供应链啤酒游戏

供应链啤酒游戏论文

选做题目：啤酒游戏

论文:

牛鞭效应就是指供应链中下游消费者的需求轻微变动导致上游企业生产、经营安排剧烈波动的效果，这就是逐级放大的牛鞭效应(The Bullwhip Effect)或者说是供应链中的下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的放大现象。

Sterman在库存管理场景实验中，用“啤酒游戏”（Beer Distribution Game）证实了牛鞭效应，认为供应链中的成员是非理性的,并主张通过加强个人教育来弱化牛鞭效应。这个实践以四人为一组，分别代表供应链中的生产商、经销商、批发商和零售商。实验过程中，由指导教师代表消费者发出订货，每个经营者将根据本期从各自下游经营者收到的订单发出货物，并以此为依据参考销售的历史记录预测未来需求的变化，结合本期期末库存量向上游的供应商发出订单。任意两个经营者之间的订单传递需要两个经营周期，货物的运送也需要两个经营周期，换句话讲，每个经营者从发出订单到得该订单的订货需要四个经营周期。这样，在经营一段时间以后，首先消费者需求出现微小调整，随后零售商、批发商、分销商的订单、库存量相继出现波动，并且，沿供应链回溯波动幅度越来越大，“牛鞭效应”的痕迹越来越明显。这个游戏在《第五项修炼》与《供应链系统设计》这两本书中均有极为详细的解释。结论该故事讲的是啤酒的制造商、批发商和零售商之间的关系。原本三者之闻的销售、批发和制造基本维持了一种“平衡状态”。就生产商、批发商和零售商而言，距离终端越远，对市场需求的把握度越弱，由此引起的库存波动也越大。与实际需求量的偏差也越大．信息不畅通，供应链各环节相互分割，仅从自身利益着眼，要么，订单奇大；要么。订单骤减，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于非良性运转中，严重者将使整个供应链系统陷于瘫痪状态．

“牛鞭效应”还与企业所处的物流环境有极大关联。订货交易成本的存在，运输中规模经济的影响，乃至订单处理、仓储管理的落后，现代化通信手段的匮乏，都会直接导致经营者延长订货周期，加大订批量。同时，鉴于缺货成本通常高于库存持有成本——尤其是当我们将缺货的隐性成本考虑在内时，理智的经营者必然将选择一定的安全库存量来应付两次采购之间市场可能发生的波动，订货周期越长，需求不确定性也将越大，为此而设计的安全库存量也将越大。此外，一般来讲，订货周期时间由四部分组成：订单传送、订单处理、备货和货物装运。由于这四部分时间中的任何一部分变化都影响到订货周期的确定性，订货周期的不确定也作为安全库决策时考虑的一项重要内容。

Lee!习等人通过四个模型得出了导致牛鞭效应的四个原因：供应链内部各环节(企业)对需求信号的处理过程；因预计供应量不足而出现限量配给引起的短缺博弈；购买者的批量订货方式：供应者的价格波动。他认为系统参与人是理性的，并且是最优化决策的，而牛鞭效应是供应链内部理性参与人之间战略性行为相互影响的产物，为控制牛鞭效应，企业可以对供应链内部组织间的基础结构及相关过程加以改进。

牛鞭效应概述：在一个系统的某一端若发生了小幅变动，透过整个系统的加乘作用，很有可能会对另一端发生极大的影响，这就是一般人所熟知的“蝴蝶效应”。t29]而在一个产业中也有这样的现象，也就是在顾客端的需求有微小的变异时，对分销商会有较大的需求变异产生，而在制造商方面，则面l临更大的需求变异。

这种供应链中下游企业的需求信息波动沿着供应链向上游企业逐级放大的现象称为牛鞭效应(Bullwhip Effect)，它使得需求信息在从供应链的一端向另一端传递的过程中发生了严重扭曲。

啤酒游戏介绍

游戏规则如下例：

(1)游戏目标是啤酒制造商各自的库存和拖欠交货的成本之和最小化。

(2)啤酒制造商们都具有无限大的生产能力。每周、每单位库存的成本为

O．5美元／(单位．周)，每单位拖欠交货的成本为l美元／(单位．周)。

(3)游戏按周为节拍进行。每一周，零售商捕获到外部需求(抽取一张啤

酒市场需求量卡)，根据自身的库存，向市场供应啤酒，若出现缺货，记录缺货量，并向批发商发出订单，发出订单的时候，需要考虑常规库存量(保证交货周期内，能够正常供货)和安全库存量(应对客户需求的突然变化)批发商、分销商和啤酒制造商分别开展同样的经营操作。啤酒制造商接到订单，根据自身的库存状况，或者缺货状况，尽力生产满足市场需求。

(4)供应链上下游企业之间，订货周期均为l周，即下游企业发出订单，

到达上游企业需要1周时间(含信息传送、确认和计划等时间)，交货周期均

为2周，即上游企业生产、运输和交货，货物到达下游企业需要2周时间。(5)啤酒制造商们的经营决策均独立展开，在供应链运营的每一周，经理

们只获得本周的下游企业的需求信息，以及本企业的生产经营信息。经营决策不能互相交流，只有零售商经理才了解外部市场的真实需求。

(6)可以用标准的卡片或标记物，代表流转的信息和流转的物品(啤酒)。

(7)通常，游戏的时间周期为25．50周。

游戏结束后，批发商、分销商和啤酒制造商分别给出库存和缺货成本的数

量，进行经营状况评比游戏的一般结果是：每周啤酒市场需求量会有波动，由于零售商、批发商、分销商和啤酒制造商分别独立决策，导致每周各自的库存量和缺货量都有变化。通常，到游戏结束后，除零售商掌握啤酒市场需求的实际数据，而批发商、分销商和啤酒制造商分别给出的啤酒市场需求量分析，与实际情况相差甚远。当得知前4周每周啤酒市场需要量为4个单位／周，其余时间每周需要量为8个单位／周，参与游戏者均感到惊讶不己，会本能地指责其它厂商采取了错误的策略。市场需求的微小变化对上游供应商的订单和库存水平产生了巨大的影响。

经验表明：参与者通常沉迷于游戏的技术性细节，确保他们正确地遵守游

戏规则，然而他们却没有时间思考一种有效的策略。即使一个参与者使用了一种高明的策略，他也可能试图将存货和订单拖欠问题、超出预期成本的问题，都归咎于其他玩家的策略，而他没有找出自己战略决策中潜在的缺陷，特别是最初的四步只是完全机械地移动啤酒存货和订单卡片。

如果从时间上考虑，无论是下游零售商、中游批发商还是上游制造商，起初是缺货，然后是货物积压，之后再是严重的缺货，然后是更为严重的积压。即便这样变化，但作为系统输入变量的消费者需求却是比较稳定的，只是偶尔产生一些微小变化而己。同样，在现实经营环境中，正如我们所看到和体会到的，企业面对的情况更加复杂，更加难以从系统、全局的高度思考问题，而且各相关方面缺乏及时、有效的信息沟通。因此，供应链及分销渠道上所面临的问题与游戏中相比，往往有过之而无不及。

3．1．5信息共享程度