理想团队建设的对策.pptx
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谁是团队的敌人
课程大纲：一、导言 二、团队建设 1、团队的定义 2、理想团队建设的原则 三、团队建设的领导误区 1、合格的团队领导 2、管理的十三种误区及对策 四、团队与组织的管理误区与对策 五、总结
目的：1、使学员树立正确的团队建 设理念；
2、使学员了解团队建设中的 十三种管理误区及对策；
3、使团队主管能够发现并处 理上述问题。
建议：不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工 作内容。
⊙告诉团队最初应去解决自己“影响力范围”内的问题， 即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他们职责 范围外的事情时，团队成员的投入就没什么用，因为他们对 流程知之甚少。
因此必须对职工进行培训，使职工工作水平和 素质得到不断提高。
来自百度文库1、一味宽恕不胜任的职工
人们之所以宽恕不胜任者，是同情弱者和 希望避免对立情绪，但有效的对立是一种管理 技巧，如果你想矫正某人的行为，你应告诉他 你对他的感受及不顺眼的原因，然后征询对方 的意见，最后则鼓励对方采取比较正确的行为。
12、只赞赏绩效最优职工
1、拒绝承担个人责任 如：单位绩效不好，责怪员工无能。
严谨检讨你的管理方式、有效的经理必定敢于 承担个人责任，因为职工只信服自己所敬重的人， 尤其是勇于承担个人责任的经理。
什么叫领导：
即当所有的人 都倒下时你还站着， 那就是领导人。
2、盲目使用人 平时不注意，战时抱佛脚。 忽略发现新助手，培养新人
Lawrence Holpp, Robert Phillips
团队的组织支持
团队需要从组 织中得到哪些 支持？
明确的目标 适当的资源 可靠的信息 培训与教育 技术及方法支持 定期反馈
16
团队蛮干或失败原因的著述已有不少，并且矛 头大多指向管理层。其中，许多评判恰如其分。缺 乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草 草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通 病，都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。
只要职工达到工作目标，就应加赞赏。而不 应只是表扬高绩效者。
因此。只要职工绩效适当，便应给予奖励， 当职工达到新的目标时，则应再予以嘉奖。
13、试图操纵职工
好的方法是以维护职工的自尊来提高生产力， 拙劣的方法是促使职工觉得是受操纵，这会产生不 利的影响。
谁是团队的敌人？ 团队与组织
传统观念总是把团队失败归咎于管理层，应该说 这“通常”是管理层的错更准确。
管理的主要目标是使企业经营活动功能持续 长久，优秀的经理必须做到就是没有你,业务仍能 有效地进行。
3、只能控制工作成果 营销管理是过程管理，我们只有通过对员工
的工作过程的掌控，来实现对绩效的把握。
经理只有了解人性因素并能掌握每个职工的 心理，生产力才会逐渐提高。
4、附和错误的一方
经理克服附和错误一方的方法就是充分发挥管 理阶层的作用及职责，促使自己及职工都持有正确 的工作态度。
7 、专注业务问题
把90% 的时间花在业务问题上，而解决这些 问题只能影响10%的生产力，这同样是一件管理 错误，经理如果太专注于业务问题。将会完全失 去工作目标；因此好的管理者在自己及他人遇到 问题时绝不会忘自己的主要目标。
8、主管仅仅是作为职工的工作伙伴
如果主管只是试图成为职工的伙伴，说明他不 懂管理之道；因为在这种思想指导下容易形成委员 式管理，而委员式管理通常等于不管理，久而久之， 职工会发现主管毫无工作成绩却坐领薪金。
我们心目中理想的团队？
理解团队工作 团队即是一种为了实现某种目标而由相互 协作的个体组成的工作群体。
1
团队建设原则：确定团队规模 完善成员技能 分配角色 树立共同目标 建立绩效评估与激励体系 培养相互信任精神
问题出在下面，根结 一定在上面。
团队领导的原则
优秀的团队领导： 1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义 2.培养团队成员的责任感和信心 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍 5.为团队中的其他成员创造机会 6.做实际工作
5、对每个人都采取同样的管理方式
好的主管擅长掌握职工的个性差异；认清每位 职工的优点及弱点，因材施教，对职工采取个别管 理原则。许多主管都想在同一时间里处理大多数人 的问题，极力避免一对一谈话，这并不是有效的管 理方式。
6、忘记业绩的重要性
每位经理应极力防业绩下跌， 要让每个职工 能清楚地了解到他的业务活动与收益的因果关系， 他们就愿意努力提高效率，经理只有不断提醒职工 注意他的个人活动与收益的因果关系才能确保业绩 不致衰退。
9、未制定工作标准
如果每位职工工作标准为质量规范，这个团 队的业务一定日益发展，管理工作也易如反掌。 如果主管能妥善制订工作标准，并坦诚与职工相 互沟通，以致每位职工均乐意遵守已定的工作标 准，那么这位经理就能避免发生错误。
10、未训练职工
经理面临的两大挑战是促使职工达到水准以上 的绩效，然后督导继续保持这种水准绩效。
反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也 要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见 的通病。
※我们何时能得到公司的重视？
在大多数企业组织中，建立和培训员工团队是 管理层的一件大事。但对员工个人来说，这更是件 了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关 注，感到自己更重要、更受重视了。
当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又 会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时，新团队会认定 他们被管理层误导了，就会一心想做出格的事，全 然不顾自己该解决的问题（如确保每个员工不需主 管监督准时上班）。因此必须时时提醒这些团队， 他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司 的产品价格等问题。
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谁是团队的敌人？ 团队领导与团队
十三种“致命”管理错误表现 1、拒绝承担个人责任 2、盲目使用人 3、只能控制工作成果 4、附和错误的一方 5、对每个人都采取同样的管理方式 6、忘记利润的重要性 7 、专注业务问题 8、经理仅仅是作为职工的工作伙伴 9、未制定工作标准
10、未训练职工 11、一味宽恕不胜任的职工 12、只赞赏绩效最优职工 13、试图操纵职工
课程大纲：一、导言 二、团队建设 1、团队的定义 2、理想团队建设的原则 三、团队建设的领导误区 1、合格的团队领导 2、管理的十三种误区及对策 四、团队与组织的管理误区与对策 五、总结
目的：1、使学员树立正确的团队建 设理念；
2、使学员了解团队建设中的 十三种管理误区及对策；
3、使团队主管能够发现并处 理上述问题。
建议：不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工 作内容。
⊙告诉团队最初应去解决自己“影响力范围”内的问题， 即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他们职责 范围外的事情时，团队成员的投入就没什么用，因为他们对 流程知之甚少。
因此必须对职工进行培训，使职工工作水平和 素质得到不断提高。
来自百度文库1、一味宽恕不胜任的职工
人们之所以宽恕不胜任者，是同情弱者和 希望避免对立情绪，但有效的对立是一种管理 技巧，如果你想矫正某人的行为，你应告诉他 你对他的感受及不顺眼的原因，然后征询对方 的意见，最后则鼓励对方采取比较正确的行为。
12、只赞赏绩效最优职工
1、拒绝承担个人责任 如：单位绩效不好，责怪员工无能。
严谨检讨你的管理方式、有效的经理必定敢于 承担个人责任，因为职工只信服自己所敬重的人， 尤其是勇于承担个人责任的经理。
什么叫领导：
即当所有的人 都倒下时你还站着， 那就是领导人。
2、盲目使用人 平时不注意，战时抱佛脚。 忽略发现新助手，培养新人
Lawrence Holpp, Robert Phillips
团队的组织支持
团队需要从组 织中得到哪些 支持？
明确的目标 适当的资源 可靠的信息 培训与教育 技术及方法支持 定期反馈
16
团队蛮干或失败原因的著述已有不少，并且矛 头大多指向管理层。其中，许多评判恰如其分。缺 乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草 草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通 病，都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。
只要职工达到工作目标，就应加赞赏。而不 应只是表扬高绩效者。
因此。只要职工绩效适当，便应给予奖励， 当职工达到新的目标时，则应再予以嘉奖。
13、试图操纵职工
好的方法是以维护职工的自尊来提高生产力， 拙劣的方法是促使职工觉得是受操纵，这会产生不 利的影响。
谁是团队的敌人？ 团队与组织
传统观念总是把团队失败归咎于管理层，应该说 这“通常”是管理层的错更准确。
管理的主要目标是使企业经营活动功能持续 长久，优秀的经理必须做到就是没有你,业务仍能 有效地进行。
3、只能控制工作成果 营销管理是过程管理，我们只有通过对员工
的工作过程的掌控，来实现对绩效的把握。
经理只有了解人性因素并能掌握每个职工的 心理，生产力才会逐渐提高。
4、附和错误的一方
经理克服附和错误一方的方法就是充分发挥管 理阶层的作用及职责，促使自己及职工都持有正确 的工作态度。
7 、专注业务问题
把90% 的时间花在业务问题上，而解决这些 问题只能影响10%的生产力，这同样是一件管理 错误，经理如果太专注于业务问题。将会完全失 去工作目标；因此好的管理者在自己及他人遇到 问题时绝不会忘自己的主要目标。
8、主管仅仅是作为职工的工作伙伴
如果主管只是试图成为职工的伙伴，说明他不 懂管理之道；因为在这种思想指导下容易形成委员 式管理，而委员式管理通常等于不管理，久而久之， 职工会发现主管毫无工作成绩却坐领薪金。
我们心目中理想的团队？
理解团队工作 团队即是一种为了实现某种目标而由相互 协作的个体组成的工作群体。
1
团队建设原则：确定团队规模 完善成员技能 分配角色 树立共同目标 建立绩效评估与激励体系 培养相互信任精神
问题出在下面，根结 一定在上面。
团队领导的原则
优秀的团队领导： 1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义 2.培养团队成员的责任感和信心 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍 5.为团队中的其他成员创造机会 6.做实际工作
5、对每个人都采取同样的管理方式
好的主管擅长掌握职工的个性差异；认清每位 职工的优点及弱点，因材施教，对职工采取个别管 理原则。许多主管都想在同一时间里处理大多数人 的问题，极力避免一对一谈话，这并不是有效的管 理方式。
6、忘记业绩的重要性
每位经理应极力防业绩下跌， 要让每个职工 能清楚地了解到他的业务活动与收益的因果关系， 他们就愿意努力提高效率，经理只有不断提醒职工 注意他的个人活动与收益的因果关系才能确保业绩 不致衰退。
9、未制定工作标准
如果每位职工工作标准为质量规范，这个团 队的业务一定日益发展，管理工作也易如反掌。 如果主管能妥善制订工作标准，并坦诚与职工相 互沟通，以致每位职工均乐意遵守已定的工作标 准，那么这位经理就能避免发生错误。
10、未训练职工
经理面临的两大挑战是促使职工达到水准以上 的绩效，然后督导继续保持这种水准绩效。
反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也 要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见 的通病。
※我们何时能得到公司的重视？
在大多数企业组织中，建立和培训员工团队是 管理层的一件大事。但对员工个人来说，这更是件 了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关 注，感到自己更重要、更受重视了。
当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又 会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时，新团队会认定 他们被管理层误导了，就会一心想做出格的事，全 然不顾自己该解决的问题（如确保每个员工不需主 管监督准时上班）。因此必须时时提醒这些团队， 他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司 的产品价格等问题。
15
谁是团队的敌人？ 团队领导与团队
十三种“致命”管理错误表现 1、拒绝承担个人责任 2、盲目使用人 3、只能控制工作成果 4、附和错误的一方 5、对每个人都采取同样的管理方式 6、忘记利润的重要性 7 、专注业务问题 8、经理仅仅是作为职工的工作伙伴 9、未制定工作标准
10、未训练职工 11、一味宽恕不胜任的职工 12、只赞赏绩效最优职工 13、试图操纵职工