国际市场营销资料第十章国际市场营销管理
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利性。
2、通用电器模式： 多因素投资组合矩阵
国家 吸 市引 场 市 力 规场 模 政 增府 长 经 管济 制和 政 治稳 n
竞争 市 优 场 产 势 份 品 额 毛 适 市 利 应 场 性 支持 n
10.2 国际市场营销组织
组织架构：公司组织的全部，包括正式的 组织结构和协调机制。
高效组织架构具备的条件： 1、组织架构的不同要素必须内部一致。 2、组织架构必须与公司的战略相匹配。 3、战略、架构、竞争环境必须一致。
目录
10.1 国际市场营销计划
国际市场营销计划的层次 子公司层次的营销计划 总公司层次的营销计划
10.2 国际市场营销组织
组织结构设计的要素 国际企业的战略和集权的关系 国际营销组织机构的演变 国际市场营销组织中的协调机制
10.3 国际市场营销控制
国际市场营销控制的程序 国际市场营销控制的方法 国际市场营销控制的类型
10.2.1 组织结构设计的要素
1、企业的总体战略 2、组织的正式结构
职能组合、事业部组合、区域组合、多元组合（矩阵或混合）
3、集权与分权 4、协调机制
10.2.2 国际企业的战略和集权的关系
1、集权的优点
有助于协调 能保证决策与组织目标一致 有利于高层进行重大的组织变革 避免重复活动的进行
(3) 提高子公司营销计划效率的措施
➢ 建立目标体系 ➢ 建立计划专业人员队伍 ➢ 建立计划和沟通系统 ➢ 形成合作的文化氛围
10.1.3 总公司层次的营销计划
总公司管理层在制订营销计划时主要发挥两种职能:
1、通过向子公司大量地提供信息以及其它相关措施，配 合子公司制订营销计划，并审查批准其计划；
2、能通过生产设施的集中管理来提高效率，减少成本。这 在市场竞争地位由国际市场份额决定的行业中非常关键， 而国际市场份额反过来又常常决定于生产的合理组织程度。
3、能协调一项产品所需要的全部职能工作，并能对市场上 出现的特定产品的问题作出迅速反应，甚至是影响不大的 产品品牌也能得到个别的关注。
4、能把公司内的国际专业知识化整为零。 5、在战略上，适合采取全球或国际战略。
10.1.2 子公司层次的营销计划
1、短期营销计划
环
销
子
公
境
售
司
营
分
预
销
目
析
测
标
行 动 计 划
营
审
短
销
查 修
期 营
预
改 批
销 计
算
准
划
短期营销计划制订过程
10.1.2 子公司层次的营销计划
2、战略营销计划 （1）战略营销计划过程: 市场和竞争
(2) 战略营销计划中的问题
➢ 缺少足够的信息 ➢ 缺乏一个成熟的计划编制体系 ➢ 缺乏足够的受过培训的经理
波士顿咨询集团的增长-占有率矩阵（BCG分析模型）
市场增长率
20%18%16%14%12%10%-
8%6%4%2%-
0 10
明星类 4 5
? ? 问号类
3
1
2
金牛类
6
狗类
8 7
4 2 1.5 1
.5 .4 .3 .2 .1
相对市场占有率
根据BCG方法，可作几点分析：
分析自己目前国际产品/市场的获利性； 分析竞争者目前国际产品/市场的获利性； 预测自己和竞争者未来国际产品/市场的获
(2) 全球区域型结构
总裁
地区经理1 （欧洲）
地区经理2
总裁
出
口
Baidu Nhomakorabea
A
市场部
生产部
研发部 客户关系部
部
门
的
B
结 构
出口部
国际市场 情报部1
国际市场 情报部2
国际市场 情报部3
国际市场 情报部4
建立出口部是组织结构国际化的第一
步实质性措施，因此出口部是功能比较完 善的营销机构，而不只是销售机构。它应 具备进行市场调研和市场开发活动（如参 加贸易展示会）所需要的资源。
2、分权的优点
集权易导致决策失误 分权能激励人的工作积极性 分权具有更大的灵活性，能对环境做出更快的反应 分权能使人做更好的决策 分权能加强控制
3、战略和集权的关系
国外子公司对大多数生产和营销决策具有自主权。国际公 司倾向于集中控制其核心竞争力。
10.2.3 国际营销组织机构的演变
1、出口部
第十章 国际市场营销管理
知识目标：
认识与了解国际市场营销计划的层次，子公司层次的短 期营销计划和战略营销计划制定过程，总公司层次的全球 战略计划形成过程，组织结构设计的要素，国际营销组织 结构的演变，国际营销组织中的协调机制，国际市场营销 控制的程序、方法，国际市场营销控制的类型。
技能目标：
掌握制订国际市场营销的短期营销计划和长期战略计划 的程序和方法，学会为不同类型的国际企业设计组织结构 和建立协调机制，掌握各种类型的国际市场营销控制方法。
2、制订整个公司的全球战略计划。
确定公司的 目标和任务
确定全球战 略业务单位
全球战略 分析
全球战略 计划
全球战略计划的形成过程
战略分析：
1、波士顿咨询公司模式
假设：与竞争对手相比,有最高市场份额的公 司，应该也能够以最低成本生产产品。反之，与 竞争对手相比市场份额较低的公司，产品生产成 本也较高。
缺点：
1、机构重叠。 2、容易形成国际业务部门与国内业务部门之间的冲突。 3、不利于实施全球化战略。
4、全球性组织结构
（1） 全球产品结构
总裁
产品部 1 经理
产品部 2 经理
产品部 3 经理
国内经理或 销售和产品
副经理
国外子公司1 经理
国外子公司2 经理
国外子公司n 经理
优点：
1、是跨国公司最常用的一种组织结构形式。因为其产品的 多样性，大多数消费品公司都采用这种结构形式。
计划和财务、人事
职能或分工
国外子公司A 国外子公司B 国外子公司C
把对国际业务的专门知识，有关国外市场机会的信息流 以及对国际业务的管理全都集中在一起。
国际事业部：
优点：
1、国际业务部由一名副总经理或相应级别的高层领导牵头， 向上对总经理负责，向下直接管理海外业务。
2、协调各海外子公司的活动。 3、进行资源的综合调配。 4、有利于形成统一的国际市场经营理念。 5、有利于协调国内业务和国际业务之间的关系。
2、海外子公司
总裁
生产
研发
营销
财务
规划
人事
子公司A
子公司B
子公司C
1、海外子公司的生产和经营活动是独立的， 公司总部的管理职能部门，如生产、营 销、财务、人事等不参与国外子公司的 经营决策。
2、国外子公司直接向总经理或专门分管 国外业务的经理汇报。
3、国际事业部
总裁
国内副总裁
国际事业部 副总裁
2、通用电器模式： 多因素投资组合矩阵
国家 吸 市引 场 市 力 规场 模 政 增府 长 经 管济 制和 政 治稳 n
竞争 市 优 场 产 势 份 品 额 毛 适 市 利 应 场 性 支持 n
10.2 国际市场营销组织
组织架构：公司组织的全部，包括正式的 组织结构和协调机制。
高效组织架构具备的条件： 1、组织架构的不同要素必须内部一致。 2、组织架构必须与公司的战略相匹配。 3、战略、架构、竞争环境必须一致。
目录
10.1 国际市场营销计划
国际市场营销计划的层次 子公司层次的营销计划 总公司层次的营销计划
10.2 国际市场营销组织
组织结构设计的要素 国际企业的战略和集权的关系 国际营销组织机构的演变 国际市场营销组织中的协调机制
10.3 国际市场营销控制
国际市场营销控制的程序 国际市场营销控制的方法 国际市场营销控制的类型
10.2.1 组织结构设计的要素
1、企业的总体战略 2、组织的正式结构
职能组合、事业部组合、区域组合、多元组合（矩阵或混合）
3、集权与分权 4、协调机制
10.2.2 国际企业的战略和集权的关系
1、集权的优点
有助于协调 能保证决策与组织目标一致 有利于高层进行重大的组织变革 避免重复活动的进行
(3) 提高子公司营销计划效率的措施
➢ 建立目标体系 ➢ 建立计划专业人员队伍 ➢ 建立计划和沟通系统 ➢ 形成合作的文化氛围
10.1.3 总公司层次的营销计划
总公司管理层在制订营销计划时主要发挥两种职能:
1、通过向子公司大量地提供信息以及其它相关措施，配 合子公司制订营销计划，并审查批准其计划；
2、能通过生产设施的集中管理来提高效率，减少成本。这 在市场竞争地位由国际市场份额决定的行业中非常关键， 而国际市场份额反过来又常常决定于生产的合理组织程度。
3、能协调一项产品所需要的全部职能工作，并能对市场上 出现的特定产品的问题作出迅速反应，甚至是影响不大的 产品品牌也能得到个别的关注。
4、能把公司内的国际专业知识化整为零。 5、在战略上，适合采取全球或国际战略。
10.1.2 子公司层次的营销计划
1、短期营销计划
环
销
子
公
境
售
司
营
分
预
销
目
析
测
标
行 动 计 划
营
审
短
销
查 修
期 营
预
改 批
销 计
算
准
划
短期营销计划制订过程
10.1.2 子公司层次的营销计划
2、战略营销计划 （1）战略营销计划过程: 市场和竞争
(2) 战略营销计划中的问题
➢ 缺少足够的信息 ➢ 缺乏一个成熟的计划编制体系 ➢ 缺乏足够的受过培训的经理
波士顿咨询集团的增长-占有率矩阵（BCG分析模型）
市场增长率
20%18%16%14%12%10%-
8%6%4%2%-
0 10
明星类 4 5
? ? 问号类
3
1
2
金牛类
6
狗类
8 7
4 2 1.5 1
.5 .4 .3 .2 .1
相对市场占有率
根据BCG方法，可作几点分析：
分析自己目前国际产品/市场的获利性； 分析竞争者目前国际产品/市场的获利性； 预测自己和竞争者未来国际产品/市场的获
(2) 全球区域型结构
总裁
地区经理1 （欧洲）
地区经理2
总裁
出
口
Baidu Nhomakorabea
A
市场部
生产部
研发部 客户关系部
部
门
的
B
结 构
出口部
国际市场 情报部1
国际市场 情报部2
国际市场 情报部3
国际市场 情报部4
建立出口部是组织结构国际化的第一
步实质性措施，因此出口部是功能比较完 善的营销机构，而不只是销售机构。它应 具备进行市场调研和市场开发活动（如参 加贸易展示会）所需要的资源。
2、分权的优点
集权易导致决策失误 分权能激励人的工作积极性 分权具有更大的灵活性，能对环境做出更快的反应 分权能使人做更好的决策 分权能加强控制
3、战略和集权的关系
国外子公司对大多数生产和营销决策具有自主权。国际公 司倾向于集中控制其核心竞争力。
10.2.3 国际营销组织机构的演变
1、出口部
第十章 国际市场营销管理
知识目标：
认识与了解国际市场营销计划的层次，子公司层次的短 期营销计划和战略营销计划制定过程，总公司层次的全球 战略计划形成过程，组织结构设计的要素，国际营销组织 结构的演变，国际营销组织中的协调机制，国际市场营销 控制的程序、方法，国际市场营销控制的类型。
技能目标：
掌握制订国际市场营销的短期营销计划和长期战略计划 的程序和方法，学会为不同类型的国际企业设计组织结构 和建立协调机制，掌握各种类型的国际市场营销控制方法。
2、制订整个公司的全球战略计划。
确定公司的 目标和任务
确定全球战 略业务单位
全球战略 分析
全球战略 计划
全球战略计划的形成过程
战略分析：
1、波士顿咨询公司模式
假设：与竞争对手相比,有最高市场份额的公 司，应该也能够以最低成本生产产品。反之，与 竞争对手相比市场份额较低的公司，产品生产成 本也较高。
缺点：
1、机构重叠。 2、容易形成国际业务部门与国内业务部门之间的冲突。 3、不利于实施全球化战略。
4、全球性组织结构
（1） 全球产品结构
总裁
产品部 1 经理
产品部 2 经理
产品部 3 经理
国内经理或 销售和产品
副经理
国外子公司1 经理
国外子公司2 经理
国外子公司n 经理
优点：
1、是跨国公司最常用的一种组织结构形式。因为其产品的 多样性，大多数消费品公司都采用这种结构形式。
计划和财务、人事
职能或分工
国外子公司A 国外子公司B 国外子公司C
把对国际业务的专门知识，有关国外市场机会的信息流 以及对国际业务的管理全都集中在一起。
国际事业部：
优点：
1、国际业务部由一名副总经理或相应级别的高层领导牵头， 向上对总经理负责，向下直接管理海外业务。
2、协调各海外子公司的活动。 3、进行资源的综合调配。 4、有利于形成统一的国际市场经营理念。 5、有利于协调国内业务和国际业务之间的关系。
2、海外子公司
总裁
生产
研发
营销
财务
规划
人事
子公司A
子公司B
子公司C
1、海外子公司的生产和经营活动是独立的， 公司总部的管理职能部门，如生产、营 销、财务、人事等不参与国外子公司的 经营决策。
2、国外子公司直接向总经理或专门分管 国外业务的经理汇报。
3、国际事业部
总裁
国内副总裁
国际事业部 副总裁