第七章 跨国公司的组织管理
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第七章 跨国公司的组织管理
通过本章的学习了解熟悉跨国公司的组织 结构；了解跨国公司的管理控制体系。
第一节 跨国公司的组织结构概述 一、跨国公司组织结构的含义
跨国公司的组织结构,是为实现跨国经 营目标而确定的一种内部权力、责任、控 制和协调关系的形式。 涉及跨国公司内部各部门之间、岗位 之间及员工之间的相互联系,公司内部的决 策和控制系统。
3、全球地区组织结构的缺点： ①在地区结构里,容易出现重视地区业绩,而 忽视公司的全球战略目标。 ②以地区为中心的组织形式,往往会忽略产 品改进、技术转让及地区间的技术协作。 ③采取地区结构的公司,各个地区往往重复 设置机构,造成人员重叠。
（四）全球产品组织结构
• 这种组织结构根据主要产品的种类及其相 关服务的特点设置部门,负责管理和协调不 同类型产品的跨国生产经营活动。 • 产品组织结构如图7-4所示。（见教材178）
（五）混合式（矩阵式）结构
• 通常所见的一种混合式结构,是既有国际部又有全 球性产品部的混合式结构。（教材179图7-5） • 混合式结构可进一步演化为矩阵式组织结构。 （教材180图7-6）这种矩阵式组织形式,是由于公 司业务中实际存在的多维依存关系而形成的一种 新的网状或矩阵式组织结构。
• 采用矩阵式结构,有利于应付复杂的国际业 务环境。当公司承受来自几个层面的压力 时,这种形式便于应付产品竞争的压力、技 术发展的压力、东道国的压力等多方影响, 并能将市场、竞争及环境等因素联系起来, 以便进行综合分析和处置。 • 矩阵式结构普遍存在的弱点是：组织结构 的复杂性,使各层次的关系和利益难以完全 协调一致。
3、国际业务部形式存在的问题：
①潜在的渠道梗塞。国际业务部在技术和产品专长方 面必须依靠国内产品部。 ②内、外销之争可能影响出口。国内产品部往往不愿 意牺牲国内市场去支持出口订单。 ③限制了整个公司管理才能的发挥。设立国际业务部, 将公司各产品部、地区部的一切国外业务集中于一 个部门,客观上产生了与国际部的关系问题。
（二）全球职能组织结构
• 在这种组织结构中,企业总部制定跨国经营 战略,各职能部门负责管理属于本部门的国 内、外一切生产经营活动。 • 职能组织结构如图7-2所示。（见教材176）
1、全球职能组织结构的适用条件 • 全球职能组织结构适用于产品品种不多、 市场相对稳定的企业。
2、全球职能组织结构的优点： ①注重业务机能专业化,根据主要的业务要求 来划分和规定工作职能。 ②强调集中控制,由专业化经理对整个公司 维持主线控制。 ③成本核算和利润获取的主要职责集中在公 司上层,不会导致各利润中心彼此冲突的情 况出现。
3、管理人员适应变化的能力。跨国公司所 处经营环境不断发生的变化,以及跨国公司 的业务扩展和经营战略的调整,都会对组织 结构的调整提出要求。
第三节 跨国公司的管理控制体制
一、管理控制的必要性
• 跨国公司对其经营活动的控制是一个调节 过程,即通过保持公司系统而稳定的生产经 营管理活动,从而实现公司总目标的不断调 节过程。 • 跨国公司对其经营活动进行控制的目的有 以下三个方面：
3、全球职能组织结构的缺点： ①各职能部门相对独立,不利于相互之间的信 息交流与沟通； ②海外分公司面对多头领导,要向不同职能 部门汇报； ③不同职能部门对海外子公司经营业绩的评 价可能不同,不利于综合考核跨国经营活动。
（三）全球地区组织结构
• 全球地区结构是由各地区经理负责某一地区相应 的职能,公司总部仍保留全球战略计划和控制权力。 • 这种组织结构将整个公司业务分成若干个地区,每 一地区对公司总裁负责。在政策许可范围内,地区 组织对地区内所有活动有充分的管理权和控制权。 • 地区组织结构可分为两类:一类是地区—职能式结 构,另一类是地区—产品式结构。
2、实行多国战略的跨国公司,海外子公司数 量多,区域分散,对在不同东道国生产的产 品要根据当地的市场需求情况,进行适应性 调整。这要求公司按地理位置把国外业务 分成不同区域,设立地区分部,根据本地区 各东道国的特点管理和协调地区内的生产 经营活动。因此，地区组织结构适合于多 国公司。
3、实行全球战略的跨国公司,即全球公司的 产品品种多,产品标准化程度高,多数产品 已具有全球性市场。这要求公司以产品为 核心,从全球市场角度统一管理和协调跨国 经营活动。按产品设置部门可以满足这种 要求。因此,产品组织结构适合于全球公司。
二、跨国公司组织结构的选择 研究选择那种组织结构形式,要从多方面考虑。
（一）跨国经营战略与组织结构 • 跨国公司的组织结构是保证其跨国经营战 略有效实施的一个重要条件。因此,公司选 择的组织结构形式必须与其跨国经营战略 一致。
1、实行国际战略的跨国公司,多数处于跨国 的初期阶段,海外子公司数量少、规模小, 国外业务在整个公司中所占比重较小,只需 设立一个专门部门管理和协调国外业务。 因此,国际业务部组织结构适合于国际公司。
4、实行跨国战略的跨国公司,海外子公司数 量多、规模大；产品品种多,部分产品属于 全国性产品;另一部分产品则需要根据不同 东道国的市场需求进行适应性调整。跨国 经营活动分布的行业多,区域分散。这要求 公司建立较为复杂的,既包含产品部门也包 含地区部门的组织结构。因此,混合组织结 构或矩阵组织结构适合于实行跨国战略的 公司。
（二）国际部阶段 • 随着企业跨国经营规模的扩大,海外子公司 不断增加,要求企业建立一个独立的部门, 与国内各部门的业务分开,专门负责开拓跨 国经营业务,处理跨国经营中的特殊问题。
（三）跨国性组织结构阶段
1、实行多国经营战略的企业通常采取以地区为导向 的组织结构,总公司设立不同部门负责管理和协调 不同地区的跨国生产经营活动。 2、实行全球经营战略的企业通常采取以产品为导向 的组织结构,总公司设立不同部门负责管理和协调 不同产品的跨国生产活动。 3、实行跨国经营战略的企业采取以地区导向和产品 导向相结合的某种网络一体化式的组织结构,负责 不同地区的部门与负责不同产品的部门交叉在一 起,管理和协调跨国生产经营活动。
第二节 跨国公司组织结构的基本形式及选择
一、组织结构的基本形式 各种组织形式都有其各自的使用条件,也有 各自的优缺点。每个跨国公司应根据各自 业务的特点,选择最适合本公司的组织结构 形式。
（一）国际业务部 • 这种组织结构是在国内企业组织结构的基 础上增设一个专门负责国际业务的部门,其 他部门均负责国内业务。其组织结构如图 7-1所示。（见教材174页） • 这种组织结构是跨国公司发展早期阶段采 取的一种组织结构的基本形式。
1、管理人员的经营思想。跨国公司中的管 理人员若敢于创新,勇于冒险,富于开拓精 神,则在管理上就可以采用分权程度较高的 组织结构形式;如果管理人员思想比较保守, 缺少独立承担风险开拓业务的能力,则在管 理上应采用集权程度较高的组织结构形式。
2、管理人员的业务素质,尤其是跨国经营 管理的能力与经验。如果跨国公司中高级 管理人员具有丰富的跨国经营管理经验,高 素质管理人员较多,组织结构形式的选择会 具有更大余地。
二、跨国公司组织结构设置的原则
为了保证跨国公司内部各部门、各层 次权力和责任的配置及作用的发挥,组织结 构的设计和建立必须遵循以下原则:
（一）一般原则
1、组织结构的目标 • 组织管理要服从“管理的目标原则”。所 谓 管理的目标原则是指任何管理过程都必须 从明确目标和确定目标开始。跨国公司的 组织结构是为保证跨国经营战略的顺利实 施而建立的。
1、全球产品组织结构的适用条件
①存在产品的全球性市场,即多数国家对产品的需 求具有趋同现象,产品不需要进行适应性调整; ②产品品种较多,产品标准化程度较高,可以进行大 规模生产； ③东道国国内的进口壁垒较低,产品及其零部件的 运输成本较低,可以在全球范围内统一组织产品的 生产和销售。
2、全球产品组织结构的优点： ①强调产品和技术。以产品和技术为重点,鼓 励全球性产品规划。 ②加强统一管理。产品计划建立在全球范围 的基础上,在产品信息和新产品技术方面无 国内、国外之分。 ③最大限度的缩小国内和国外的业务差别。
三、跨国公司组织结构的演变过程 • 跨国公司的组织结构不是一成不变的,而是 随着内部和外部条件的变化发生着改变。 • 一般来说,跨国公司组织结构的演变大体经 历了三个阶段：
（一）出口部阶段
1、在凭借出口方式进入外国市场的初期阶段, 企业通常委托独立经营的贸易公司代理其 出口业务。 2、产品的出口量不断增大,企业设立出口部, 专门负责出口业务,并逐步在国外建立自己 的销售、服务和仓储机构。
3、全球产品组织结构的缺点：
①消弱了有国外业务知识和专长人员的职责。 ②不利于中央层的集中统一。公司上层领导对各自 为政的不同产品部难以形成统一的决策。 ③机构设置重叠。不同的产品部在一个国家内重叠 设机构,不易协调。 ④地区性功能被削弱。不同产品部可能会同时在国 外某一地区开展业务,但互不通气,也就无法相互 利用对方的经验和知识。
3、各管理层的权力和责任 • 这个问题涉及跨国公司内部的部门划分。 • 由于各个公司均是公司组织管理系统的有 机组成部分,每个部门中的管理人员,上至 部门负责人,下至一般员工,都必须明确自 己的职责,保证在整个组织系统中部门职能 的有效发挥。
（二）特有原则
不同的跨国公司,其组织管理也会不同。
1、要符合技术与产品的要求。 • 组织结构的建立必须与企业基础技术的研 究与开发、工程设备的设计与制造、产品 设计与改进、工厂制造管理、销售前后的 技术服务等环节相适应。
2、要符合职能与专业的要求。 • 企业总体上的生产经营职能是由诸多具体 职能共同起作用的。每项职能又包括若干 专业。建立企业的组织结构,重点在于对各 个职能、专业进行充分考查，恰当地做出 安排。
3、要符合地区与环境的要求。 • 跨国公司还应该掌握业务经营地区(即目标 市场)的专门知识,如当地政治、经济、社 会结构、政府、消费群构成、日常生活、 风俗习惯等,充分考虑这些因素对跨国公司 生产经营的影响,并且在组织结构上满足其 特殊的要求。
1、国际业务部的适用条件： ①企业出口业务量小,产品品种较少,且产品 的产量规模不大; ②国外市场在地理上较为集中,国外业务的 好坏对企业影响不大,因此企业无须考虑产 品适应性和采取不同的市场营销战略。
2、国际业务部形式的优点 ①集中国际业务； ②有利于形成统一的国际市场观念,制定必 要的策略； ③有关国外业务,统一由一个机构指挥； ④有利于正确处理国内业务和国际业务的关 系。
2、管理范围与管理层次 • 管理范围是指组织中一个上级管理人员能 有效管辖的下级部门或人员的数量。在组 织中为了保证统一和协调的有效性,必须建 立一个不中断的等级链，这个等级链由上 至下划分为不同的管理层次。
• 在一定组织规模条件下,管理范围越大,则 管理层次就越小，相应的组织结构类型称 为扁平结构;管理范围越小,管理层次就越 多,相应的组织结构类型称为高型结构。
1、全球地区组织结构的适用条件 ①产品品种数量不多,各地区及地区内各东道 国对产品要求的差异性较大; ②东道国的关税壁垒较高,设在东道国的子 公司的生产经营以满足当地市场需求为主; ③跨国经营活动的区域分布较为分散。
2、全球地区组织结构的优点： ①实现了地区性分散化。以地区为单位,使公 司对不同地区和不同国家的环境能作出针 对性较强的决策。 ②有利于适应不同市场的需要。地区性结构 以子公司为利润中心,使商品更能适应当地 市场的特殊需要。 ③有利于地区职能机构的相互配合。
（二）企业的跨国经营程度
• 企业的跨国经营程度可以用不同指标衡量, 具有代表性的两个指标是： Байду номын сангаас、国外销售额占销售总额的百分比; 2、国外生产的多样性,即跨国经营的产品品 种的数量； • 一般来说,企业的跨国经营程度不同,所采 用的组织结构形式也不相同。
（三）管理人员的能力 • 跨国公司中管理人员的经营思想、业务素 质和对外部条件变化的适应能力对其特定 组织结构形式的选择具有重要影响。
通过本章的学习了解熟悉跨国公司的组织 结构；了解跨国公司的管理控制体系。
第一节 跨国公司的组织结构概述 一、跨国公司组织结构的含义
跨国公司的组织结构,是为实现跨国经 营目标而确定的一种内部权力、责任、控 制和协调关系的形式。 涉及跨国公司内部各部门之间、岗位 之间及员工之间的相互联系,公司内部的决 策和控制系统。
3、全球地区组织结构的缺点： ①在地区结构里,容易出现重视地区业绩,而 忽视公司的全球战略目标。 ②以地区为中心的组织形式,往往会忽略产 品改进、技术转让及地区间的技术协作。 ③采取地区结构的公司,各个地区往往重复 设置机构,造成人员重叠。
（四）全球产品组织结构
• 这种组织结构根据主要产品的种类及其相 关服务的特点设置部门,负责管理和协调不 同类型产品的跨国生产经营活动。 • 产品组织结构如图7-4所示。（见教材178）
（五）混合式（矩阵式）结构
• 通常所见的一种混合式结构,是既有国际部又有全 球性产品部的混合式结构。（教材179图7-5） • 混合式结构可进一步演化为矩阵式组织结构。 （教材180图7-6）这种矩阵式组织形式,是由于公 司业务中实际存在的多维依存关系而形成的一种 新的网状或矩阵式组织结构。
• 采用矩阵式结构,有利于应付复杂的国际业 务环境。当公司承受来自几个层面的压力 时,这种形式便于应付产品竞争的压力、技 术发展的压力、东道国的压力等多方影响, 并能将市场、竞争及环境等因素联系起来, 以便进行综合分析和处置。 • 矩阵式结构普遍存在的弱点是：组织结构 的复杂性,使各层次的关系和利益难以完全 协调一致。
3、国际业务部形式存在的问题：
①潜在的渠道梗塞。国际业务部在技术和产品专长方 面必须依靠国内产品部。 ②内、外销之争可能影响出口。国内产品部往往不愿 意牺牲国内市场去支持出口订单。 ③限制了整个公司管理才能的发挥。设立国际业务部, 将公司各产品部、地区部的一切国外业务集中于一 个部门,客观上产生了与国际部的关系问题。
（二）全球职能组织结构
• 在这种组织结构中,企业总部制定跨国经营 战略,各职能部门负责管理属于本部门的国 内、外一切生产经营活动。 • 职能组织结构如图7-2所示。（见教材176）
1、全球职能组织结构的适用条件 • 全球职能组织结构适用于产品品种不多、 市场相对稳定的企业。
2、全球职能组织结构的优点： ①注重业务机能专业化,根据主要的业务要求 来划分和规定工作职能。 ②强调集中控制,由专业化经理对整个公司 维持主线控制。 ③成本核算和利润获取的主要职责集中在公 司上层,不会导致各利润中心彼此冲突的情 况出现。
3、管理人员适应变化的能力。跨国公司所 处经营环境不断发生的变化,以及跨国公司 的业务扩展和经营战略的调整,都会对组织 结构的调整提出要求。
第三节 跨国公司的管理控制体制
一、管理控制的必要性
• 跨国公司对其经营活动的控制是一个调节 过程,即通过保持公司系统而稳定的生产经 营管理活动,从而实现公司总目标的不断调 节过程。 • 跨国公司对其经营活动进行控制的目的有 以下三个方面：
3、全球职能组织结构的缺点： ①各职能部门相对独立,不利于相互之间的信 息交流与沟通； ②海外分公司面对多头领导,要向不同职能 部门汇报； ③不同职能部门对海外子公司经营业绩的评 价可能不同,不利于综合考核跨国经营活动。
（三）全球地区组织结构
• 全球地区结构是由各地区经理负责某一地区相应 的职能,公司总部仍保留全球战略计划和控制权力。 • 这种组织结构将整个公司业务分成若干个地区,每 一地区对公司总裁负责。在政策许可范围内,地区 组织对地区内所有活动有充分的管理权和控制权。 • 地区组织结构可分为两类:一类是地区—职能式结 构,另一类是地区—产品式结构。
2、实行多国战略的跨国公司,海外子公司数 量多,区域分散,对在不同东道国生产的产 品要根据当地的市场需求情况,进行适应性 调整。这要求公司按地理位置把国外业务 分成不同区域,设立地区分部,根据本地区 各东道国的特点管理和协调地区内的生产 经营活动。因此，地区组织结构适合于多 国公司。
3、实行全球战略的跨国公司,即全球公司的 产品品种多,产品标准化程度高,多数产品 已具有全球性市场。这要求公司以产品为 核心,从全球市场角度统一管理和协调跨国 经营活动。按产品设置部门可以满足这种 要求。因此,产品组织结构适合于全球公司。
二、跨国公司组织结构的选择 研究选择那种组织结构形式,要从多方面考虑。
（一）跨国经营战略与组织结构 • 跨国公司的组织结构是保证其跨国经营战 略有效实施的一个重要条件。因此,公司选 择的组织结构形式必须与其跨国经营战略 一致。
1、实行国际战略的跨国公司,多数处于跨国 的初期阶段,海外子公司数量少、规模小, 国外业务在整个公司中所占比重较小,只需 设立一个专门部门管理和协调国外业务。 因此,国际业务部组织结构适合于国际公司。
4、实行跨国战略的跨国公司,海外子公司数 量多、规模大；产品品种多,部分产品属于 全国性产品;另一部分产品则需要根据不同 东道国的市场需求进行适应性调整。跨国 经营活动分布的行业多,区域分散。这要求 公司建立较为复杂的,既包含产品部门也包 含地区部门的组织结构。因此,混合组织结 构或矩阵组织结构适合于实行跨国战略的 公司。
（二）国际部阶段 • 随着企业跨国经营规模的扩大,海外子公司 不断增加,要求企业建立一个独立的部门, 与国内各部门的业务分开,专门负责开拓跨 国经营业务,处理跨国经营中的特殊问题。
（三）跨国性组织结构阶段
1、实行多国经营战略的企业通常采取以地区为导向 的组织结构,总公司设立不同部门负责管理和协调 不同地区的跨国生产经营活动。 2、实行全球经营战略的企业通常采取以产品为导向 的组织结构,总公司设立不同部门负责管理和协调 不同产品的跨国生产活动。 3、实行跨国经营战略的企业采取以地区导向和产品 导向相结合的某种网络一体化式的组织结构,负责 不同地区的部门与负责不同产品的部门交叉在一 起,管理和协调跨国生产经营活动。
第二节 跨国公司组织结构的基本形式及选择
一、组织结构的基本形式 各种组织形式都有其各自的使用条件,也有 各自的优缺点。每个跨国公司应根据各自 业务的特点,选择最适合本公司的组织结构 形式。
（一）国际业务部 • 这种组织结构是在国内企业组织结构的基 础上增设一个专门负责国际业务的部门,其 他部门均负责国内业务。其组织结构如图 7-1所示。（见教材174页） • 这种组织结构是跨国公司发展早期阶段采 取的一种组织结构的基本形式。
1、管理人员的经营思想。跨国公司中的管 理人员若敢于创新,勇于冒险,富于开拓精 神,则在管理上就可以采用分权程度较高的 组织结构形式;如果管理人员思想比较保守, 缺少独立承担风险开拓业务的能力,则在管 理上应采用集权程度较高的组织结构形式。
2、管理人员的业务素质,尤其是跨国经营 管理的能力与经验。如果跨国公司中高级 管理人员具有丰富的跨国经营管理经验,高 素质管理人员较多,组织结构形式的选择会 具有更大余地。
二、跨国公司组织结构设置的原则
为了保证跨国公司内部各部门、各层 次权力和责任的配置及作用的发挥,组织结 构的设计和建立必须遵循以下原则:
（一）一般原则
1、组织结构的目标 • 组织管理要服从“管理的目标原则”。所 谓 管理的目标原则是指任何管理过程都必须 从明确目标和确定目标开始。跨国公司的 组织结构是为保证跨国经营战略的顺利实 施而建立的。
1、全球产品组织结构的适用条件
①存在产品的全球性市场,即多数国家对产品的需 求具有趋同现象,产品不需要进行适应性调整; ②产品品种较多,产品标准化程度较高,可以进行大 规模生产； ③东道国国内的进口壁垒较低,产品及其零部件的 运输成本较低,可以在全球范围内统一组织产品的 生产和销售。
2、全球产品组织结构的优点： ①强调产品和技术。以产品和技术为重点,鼓 励全球性产品规划。 ②加强统一管理。产品计划建立在全球范围 的基础上,在产品信息和新产品技术方面无 国内、国外之分。 ③最大限度的缩小国内和国外的业务差别。
三、跨国公司组织结构的演变过程 • 跨国公司的组织结构不是一成不变的,而是 随着内部和外部条件的变化发生着改变。 • 一般来说,跨国公司组织结构的演变大体经 历了三个阶段：
（一）出口部阶段
1、在凭借出口方式进入外国市场的初期阶段, 企业通常委托独立经营的贸易公司代理其 出口业务。 2、产品的出口量不断增大,企业设立出口部, 专门负责出口业务,并逐步在国外建立自己 的销售、服务和仓储机构。
3、全球产品组织结构的缺点：
①消弱了有国外业务知识和专长人员的职责。 ②不利于中央层的集中统一。公司上层领导对各自 为政的不同产品部难以形成统一的决策。 ③机构设置重叠。不同的产品部在一个国家内重叠 设机构,不易协调。 ④地区性功能被削弱。不同产品部可能会同时在国 外某一地区开展业务,但互不通气,也就无法相互 利用对方的经验和知识。
3、各管理层的权力和责任 • 这个问题涉及跨国公司内部的部门划分。 • 由于各个公司均是公司组织管理系统的有 机组成部分,每个部门中的管理人员,上至 部门负责人,下至一般员工,都必须明确自 己的职责,保证在整个组织系统中部门职能 的有效发挥。
（二）特有原则
不同的跨国公司,其组织管理也会不同。
1、要符合技术与产品的要求。 • 组织结构的建立必须与企业基础技术的研 究与开发、工程设备的设计与制造、产品 设计与改进、工厂制造管理、销售前后的 技术服务等环节相适应。
2、要符合职能与专业的要求。 • 企业总体上的生产经营职能是由诸多具体 职能共同起作用的。每项职能又包括若干 专业。建立企业的组织结构,重点在于对各 个职能、专业进行充分考查，恰当地做出 安排。
3、要符合地区与环境的要求。 • 跨国公司还应该掌握业务经营地区(即目标 市场)的专门知识,如当地政治、经济、社 会结构、政府、消费群构成、日常生活、 风俗习惯等,充分考虑这些因素对跨国公司 生产经营的影响,并且在组织结构上满足其 特殊的要求。
1、国际业务部的适用条件： ①企业出口业务量小,产品品种较少,且产品 的产量规模不大; ②国外市场在地理上较为集中,国外业务的 好坏对企业影响不大,因此企业无须考虑产 品适应性和采取不同的市场营销战略。
2、国际业务部形式的优点 ①集中国际业务； ②有利于形成统一的国际市场观念,制定必 要的策略； ③有关国外业务,统一由一个机构指挥； ④有利于正确处理国内业务和国际业务的关 系。
2、管理范围与管理层次 • 管理范围是指组织中一个上级管理人员能 有效管辖的下级部门或人员的数量。在组 织中为了保证统一和协调的有效性,必须建 立一个不中断的等级链，这个等级链由上 至下划分为不同的管理层次。
• 在一定组织规模条件下,管理范围越大,则 管理层次就越小，相应的组织结构类型称 为扁平结构;管理范围越小,管理层次就越 多,相应的组织结构类型称为高型结构。
1、全球地区组织结构的适用条件 ①产品品种数量不多,各地区及地区内各东道 国对产品要求的差异性较大; ②东道国的关税壁垒较高,设在东道国的子 公司的生产经营以满足当地市场需求为主; ③跨国经营活动的区域分布较为分散。
2、全球地区组织结构的优点： ①实现了地区性分散化。以地区为单位,使公 司对不同地区和不同国家的环境能作出针 对性较强的决策。 ②有利于适应不同市场的需要。地区性结构 以子公司为利润中心,使商品更能适应当地 市场的特殊需要。 ③有利于地区职能机构的相互配合。
（二）企业的跨国经营程度
• 企业的跨国经营程度可以用不同指标衡量, 具有代表性的两个指标是： Байду номын сангаас、国外销售额占销售总额的百分比; 2、国外生产的多样性,即跨国经营的产品品 种的数量； • 一般来说,企业的跨国经营程度不同,所采 用的组织结构形式也不相同。
（三）管理人员的能力 • 跨国公司中管理人员的经营思想、业务素 质和对外部条件变化的适应能力对其特定 组织结构形式的选择具有重要影响。