大众汽车公司进入中国市场的战略研究

陕西师范大学
大众汽车公司进入中国市场的战略研究姓名
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指导教师
2017年8 月15 日
摘要
德国大众汽车集团是最早进入中国的大型跨国汽车公司。

由于超前的全球战略部署和对于中国的远见，大众汽车公司成功地抓住了中国两大汽车集团——一汽、上汽，是跨国汽车公司中在华抢抓机遇最好的一个。

本文将对大众汽车所采用的战略类型进行分析，进而探究其战略战略转型的条件及原因，从而提出相关改革建议。

关键词：大众汽车；本土化；战略联盟
目录
一、大众汽车进入中国的战略概述 (1)
（一）全球化标准战略 (1)
（二）本土化战略 (1)
（三）国际战略联盟 (2)
二、战略调整的原因·································································
(2)
（一）全球化标准战略的采用 (2)
（二）市场导向策略的转变 (2)
结语··································
(3)
德国大众汽车集团在改革开放初期就开始了与中国的联系，是最早进入中国的大型跨国汽车公司。

由于超前的全球战略部署和对于中国的远见，大众汽车公司成功地抓住了中国一汽、上汽两大汽车集团，因此也是跨国汽车公司中在华抢抓机遇最好的一个。

大众汽车公司率先进入中国后，中国市场一直是它在全球市场中的重要部分，也是全球利润的主要来源。

大众汽车公司进入中国市场的战略大致以全球标准化战略，本土化战略和市场导向战略为主。

一、大众汽车进入中国的战略概述
（一）全球化标准战略
全球标准化战略强调全球效率，采取一切办法降低成本和保持品质，通过经验曲线及区位经济以降低成本。

大众汽车在规模、产品、质量和产量的方面采取全球标准化战略，利用较低的成本获得更多的收益。

全球化标准战略使得大众汽车实现了德国与中国在新品开发上的同步规划，同步生产、同步推出。

采用当今世界最先进的制造工艺，注重先进性、安全性、舒适性和经济性的统一。

比如POLO 轿车以其亮丽的外形、先进的技术装备日益获得消费者的青睐。

（二）本土化战略
跨国公司的本土化战略，主要指针对地方性的竞争和消费需求，由某一子公司自主作出的资源配置决策。

尽管世界日益全球化，但各地差异仍然明显存在，世界各地的品位、习惯及偏好的差异都是十分巨大的，再加上各地的市场结构、销售渠道和市场法规的不同，这些都要求当地的子公司比以往更多地调整其产品及营销策略来适应当地市场的需求。

当跨国企业进入市场化程度较低的地区开展经营活动时，本土化更多地表现为东道国为了控制跨国公司在境内的经营行为，对其设定的当地经营比例要求，如当地股权比例、原材料、部件的供应渠道比例、当地雇员比例等。

随着东道国市场程度的提高，消费潜力的释放和竞争激烈程度的增加，跨国公司不再被动本土化，而是站在全球的视角，衡量各地区在其价值链各环节中的比较优势，最合理地利用当地原料、人力、市场和技术等资源，同时主动迎和当地不断变化的消费习惯、口味并满足其技术、规章等的要求。

因此，本土化的过程实质上是一个适应环境与改变环境相结合的过程。

其最终的目的是要满足当地收益最大化。

德国大众汽车公司的两个主要合资公司上汽大众和一汽-大众都主动迎合顾客消费习惯，面临日趋激烈的市场竞争，上汽大众不断加大开拓市场的力度，重视
用户满意度水平，加快产品开发和改进的速度，产品质量与服务满意度均有明显提高。

大众汽车公司的本土化战略还体现在配套的服务创新上。

目前，金融业介入汽车销售领域，银、企、商三方合作的销售方式，在国外发达国家以大量采用。

银、企、商合作，既加强了企业汽车销售渠道的管理和规范，又降低了企业、银行的金融风险。

无论对企业、经销商，还是银行来说，都是十分有益的尝试。

（三）国际战略联盟
在当今激烈竞争的国际环境中，开展国际化经营单靠企业本身的单体力量是不够的，和竞争对手结成战略联盟不失为一种降低风险和成本、提高企业总体竞争能力的有效手段。

为了进入国际市场，大众汽车曾与日本的日产汽车公司结成战略联盟，由日产公司在日本销售大众公司生产的各种牌号的汽车，大众公司在欧洲市场上负责销售日产公司生产的四轮双驱动小轿车。

2005 年，上海大众和斯柯达成立联合工作组，制定建立上海大众和斯柯达全面战略合作关系得规划和实施方案。

对国际战略联盟的充分利用使大众的全球化之路走的十分顺利。

二、战略调整条件及原因分析
（一）全球化标准战略的采用
在进入中国的相当长时间里，德国大众在中国的投资是以其全球标准化战略为导向的，在上世纪80 年代，中国轿车年销售不过几万辆，大众汽车集团之所以非常坚决地进入中国投资，之所以采用该战略的条件有：1、以极少的资金投入来开发新的市场。

2、充分利用其过时的资源，已经被淘汰的产品，通过与中国合资，成功转让落后的产品和技术，以及相应的模具设备。

3、为开发潜在市场打下坚实基础，上海大众和一汽-大众从建设开始就充分执行大众汽车集团集团严格的质量标准，从生产设备工装到产品认可试验以及售后服务等环节的投入是其他国内汽车制造厂所不能及的。

（二）市场导向策略的转变
上世纪90 年代末，中国轿车市场需求不断扩大，市场竞争者不断加入，竞争变得越来越激烈，2001年以后汽车工业企业迫于国内市场的竞争压力和中国加入WTO 后竞争将进一步加剧的现实，纷纷推出新产品吸引用户，力图在价格战
的同时，用新产品夸大市场份额，与竞争对手拉开差距。

这些新产品多半是在原有产品上经过改进、改型而来，也有部分全新的或引进或新开发的车型。

这些新产品的推出刺激了市场需求，出现了车价大幅度下降的现象，由于生产企业生产能力及生产品种增多，市场竞争更加激烈，企业不得不用降价来增加或保住自己的市场份额。

新的竞争者的进入，在过去，一汽大众的主要竞争对手是上海大众和二汽神龙，竞争车型——捷达、富康和桑塔纳。

而现在一汽大众的竞争对手可能是世界上所有品牌，竞争车型可能是世界上所有的车型。

在高档车型上，一汽大众奥迪面对的是宝马、奔驰等世界上高档豪华品牌在中档车型上，一汽大众的大众品牌面对的是丰田、本田、马自达、福特、现代、起亚等世界上各轿车品牌。

新的竞争者进入以及潜在新的竞争者进入将使未来的竞争环境日益恶化，众多品牌的进入使得上海大众的竞争力逐渐降低。

大众的投资策略也随之逐渐向以市场为导向的投资策略转变：加大新产品投入力度；对旧车型不断进行再开发；迅速提高产量能力；积极筹建大众汽车集团控股的零部件配套公司。

三、调整经营策略的改革建议
大众汽车作为最高进入中国市场的汽车品牌之一，近年来在中国的市场占有率大幅下降，竞争力远不如前。

在分析了战略调整的原因后，今后的改革建议：调整经营策略，准确市场定位，以汽车的安全性作为各车型的主卖点，降低汽车的价格，适当放弃部分利润，主要提高销售量；加强资源整合，提高品牌竞争力。

新车型在中国市场的持续发布，各子品牌之间相互混战的局面愈演愈烈，上汽和一汽的相互竞争，大众的品牌资源严重浪费，品牌竞争力日益下降。

因此必须对现有资源进行优化组合，将上汽和一汽两个中国汽车业的巨头联合起来，形成合力对抗其他竞争对手，以获得更多的收益。