企业诊断-绩效分析与问题诊断2 精品
企业管理诊断报告范文大全(精选7篇)
企业管理诊断报告范文大全(精选7篇)企业管理诊断报告范文大全第1篇一、民营经济今年，我县民营经济继续保持稳健发展态势，呈现出了加快发展、转型发展的良好势头。
个私经济发展方面：预计今年，新增民营企业个体工商户873户，其中新增个体工商户731户，同比增长，其中，新增私营企业142户，同比增长；个私经济注册资本快速扩张，预计今年新增万元，其中新增私营企业注册资金7182万元，实现税收56133万元，比上年同期增长；民营企业上规模方面：今年遴选了11家规下民营工业企业进行重点培育，经国家统计部门核准，目前已有3家企业进入规模企业统计笼子。
二、中小企业成长工程（一）新进规模企业3家，即：。
（二）实施成长工程具体工作情况。
1、全面调查、摸清家底。
对全县152家注册资金100万元以上工业企业进行了全面调查，摸清企业家底，在摸清企业家底的基础上筛选出有市场、有效益、有信誉，且成长性高的11家企业加以培育。
2、明确责任、建立机制。
将今年的成长性企业争取了县政府重视，写进了县出台的经济和工业工作意见中，明确了“一家成长企业、一名挂点县领导、一个牵头责任单位、一抓入规培育到底”的工作机制。
3、扶持政策。
《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：县财政每年安排中小企业发展专项资金、工业技改贴息资金、工业企业科技创新基金、战略性新型产业项目配套扶持资金各100万元支持工业企业发展，每年确保按10%的比例新增财政预算。
4、奖励政策。
《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：经认定，首次列为规模以上企业的，在当年一次性奖励1万元。
5、6月份，我局组织专家学者深入成长性企业开展诊断，把重点放在企业困难和问题的诊断上，并形成专业性、针对性、有效性较强的诊断报告。
对诊断出来的问题，分析原因，区别不同情况，开好“处方”，拿出措施，帮助企业解决实际问题。
6、10月份，分别由民营企业管理局、工信局、_牵头，由县工业企业入规工作领导小组成员单位组成，对11家企业进行调查摸底，准备申报材料。
企业诊断-企业诊断与绩效评估平衡计分卡之运用 791 精品
第0節 績效管理概論
二、績效定義 績效(performance)：企業目標達成程度的一種衡 量，包含效率與效果兩各層次 效能(effectiveness) ：指Do the right things，以 實際產出與目標產出之比值衡量，衡量目標達成 情形。產出量愈大 ，效能愈高 效率(efficiency) ：指Do the things right，以實際 產出與潛在產出之比值，即實際產出與實際投入 之比值 (生產力)衡量 績效可定義為選擇最適當方案以最正確方法達成 所預定之目標。
績效評估方法：
▪ 排列法。
評估期間 年
月
日起至 年
姓名
1. Tony 2. Lisa 3. Andy 4. Linda 5. Amy
專業 工 作 工作 知識 數量 品質
121 355 544 233 412
總分
評估者
評估 日期
月 日止
總分 等級
4
1
總評
績效評估方法：
▪ 交替排列法。評估時將表現最佳填入第一欄第
績效評估指標 定義
範例
關懷度 生產力
品質 可靠度 可信度 適任性
對個人之關注
客戶、員工滿意
組織之效率
每一員工之銷貨收入、 產出與投入之比率
一致之績效表現 產品退回、客戶抱怨
利益關係人的認知 形象、公共關係
擁 有 必 要 技 能 知 識 第三者認證、客戶推薦 的程度
組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項 為代表：成本(財務)、品質、時間
績效評估指標
定義
範例
時間
提供快速服務的意
反應度 願與準備程度
回覆詢問的時間
調適度 員工改變的能力 擁有技能的數量
公司绩效管理体系现状诊断报告
绩效管理体系框架
公司已经建立了一套完整的绩效管理体系框架，包括目标设定、 绩效评估、奖励机制、培训发展等方面。
绩效管理流程
公司有明确的绩效管理流程，包括定期评估、面谈反馈、调整计 划等环节。
绩效管理指标
公司采用了一套全面的绩效管理指标，包括财务、客户、内部业 务过程、学习与成长四个层面。
存在的问题与挑战
评估过程不透明
评估过程中缺乏透明度，员工无法了解自己的得分依据和评价细节，容易产生不信任感。
评估结果不公正
由于评估标准不清晰和过程不透明，可能会导致评估结果的不公正，一些员工可能会感到 自己的努力没有得到应有的认可。
绩效与薪酬不匹配
01
薪酬与绩效不相关
目前的薪酬体系与员工绩效没有建立紧密的联系，导致员工认为自己
目标设定不清晰
部分员工对公司的目标理解不够深入，导致他们 的工作方不明确。绩效评估不公正
有些员工的绩效评估结果与实际工作成果不符， 导致员工对绩效管理体系的信任度下降。
奖励机制不灵活
公司的奖励机制相对固定，无法对不同表现的员 工给予相应的奖励，导致员工缺乏动力。
可能的原因分析
培训不足
公司对员工的绩效管理培训不足，导致员工对绩效管理体系的理 解不够深入。
强化绩效沟通与反馈
建立有效的绩效沟通机制，及时给予员工反馈，帮助其 了解自己的优点和不足，促进持续改进。
重视员工职业发展
将绩效评估与员工职业发展相结合，为优秀员工提供更 多的晋升机会和职业发展空间。
调整绩效与薪酬体系
建立合理的薪酬体系
确保薪酬体系与员工绩效挂钩，让员工明确自己的努力方向和目 标，激发其工作积极性。
指标设定不合理
公司在设定绩效管理指标时可能没有充分考虑到实际情况，导致 指标设定不合理。
企业诊断分析最新实用版
減: 銷貨成本
xxx
經由產業分析和競爭策略分析來設定績效目標
在低成本下供應相同產品或服務
經理人獲得較佳之企業活動資訊
供應商談判能力
會計分析
損益表: 銷貨收入
減: 銷貨成本 銷貨毛利
減: 營業費用 營業利益(損失)
減: 所得稅 稅後淨利(損失)
$ xxx xxx
$ xxx xxx
$ xxx xxx
$xxx
會計制度 企業活動之經 濟結果的衡量
和報告
•經理人獲得較佳之企業活動資訊 •估計錯誤 •經理人選會計策略錯誤造成之曲解
企業環境 •勞力市場 •資本市場 •產品市場:
供應商 顧客 競爭者 •企業規範
1、企業策略分析 經由產業分析和競爭策略分析來設定績效目標
2、會計分析 經由會計政策和政策
來評估會計品質
資產負債表
營運管理 投資管理 融資管理 股利政策
財務分析
成長與獲利
產品市場策略
營運管理
投資管理
金融市場政策
融資政策
股利政策
營運資金與固定
收益和費用管理
資產管理
負債和股東 權益管理
支出之理
ROE與ROA
權益報酬率=資產報酬率X財務槓桿 =(稅後淨利/總資產)*(總資產/股 東權益)
資產報酬率=(稅後淨利/銷貨收入)*(銷貨收 入/總資產)
產業成長率 競爭者之集中度和均衡
產業分析
實際及潛在的競爭程度—五力分析
現有廠商的競爭
公司價值鏈和活動產之業間的成配長合 率
東經權由益 產)業分析和競集爭中策略度分析來設定績效目標
=(稅後淨利/總資產差)*異(總資性產/股
減: 銷貨成本 營業利益(損失)
企业诊断实验报告(二)
企业诊断实验报告（二）引言概述：本文是《企业诊断实验报告（二）》的文档，旨在对企业诊断实验进行详细描述和分析。
本报告基于对某企业进行的实验，通过诊断和分析现状，以及提出解决方案的过程，为企业的改善和发展提供了重要的指导和决策依据。
一、组织结构诊断1.1 企业组织结构的现状分析1.2 企业组织结构的优势与不足1.3 员工工作流程和沟通渠道的评估1.4 建立灵活的组织结构的建议1.5 组织结构的调整与实施计划二、人力资源管理诊断2.1 企业人力资源管理现状的分析2.2 岗位设置与人员配备的合理性评估2.3 培训与发展计划的建议2.4 奖惩机制的评估和改进2.5 提高员工满意度的建议与措施三、市场定位诊断3.1 市场环境分析及竞争对手评估3.2 企业产品和服务的竞争优势3.3 目标市场的明确定位3.4 市场推广策略的提升3.5 增强市场竞争力的建议与计划四、财务管理诊断4.1 财务状况的评估分析4.2 企业成本与利润的核算与分析4.3 资金管理与预算控制的建议4.4 绩效评估与财务指标的设定4.5 提升财务管理效益的措施和方案五、信息技术应用诊断5.1 企业信息系统现状的梳理和分析5.2 信息化管理的优势和挑战5.3 建设全面的信息化管理体系的建议5.4 系统集成与数据安全的评估5.5 提高信息技术应用效果的措施和规划总结：通过对企业的诊断实验及分析，本报告提出了组织结构、人力资源管理、市场定位、财务管理、信息技术应用等方面的改进建议。
通过合理的组织结构调整、提升人力资源管理水平、明确市场定位、完善财务管理和加强信息技术应用，企业将能够有效提升竞争力，并实现可持续发展和创新。
基于本报告中提出的解决方案，企业可以制定相应的实施计划，进一步改善运营状况，实现良好的经营业绩。
企业管理诊断2
企业管理诊断2企业诊断：经理人的必修课中国入世了！这对中国和世界差不多上一个好消息,一个有着划时代意义的标志性事件；对中国来说，将使改革更加深入，国门更加开放，市场经济更加完善和发达，真正开始融入全球经济的浪潮；对世界来说，将使国际间的经济联系更加隐秘，市场空间更加扩大，经济一体化、全球化的脚步大大加速。
一个更加开放的中国和一个更多中国人参与的世界，将同时显现在人们眼前！但是，对中国的企业和企业家来说，入世到底意味着什么呢？答案是一分为二的：一方面是市场机遇的增多，许多国家对中国的贸易壁垒和鄙视性关税将取消，中国企业将面对一个更加宽敞的国际市场，产品更有竞争力，因而拥有的进展机遇是前所未有的；另一方面则是市场风险的加大，国际资本抢滩中国，与中国企业发生面对面地竞争，中资外资不可幸免地将在国际、国内两个市场打响贴身肉搏战，因此面对的各种危机是空前庞大的。
一句话，入世意味着馅饼与陷阱共生，机遇和挑战并存，利益与风险同在！那么，中国的企业和企业家应该如何样应对入世的挑战呢？要正确回答这一问题，第一必须弄清晰中国企业的致命弱点怎么说在哪里？与众多国际巨鲸大鳄相比，中国企业的规模普遍偏小，在国际上不具备市场势力。
诚如大伙儿所知，中国汽车业的年产量加在一起，都不如美国通用一家多，技术品质更无法比拟。
因此，在中外企业遭遇战中，犹如一个小小孩和重量级拳王交手过招，争勇斗狠，优劣不言自明。
只是，规模小尽管是中国企业相比于国际企业的一大弱点，但却并非致命弱点，因为任何企业都有一个从小到大的进展过程，而不是一开始确实是业界“航母”。
实际上，经营治理水平的落后才是中国企业最脆弱的“软肋”，最严峻的致命伤，最常见的进展瓶颈，最要紧的差距所在！企业的经营治理港市、方法，与日益猛烈的市场竞争越来越不适应，不仅是中国企业至今未显现普遍繁荣的要紧缘故，也是中国企业难以和国际巨头抗衡的关键根由。
正式因为经营治理落后，许多企业连“自保”的能力都不足，在自家门口也会经常面临破产倒闭的灭顶之灾，就更谈不上能与国际市场上的“虎狼之师”对垒交锋了，一旦与国际资本相遇，中国企业的风险比将进一步增大，如临深潭，如履薄冰，一招不慎，将满盘皆输！然而，只要中国企业在经营治理水平上能够得到质的提高，在世界上处于领先地位，就不仅能迅速克服规模偏小、欠缺市场势力的弱点，而且在与强大的国际资本相遇时，也能做到镇定不迫、游刃有余，甚至达到“谈笑间，樯橹飞灰烟灭”的精湛境域。
企业诊断 报告总结
企业诊断报告总结一、背景介绍企业诊断是对企业经营状况、内外部环境进行全面系统分析和评价的一种管理工具。
通过对企业的组织结构、经营管理、市场竞争力、财务状况等各个方面的全面诊断，旨在找出企业存在的问题和隐患，并提供改进和发展的建议。
本次企业诊断针对某ABC企业进行，涵盖了组织结构、经营管理、市场竞争力以及财务状况等方面的考察。
通过收集数据、分析情况和与企业相关人员进行深入交流后，形成了以下总结报告。
二、问题分析1. 组织结构问题通过对企业的组织结构进行分析，发现ABC企业存在一些问题。
首先，部门功能划分不够明确，导致工作职责交叉重复，沟通协调不畅。
其次，领导层和员工之间沟通渠道较少，信息传递效率低下。
最后，企业内部协作机制不完善，缺乏团队合作精神。
2. 经营管理问题在经营管理方面，ABC企业存在一些亟待解决的问题。
首先，企业目标设定不明确，缺乏明确的发展战略和规划。
其次，员工绩效评估体系不健全，导致工作动力不足。
最后，对市场需求的敏感度较低，产品研发和改进不及时。
3. 市场竞争力问题通过对市场竞争力进行评估，发现ABC企业存在一些不容忽视的问题。
首先，企业对竞争对手的行为和市场变化的了解不够深入，缺乏市场情报的收集和分析能力。
其次，对产品品质和售后服务的关注度不够，影响了企业的口碑和客户满意度。
最后，市场拓展策略缺乏创新，未能适应市场需求的变化。
4. 财务状况问题在财务状况方面，ABC企业也存在一些问题。
首先，资金周转效率较低，导致企业资金链紧张。
其次，成本控制不力，导致企业盈利能力较弱。
最后，缺乏有效的财务分析和预测，无法提供科学的决策依据。
三、改进建议1. 优化组织结构针对组织结构问题，建议ABC企业优化部门划分，明确工作职责，并通过交流渠道的建立和信息共享来增强团队协作意识。
同时，可以加强领导层与员工间的沟通，建立良好的沟通机制。
2. 完善经营管理针对经营管理问题，建议ABC企业制定明确的目标和发展战略，建立健全的绩效评估体系，并对员工进行培训和激励，以激发其工作动力。
绩效分析与问题诊断
案例分析法
通过对类似问题的案例进行分析，找出问 题的解决方案。
04
人力资源绩效分析
员工绩效分析
员工绩效概览
了解员工整体绩效水平，找出绩效优秀和绩效较 差的员工。
绩效波动分析
分析员工绩效的波动情况，找出影响员工绩效的 关键因素。
绩效与能力的关系
研究员工绩效与能力之间的关系，为提升员工绩 效提供依据。
制定合理的人力资…
根据企业战略目标和业务发展需要，制定 合理的人力资源计划，确保人力资源的供 需平衡。
招聘与选拔
通过科学的招聘和选拔流程，吸引和选拔 优秀人才，提高人力资源质量和匹配度。
优化激励机制
建立科学的薪酬福利制度和激励措施，激 发员工的积极性和创造力，推动个人绩效 和企业绩效的提升。
培训与发展
。
薪酬公平性分析
02
评估薪酬的公平性，确保员工在薪酬方面的付出与回报成正比
。
薪酬与市场的关系
03
研究薪酬与市场之间的关系，确保公司薪酬水平在市场中具有
竞争力。
05
企业问题诊断实践
企业战略诊断
战略目标是否符合国家政策导向
企业战略目标的设定必须符合国家政策导向，顺应国家发展战略，否则可能面临政策风险 。
针对员工的实际需求和潜力，制定个性化 的培训和发展计划，提升员工的职业技能 和综合素质。
THANK YOU.
行业维度
比较组织与竞争对手在行业中的表 现。
绩效分析的方法
关键绩效指标（KPI）
通过测量与组织目标相关的关键指 标来评估绩效。
平衡计分卡（BSC）
使用多个维度（如财务、客户、内 部业务过程、学习与成长）来评估 绩效。
企业组织管理诊断报告(二)
企业组织管理诊断报告（二）引言概述：本文档是关于企业组织管理的诊断报告的第二部分，旨在深入分析企业组织管理的现状并提出有针对性的改进方案。
通过对企业组织结构、沟通流程、决策机制、领导风格和员工激励等方面的诊断与评估，可以为企业发展和提高绩效提供指导意见和建议。
一、企业组织结构1. 分析当前组织结构的优势和不足之处2. 评估组织结构对业务流程和团队合作的影响3. 提出针对性的调整建议，优化组织结构和职能分工4. 探讨团队协作和协同配合的机制和方法5. 引入现代化的组织架构原则，如平板化、网络化等二、沟通流程1. 分析当前沟通流程中存在的问题和瓶颈2. 评估沟通渠道和工具的有效性和适应性3. 探讨横向和纵向沟通的平衡与协调4. 提出改进建议，包括信息传递的规范化、畅通化和流程化5. 引入现代化的沟通技术和工具，如即时通讯平台、视频会议等三、决策机制1. 分析当前决策机制的决策效率和决策质量2. 评估决策层次和决策权限的合理性和适应性3. 探讨决策过程中的信息收集与分析4. 提出改进建议，包括决策的透明度、公正性和参与性5. 引入现代化的决策工具和方法，如数据分析、决策模型等四、领导风格1. 分析当前领导风格对员工激励和团队管理的影响2. 评估领导者的能力和决策方式的理性性与偏见3. 探讨激发员工潜力和发展的方法和途径4. 提出改进建议，包括给予员工更多的自主权和支持5. 引入现代化的领导理念和方法，如情绪智力、敏捷领导等五、员工激励1. 分析当前员工激励机制的有效性和公平性2. 评估员工绩效评估和奖励制度的科学性和公正性3. 探讨薪酬体系和员工培训发展的关系4. 提出改进建议，包括激励激励措施的差异化和个性化5. 引入现代化的员工激励方式和方法，如绩效奖励、员工福利等总结：通过对企业组织管理的诊断与评估，我们可以发现存在的问题和不足，并提出了相应的改进方案。
优化组织结构、改善沟通流程、完善决策机制、培育良好的领导风格和激励机制是提升企业绩效和发展的重要途径。
企业绩效管理诊断(二)
企业人才管理绩效管理诊断1、企业人才管理岗位体系岗位管理主要是解决岗位责权匹配问题，岗位管理体系设计包括岗位序列及层级设计、工作分析与岗位设置。
岗位序列和岗位层级要与公司组织结构相适应，只有这样，公司的薪酬激励体系、绩效管理体系才能发挥作用。
一个组织的正常运转需要由特定的人及时完成特定的工作来保障，工作分析就是通过对特定工作的任务、性质、价值的研究分析，确定何种条件的员工适合该岗位工作，确定该岗位的工作责任、权利、任职资格等内容的过程。
工作分析的结果是岗位说明书。
通过工作分析，可以明确各个岗位的岗位职责以及任职资格条件，在招聘时可以清楚什么样的人能够胜任岗位工作，在制订培训计划时也可以清楚地知道各个岗位的工作职责、员工目前的差距以及在哪些方面应该加强培训等。
工作分析对绩效管理的作用体现在：第一，岗位的特点决定绩效考核体系的设计。
绩效考核体系包括绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核者、信息来源及结果应用等几个方面。
某些岗位工作成果在比较短的时间内就可以表现出来，如生产工人、销售人员等，考核应该选择较短的周期，比如月度考核；有些岗位工作成果在短时间内体现不出来，如中高层管理人员、技术研发人员，考核应该选择较长的周期，如季度、半年度考核。
第二，岗位职责是设定绩效指标的基础。
对岗位任职者进行绩效管理，首先要确定岗位考核的关键业绩考核指标。
由于关键业绩考核指标是根据公司发展战略来制定的，岗位职责是为实现公司发展战略服务的，因而关键业绩考核指标是由岗位的职责决定的，可以说岗位职责是设定绩效考核指标的基础。
当公司发展战略调整后，公司的组织结构、岗位设置、岗位职责、绩效指标都应随之调整，以便适应变化后的情况需要。
2、薪酬管理体系完善的薪酬管理体系对绩效管理的有效推进是非常关键的，薪酬体系和绩效体系是紧密联系的，完善的薪酬管理体系能体现内外部公平，具有激励作用。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计。
企业诊断结果分析报告范文
企业诊断结果分析报告范文一、引言企业诊断是对企业内外环境进行全面、深入的调研和分析，找出企业存在的问题和隐患，并提出改进措施的过程。
本报告旨在对某企业进行诊断结果的分析和解读，总结问题，并提出相应的建议，以帮助企业实现长期可持续的发展。
二、诊断结果1. 内部环境分析1.1 人力资源管理根据调研结果，企业存在以下问题：1. 人员流动率高：公司薪资福利待遇不具竞争力，导致员工流失率较高。
2. 培训体系不完善：公司缺乏有效的培训机制和计划，导致员工技能和知识水平提升不足。
3. 绩效评估不公平：公司绩效评估标准不明确，导致员工绩效评估结果不公平。
针对以上问题，建议公司制定完善的薪资福利制度，并加强员工培训计划的实施。
此外，建议公司制定明确的绩效评估标准，确保公平性和准确性。
1.2 财务管理财务管理方面，企业存在以下问题：1. 资金利用率不高：企业现金流管理不善，导致资金利用率较低。
2. 费用管控不力：企业在人员开支、宣传费用等方面管控不力，造成了财务负担。
为解决这些问题，建议企业制定更加严谨的现金流管理制度，并强化费用管控措施，提高公司资金利用效率。
2. 外部环境分析2.1 市场竞争通过对市场竞争的调研，发现以下问题：1. 市场份额下降：企业在市场上的竞争力下降，导致市场份额减少。
2. 产品差异化不足：企业产品同质化严重，缺乏差异化竞争优势。
3. 价格竞争激烈：市场上价格战频繁，企业利润空间受到压制。
针对以上问题，建议企业进行市场调研，制定市场营销策略，寻找市场差异化的竞争优势，并根据市场需求调整产品定位和定价策略。
2.2 法律政策环境调研发现，企业在法律政策环境方面存在以下问题：1. 法律合规意识不强：企业在合规方面存在缺失，可能面临法律风险。
2. 政策变化风险大：政策环境不稳定，企业经营面临不确定性。
为解决这些问题，企业应加强法律合规意识的培养，建立健全的法律合规体系，并关注政策变化，制定应对策略。
组织绩效诊断：绩效问题确认、绩效诊断、明确改进目标
组织绩效诊断：绩效问题确认、绩效诊断、明确改进目标组织绩效分析组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。
组织绩效分析指的是对正式组织的绩效完成情况的检视和分析，对组织绩效的分析包括对个体组织的绩效诊断、多组织基于指标、部门、领域、绩效差距等维度的横向或纵向的绩效分析。
对组织绩效的分析也应该形成绩效分析报告，以供管理改进。
组织绩效诊断组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的，这还需要考虑个人绩效与组织绩效的关联性。
组织绩效诊断是指系统地对组织、流程、团队直至个人的现实绩效和期望绩效进行定义，检视异常，形成绩效改进的方案。
组织绩效诊断多数是在公司各部门的组织绩效考核之后，针对一些异常部门进行重点诊断。
组织绩效不佳的表现很多，如生产效率下降、质量问题突出、员工积极性不高等，我们也可以为此找到很多的原因，如绩效考核不公平、技术人员能力不强、部门职责混乱等。
但如何才能够透过现象抓住问题的本质，从而帮助组织找到问题的根源呢？这就需要一个系统的组织绩效诊断。
组织绩效诊断流程如下所示。
1.绩效问题确认绩效问题，多数是围绕当前的绩效产出形成的，如在产量、质量、进度、成本等方面没有达到期望目标，这种低绩效也反过来导致了组织目前的困境，如员工士气低落、工作流程低效等。
因此，我们不能把低绩效的问题本身和它表现出来的现象或原因混为一谈。
这些低绩效的问题，我们也可以从公司运营的记录上发现或者直接从被考核主管打成低绩效等级的团队中进行挖掘。
2.绩效诊断我们可以建立影响组织绩效的4个变量和问题产生的4个层级的矩阵对绩效不良原因进行分析。
组织绩效诊断矩阵如表所示。
组织绩效的诊断通过具体的经营或管理数据，结合访谈、问卷调查的方式来进行。
3.明确改进目标为了明确绩效改进的目标，需要确定与组织、流程、团队、个人4个层次相对应的绩效产出，每个层面的绩效产出可以从数量、质量、成本、时间的角度进行设计。
绩效分析与问题诊断(2)
1/20 ※診斷及項目推動十大流程(4-10) 4. 分析員工個別績效現況 5. 設定積效管理基準和目標
(績效問題診斷) 6. 設計診斷工具 7. 確認績效差距 8. 選擇改善方案(設計改善方案) 9. 激勵及授權員工進行變革 10. 管理改善流程
• 實做案例- *******集團IDP專案 • 成功推動績效顧問案十大因素 • Q&A及結訓
績效管理內容 系統化改善績效
組織環境 問題界定及解決之道
回饋資訊 自我管理及改善 與績效目標直接相關事項 顧客服務滿意
其他項目
績效改善技術 ☼ ☼
☼
個人績效強化 ☼
☼ ☼
績效顧問 ☼ ☼ ☼ ☼
☼
協同顧問協議書Fb003
Collaborative Consulting Checklist
• 顧問與企業關係是50/50 • 雙方同意:
Financial Customers
績效分析與顧問診斷
課程大綱
1/19 ※ 基礎觀念: • 邁向一個更成功的企業 • 模擬企業及基本資料設定 • 企業管理顧問協同角色: • 組織診斷圖類型及基本診斷 • 面談程序:
※診斷及項目推動十大流程(1-3) • 全面價值創造型組織模塊 • 平衡計分卡及設計流程 1. 訂一份雙方滿意的合約(合約) 2. 設計工作主要推動程序(績效分析) 3. 分析組織績效現況
- 協同合作帶動成功
- 投入更多時間完成工作 - 協同工作內容: 分析、計劃、執行和評量成果
- 雙方共同控制進度 - 顧問是老師也是學生 - 資源分配(時間、經費和人員)由雙方共同決定 - 專案所需信息由雙方討論後提出需求 - 雙方應進行必要且有效溝通 - 推動程序應由雙方共同參與
完整版企业绩效体系建设问题的诊断与改善
企业绩效体系建设问题的诊断与改善每到周五分享时，都有一种莫名的惶恐：因为又要揭自己单位的老底。
通过对绩效考核方式、目标、工具、阻力等方面的分享和学习，回首自己单位在绩效体系建设方面的成绩和需要优化的问题时，仍需静下心来，从各方面进行反省，寻找较适合的改善建议，其中也包括对自己原来曾经服务过的单位存在的问题进行疏理。
1、绩效理念未形成。
我认为，所谓的绩效理念，就是指公司内部有一种全力以赴、努力工作的气氛，大家都是在想办法、找技巧、借资源等想把工作尽快保质保量的完成好，而不是在未完成工作时想方设法找借口找理由搪塞。
如果没有相对较一致、有正气、带正能量的绩效理念作基础，即使勉强推行绩效考核，也只能是“雷打得凶，雨不会下”，起不到绩效考核的目的。
这样的理念，需要各级领导在各种场合给予下属灌输、讲解、疏导，日渐形成公司的企业文化中的行为习惯。
在这方面，本单位是做得不够的，在不少场合出现过某些领导对工作拖拉、找借口、拒绝接受工作、不及时布置和检查下属工作的现象，这种情况如果不得到及时改善，将形成“破窗效应”，我认为，全面引入“执行力”的单因素考核是比较合适的，这需要公司领导意识到，并全力支持方可扭转目前局面。
2、公司无清晰目标。
目前，公司没有1年、3年、5年在产量、质量、行政、人事、财务指标等方面的量化目标，各部门各岗位的目标也无从谈起，这与公司创立不久、不少工作都是凭着原来经验进行有关，由于公司是OEM代工厂，一切以制造为中心，能够及时合格提供满足客户数量的产品是最为关键的，但是客户每年每月下的订单是没有准确数量的，也是随着市场行情有着较大的变化，所以，每月完成多少、需要多少员工都是临时决定的，这就是所谓“计划不如变化”的真实版吧。
其实，这种情况下也可以列出短期工作目标来进行考核的，只是需要各部门领导与其下属充分认识到“工作考核”与“不考核”是有很大区别的，无清晰量化目标也可以工作计划（周和月）来进行检查、考核的。
绩效分析与问题诊断
绩效分析与问题诊断1. 引言绩效分析是组织对员工工作表现进行评估和分析的过程，通过对绩效数据的收集和分析，可以帮助组织了解员工的工作表现情况，并识别出潜在的问题和改进机会。
问题诊断是在绩效分析的基础上，对问题进行深入分析和诊断，以找出问题的根本原因，并提出相应的解决方案。
本文将介绍绩效分析与问题诊断的基本概念、方法和步骤，并结合实际案例进行说明，以帮助读者更好地理解和应用该方法。
2. 绩效分析的基本概念与方法2.1 绩效分析的概念绩效分析是通过对员工的工作表现进行评估和分析，来了解员工工作状况的过程。
绩效分析可以帮助组织了解员工的工作能力、工作态度和工作效果，以便进行薪酬、晋升和培训等管理决策。
2.2 绩效分析的方法绩效分析可以采用多种方法，常用的方法包括：•定期评估：通过定期进行绩效评估，收集员工的工作表现数据，如完成情况、质量水平、工作态度等。
•自评与他评：既可以由员工自己评估自己的工作表现，也可以由直接上级或同事评估。
•360度评估：通过多方评估，包括上级、下级、同事和客户等对员工的评估，全面了解员工的工作表现。
•数据分析：通过收集和分析绩效数据，比如工作完成情况、工作效率等指标，识别出是否存在绩效问题。
3. 问题诊断的基本概念与步骤3.1 问题诊断的概念问题诊断是在绩效分析的基础上，对问题进行深入分析和诊断，以找出问题的根本原因，并提出相应的解决方案。
问题诊断可以帮助组织找出绩效问题的核心因素，并采取相应的措施进行改进。
3.2 问题诊断的步骤问题诊断通常包括以下步骤：•收集信息：收集与问题有关的各种信息和数据，包括绩效数据、工作流程、员工反馈等。
•分析数据：对收集到的信息和数据进行分析，找出问题的根本原因和相关因素。
•确定解决方案：根据问题的诊断结果，提出相应的解决方案和改进措施。
•实施措施：将确定的解决方案转化为具体的行动计划，并进行实施。
•监控评估：对实施的措施进行监控和评估，评估改进效果和成果。
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課程大綱
1/19 ※ 基礎觀念: • 邁向一個更成功的企業 • 模擬企業及基本資料設定 • 企業管理顧問協同角色: • 組織診斷圖類型及基本診斷 • 面談程序:
※診斷及項目推動十大流程(1-3) • 全面價值創造型組織模塊 • 平衡計分卡及設計流程 1. 訂一份雙方滿意的合約(合約) 2. 設計工作主要推動程序(績效分析) 3. 分析組織績效現況
分析組織動力(dynamics) 以相關資訊質問相關個人並建立網絡 集中於企業整體營運面 配合客戶需求提供多樣性改善方案
2. 內容:
以專案關聯因素為導向 界定組織問題 收集、排序和分析數據
3. 參考材料:
界定並找出關鍵性資訊 提供多樣化改善資源 運用資料去發展改善計劃
績效技術、績效強化及績效顧問間之關係
維持 改善 創新
為何要聘請顧問？
• 由績效現況，分析和評量企業現在做的工 作，什麼是對的、什麼是負面的，並協同 企業計劃和執行改善方案。
顧問扮演的角色
• 企業改善需求分析者 • 談判者 • 發證者 • 面談者 • 反饋專家 • 討論促進者Facilitator • 說明者 • 評量者 • 組織協助者 • 專案項目設計者 • 專案項目管理者 • 溝通管道 • 主管協同工作者 • 專業專家 • 變革管理者
績效管理內容 系統化改善績效
組織環境 問題界定及解決之道
回饋資訊 自我管理及改善 與績效目標直接相關事項 顧客服務滿意
其他項目
績效改善技術 ☼ ☼
☼
個人績效強化 ☼
☼ ☼
績效顧問 ☼ ☼ ☼ ☼
☼
協同顧問協議書Fb003
Collaborative Consulting Checklist
• 顧問與企業關係是50/50 • 雙方同意:
• 設定無法達成之目標 • 績效目標與實際表現有過大差距 • 訓練不足 • 資源不足 • 缺乏支持 • 設備損壞或過時 • 缺乏專業知識或技能 • 時機點不佳 • 有憤怒、害怕、沮喪、及無法控制之情緒 • 欠缺調整彈性 • 缺乏自制能力 • 展現不道德行為 • 在不安全或恐懼的環境中工作 • 企業目標不明確
錄像觀摩: 成功企業之特質Fb001
成功企業之特質
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及創以持時新提續滿升及進足突品行客破質培戶增育需加人求附才加價值(為目標 管上有優流及品持理下效質程時質續(同的的維堅改改者心管護持善領善的、理客導)企目戶團圖標關隊心明係確
高績效組織之條件
1. 培訓部門組織圖
人資總監
2. 項目主要關係人角色圖:
培訓經理 項目分析和評估
外訓經理
企業講師
應建立如何關係？
3. 外部影響圖:
3 主管
20 主要 客戶
本項目
內訓經理
培訓設計人員
培訓幹部
行政助理
主要客戶 技術及體系信息來源
專案執行主管
10 全職職員
4. 項目時程表:
工作流程會議
Q1 Q2 Q3 Q4
xx
xx
x
x
x
x
C1A1:績效診斷資訊三十要項
1. 現階段績效表現 2. 期待之績效表現 3. 差異(GAP)定義 4. 激勵 5. 誘因 6. 獎勵 7. 績效目標 8. 期望事項 9. 歧異(bias) 10. 懲罰 11. 回饋系統 12. 智力職能(Intellectual) 13. 體能職能(Physical) 14. 情感職能(Emotional) 15. 工作技能(Job skills)
16. 工作知識 17. 工作數據 18. 石間要求 19. 財務來源 20. 工作資訊 21. 工作流程 22. 薪水 23. 福利 24. 工具和設備 25. 工作環境 26. 訓練/ 職涯發展技劃 27. 監督體系 28. 管理體系 29. 用人方式 30. 事業發展目標
C2A2: 影響績效表現不良之原因
- 協同合作帶動成功
- 投入更多時間完成工作 - 協同工作內容: 分析、計劃、執行和評量成果
- 雙方共同控制進度 - 顧問是老師也是學生 - 資源分配(時間、經費和人員)由雙方共同決定 - 專案所需信息由雙方討論後提出需求 - 雙方應進行必要且有效溝通 - 推動程序應由雙方共同參與
診斷用組織圖類型
培訓師和顧問師的差異
培訓技巧:
1. 與組織關聯性:
管理組織動力 激勵個人去學習 集中於學習面 配合課程提供多樣性教學技巧
2. 內容:
以教學目標為導向 依據課程大綱教學
3. 參考材料:
相關圖表、文件、資訊、人口分佈狀況 學習使用教具及操控機器 運用教學媒體激發學習動力
問題分析技巧:
1. 與組織關聯性:
The Elements of High-Performance Organization(HPO)
Source: Ken Blanchard Companies.
S.C.O.R.E
權利與資訊分享
Employer Of Choice
HPO
Linked by Culture
何謂績效
行為
結果
績效是:
(VALUABLE OUTPUT)
不期望成果
有效的績效管理，必須透過績效計劃和績效管理體系發展出來。
企業是營利機構， 存在之目的有三:
創造利潤 創造價值 永續經營
模擬企業
• 貴組選擇一名組員公司做模擬企業，供練 習用，所提供資料不必完全真實。
• 其它組員分成三類:
- 組長: 首席顧問 - 觀察員:由一名組員擔任，協助講師搜集信息及觀察各
A summary term used to include the BEHAVIORS and the ACCOMPLISHMENT
Produced by the behavior (Source: HPT, USA).
BEHAVIOR (ACTIONS)
行為
監督及修正
期望成果
價值導向之成果
ACCOMPLISHMENT (Result)
組活動進行程序是否依要求進行 - 業務經理:由一名組員擔任，執行業務規劃及執行角色 - 顧問群: 其他組員擔任顧問角色
• 基本資料調查: (附表Fb002)
XYZ公司商業需要為何?
商業需要：
XYZ公司績效需要為何?
商業需要： 績效需要
高績效組織
員
經工
營素
改質
善發
+
展
績
效 分
-
析
與
診
斷
組織 現況
1/20 ※診斷及項目推動十大流程(4-10) 4. 分析員工個別績效現況 5. 設定積效管理基準和目標
(績效問題診斷) 6. 設計診斷工具 7. 確認績效差距 8. 選擇改善方案(設計改善方案) 9. 激勵及授權員工進行變革 10. 管理改善流程
• 實做案例- *******集團IDP專案 • 成功推動績效顧問案十大因素 • Q&A及結訓