位,在下表中记录这些岗位和岗位目的。

确定了岗位和岗位目的后,需要考虑岗位要求员工具备的教育和工作经验。

在岗位描述表上记录每个岗位的信息(每个岗位需要一张表格)、责任、陈述和胜任能力。

实施过程中应考虑的因素过渡问题•召集部门主要人员以搜集对新组织结构的反馈来自公司领导和其他部门员工的意见是很宝贵的。

搜集信息的过程可以了解到以下方面存在的优点及缺点:目前组织结构;计划的反馈;所需的维护系统及实施过程重应作的特殊努力,例如技术, 奖励制度, 沟通等等。

搜集信息的特殊方法还会极大的影响到组织结构文化的取向。

•保持业务的连续性过渡计划的关键是确保能为顾客一如既往地提供产品,尤其是在改组的初期.过渡期项目小组或许可以帮助关注这些关键的业务问题.在过渡时期,不断地与员工交流改组的原因,需进行的特殊改组,新的汇报关系和联系人等等。

这种沟通不仅有利于减少变革带来的混乱,而且建立了支持和(理想中的)对将要达到目标的兴趣。

•员工的过渡管理尽管愿望是美好的,但是有些人很可能会在改组中经受个人损失。

考虑到个人受到改组的影响,很多机构为员工提供大量的服务和培训以帮助他们度过这段混乱的时期。

•立竿见影的效果早期的、可见的变化效果(以及将从中得到的利益)需经过一定时期的努力才能建立理解并加速变革进程。

这些立竿见影的行为包括一些对员工发展的特别投资,新的技术方面的变革以及能够看到的领导们为支持新的组织结构而作出的行为上的改变。

利用下页的表格制定一个解决这些问题的计划。

如何就新组织结构设计方案进行沟通:一览表。

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