2020年(丰田管理)丰田人力资源管理模式
丰田管理模式全集
丰田管理模式全集一、生产管理模式1、精益生产，改变世界的机器。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
2、减少一成浪费就是增加一倍销售额。
丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
丰田这种“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子，它认为商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。
这种观点，相对于“成本主义”更具科学性和时代性，更适合当前市场竞争的需要。
“成本主义”者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润，以此决定售价。
丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的达浪费，分别如下：1.过多生产造成的浪费；2.待工浪费；3.搬运中的浪费；4.在原产品基础上加工过程中的浪费；5.库存造成的浪费；6.动作中的浪费；7.生产次品造成的浪费。
为此，丰田为“杜绝浪费”提出了以下几条具体办法：1.让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本质以外的事情；2.通过提示公告的生产方式限制工作过快；3.在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。
3、JIT“三及时”管理方式。
丰田JIT生产（Just In Time）即准时生产方式。
其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”其总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体目标有以下几点：1.最大限度减少库存；2.将废品量减少到最低；3.在最短的时间做好准备；4.柔性好、应变能力强；5.减少搬运浪费。
4、用眼睛看的管理工具。
丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。
再采用“看板”，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，指定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大库存量等。
丰田公司人力资源设计方案
丰⽥公司⼈⼒资源设计⽅案丰⽥公司⼈⼒资源设计⽅案（⼀）丰⽥简介丰⽥汽车公司（トヨタ⾃动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰⽥（TOYOTA），创始⼈为丰⽥喜⼀郎，是⼀家总部设在⽇本爱知县丰⽥市和东京都⽂京区的汽车⼯业制造公司，前⾝为⽇本⼤井公司，⾪属于⽇本三井产业财阀。
丰⽥是世界⼗⼤汽车⼯业公司之⼀，⽇本最⼤的汽车公司，创⽴于1933年。
丰⽥汽车⾪属于丰⽥财团。
（丰⽥财团是以丰⽥佐吉创⽴的丰⽥⾃动织机为母体发展起来的庞⼤企业集团，2006年仅丰⽥汽车的关联结算收⼊就达210369亿⽇元，经常利润20873亿⽇元，净利润13721亿⽇元。
截⾄2007年11⽉，员⼯总数达到30.9万⼈。
丰⽥财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰⽥汽车、丰⽥⾃动织机、丰⽥通商、爱信精机、⽇本电装。
⼗⼏家财团⼀级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。
不仅如此，丰⽥还⽴⾜于汽车产业的未来，不在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。
丰⽥汽车公司⾃2008始逐渐取代通⽤汽车公司⽽成为全世界排⾏第⼀位的汽车⽣产⼚商。
丰⽥汽车(2)其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰⽥等系列⾼中低端车型等。
1895年，丰⽥喜⼀郎出⽣于⽇本，毕业于东京帝国⼤学⼯学部机械专业。
1929年底，丰⽥喜⼀郎亲⾃考察了欧美的汽车⼯业。
1933年，在“丰⽥⾃动织布机制造所”设⽴了汽车部。
1937年⾄1945年⼆战期间，丰⽥为⽇本⽣产各类装甲车、汽车等军⽤装备。
为⼆战⽇本侵略中国、东南亚，罪⾏累累。
从1946年起战后⽣产丰⽥牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪⼀时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。
丰⽥的产品围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电⼦、纺织机械、纤维织品、家庭⽇⽤品、化⼯、化学、建筑机械及建筑业等。
1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界⼯业公司第5位。
全年⽣产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。
丰田公司的人力资源管理
丰田公司的人力资源管理用人单位吸引人才、留住人才的关键在于企业文化。
丰田公司的企业文化核心是TOYOTA WAY，包括五大要素：一是挑战；二是改善：丰田注重改善，认为任何工作都有改善的余地，要求有问题意识，发现问题及时解决，鼓励员工针对现实问题提出解决方案；三是现地现物：鼓励亲自去看亲自去听，所有车间主任都必须在现场，在车间，遇到问题及时解决；四是尊重：就是要尊重客户、员工和相关部门；五是团队合作：丰田需要出类拔萃的人，但它不特别强调员工个人的贡献，而是强调团队业绩，主张优秀的个人去带动团队，以创造更大的价值。
公司对员工的素质要求以及绩效考核都会充分体现这五点。
为了让员工能更快地融入企业文化，公司会有一些措施。
比如在新人来到公司时候，公司安排有全公司介绍仪式，之后进行新员工培训，然后还有一个入社仪式，就是加盟公司的仪式，同时各个部门会搞部门的欢迎会，同时我们自己业余时间里也有文体活动，在网上发布一些信息，号召大家参加，增加沟通。
然后公司本身，人力资源部门也会主动做文艺活动，如在郊区搞培训、娱乐为一体的活动等。
在人才培养方面，丰田公司推行的是目标管理法，实行面谈机制：每年年初管理人员和部下根据员工本人的资格级别为他设定具有相应难度的三个目标，这三个目标通常是踮着脚尖才能够得着的，目的是让员工不断提高；5月份再有一个面谈，对目标完成情况等及时做出回顾和修订，并要求及时跟上司沟通工作中遇到的问题；12月份再次面谈，总结业绩完成情况，判定行为方式是否符合既定要求，对结果和行为同时打分，最后将评估结果反馈给个人。
丰田公司要求管理人员必须和部下做沟通，使员工明白自己的强弱项，上司也可很好地了解员工。
目标完成情况跟奖励挂钩，同时丰田公司也将据此确定员工个人的未来培养计划。
至于员工个人学习计划也是通过上述方式确定下来，由人力资源部针对不同级别统一安排不同内容的学习和培训。
需要特别指出的是，丰田公司并不推崇过多的脱产培训，特别是那种为获取学位或资格的培训，因为公司认为可用于实际工作的部分可能只有一小部分，但却要给他一年或半年的时间。
丰田管理模式全集
丰田管理模式全集丰田汽车公司一直以来以其独特的管理模式而著称，被广大企业学习和借鉴。
在这篇文章中，我们将全面介绍丰田管理模式的各个方面，包括其核心原则、企业文化、流程管理和人力资源等。
希望通过对丰田管理模式的深入探讨，能够给读者带来启示和inspiration，从而在自己的工作中取得更好的成果。
一、核心原则丰田管理模式的核心原则主要包括持续改善、精益制造和尊重人。
其中，“持续改善”是丰田的基石，他们相信无论工作有多么出色，仍然存在改进的空间。
通过员工参与、团队合作和系统化的方法，丰田持续优化工作流程，降低浪费，提高效率。
而“精益制造”则是指将价值观和原则体现在生产线上，通过减少库存、提高质量和提高生产效率，实现最大程度的客户满意度。
另外，丰田一直强调“尊重人”，尊重员工和客户，充分发挥每个人的潜能并创造良好的工作环境。
二、企业文化丰田以其独特的企业文化而闻名。
他们追求“丰田方式”，即通过研究、教育和练习不断提高员工的技能和素质，使他们成为高效的专业人士。
丰田的企业文化也强调保持谦逊和开放的态度，充分倾听和尊重他人意见。
此外，丰田还鼓励员工在工作中保持创新和求知欲，不断学习和进步。
三、流程管理丰田管理模式中的流程管理主要体现在“精益生产”和“丰田生产系统”中。
精益生产是指以最大限度满足客户需求为目标，通过去除浪费和优化流程，实现高质量、低成本和快速交付。
丰田生产系统是一套完整的流程管理体系，包括标准化工作、精益生产、质量控制和零库存等要素。
通过这些流程管理的方法，丰田实现了高效率和高质量的生产。
四、人力资源在丰田的管理模式中，人力资源管理是至关重要的一个环节。
丰田注重培养和发展员工，为其提供广阔的成长空间和学习机会。
丰田的人力资源管理策略主要包括选拔和培养优秀人才、激励员工积极性和建立良好的团队合作氛围。
同时，丰田还鼓励员工参与决策和持续改进，实现个人和组织的共同发展。
综上所述，丰田管理模式是一个独特而成功的管理模式，其核心原则、企业文化、流程管理和人力资源等方面都体现了丰田追求持续改善和卓越的理念。
浅析丰田企业人力资源管理模式分析
浅析丰田企业人力资源管理模式分析论文关键词：危机软实力以人为本文化人力资源管理论文摘要：于1993年创建的日本丰田汽车公司凭借其优秀的生产技术和管理模式在08年终于超越通用,成为世界汽车行业的老大。
虽然丰田在之后遭遇了很大的危机,但这更促使了我们去分析丰田模式,从而借鉴吸收其优秀之处。
丰田公司以其融洽的劳资关系著称,形成了“以人为本”的企业文化,并将企业文化很好的与公司的人力资源管理相融合,渗透在人力资源管理的各个方面,使得公司的人力更好地为企业发展所服务。
1 引言提到日本的人力资源管理,大家一般都会想到终身雇佣制、年工序列工资制等日本特色制度,但近些年来,日本的人力资源管理已有新的进步和发展,从整体来看,成果主义正在受到日本企业的普遍重视,“成果主义”制度特征日益明显,“雇佣的流动化、合同雇员的扩大”的倾向进一步加强。
从单个公司角度来看,很多公司也形成了具有自身特点的企业文化以及相应的人力资源管理制度体系。
下面将以丰田公司为例,讲解其人力资源管理特点,并进行借鉴学习。
2 丰田公司简介丰田汽车公司是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年。
在1929年底,丰田喜一郎考察了欧美的汽车工业;1933年,在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部;1937年丰田汽车公司正式成立;1947年其产量超过了100,000辆;1957年丰田汽车进入美国;2008丰田超越通用成为全世界排行第一的汽车生产厂商。
2009年10月始,丰田召回门。
2009年4月,创始人丰田喜一郎的孙子丰田章男接任总裁之职。
3 丰田公司的管理模式虽然丰田刚经历了大规模召回事件,但不可否认的是,丰田的管理确实促使了其之前的大规模的发展,而其先进的管理正是我们应当学习的地方。
一般认为“丰田生产方式”是丰田成功的基石。
这套以生产资源的最优化为本质的制造系统,使丰田拥有比所有竞争对手都强大的现金流。
但学者们研究得出丰田软实力——知识经济时代的全新管理模式,在促使丰田成功方面与其生产方式发挥同等重要的作用。
丰田生产方式中的人力资源管理模式综述
135667 人力资源论文丰田生产方式中的人力资源管理模式综述[DOI]1013939/jcnkizgsc20xx年美国学者Peter F Drucker提出了“人力资源”的定义，在随后的数十年中，美国的管理学者与企业在理论与实践的不断碰撞中逐渐形成了美国的人力资源管理模式，并在世界范围内得到推广和应用。
美国企业认为人力资源管理是以价值为导向，围绕一个企业的发展战略，运用一系列方法和工具对人力资源进行有效管控、合理配置的过程。
并根据企业需求，将人力资源管理划分为不同的模块（如选聘、培养、激励、考核等），实行模块化管理。
从雇用关系上来分析，美国企业采用的是市场化的雇用关系，即当员工认为企业支付的薪酬与其为企业创造的价值不相匹配时，员工通常会要求加薪或跳槽，员工和企业之间以绩效考核为基础，以价值为尺度，相互博弈，最终实现雇用与被雇用。
丰田的人力资源管理模式中，并没有对“人力资源”有明确的界定，也没有像美国企业一样分模块实行管理，整个人力资源管理中的选聘、培养与激励等是相互渗透、相辅相成的，并且与丰田生产方式的理念是高度一致的。
它更强调企业与员工之间责任的相互性与价值观的认同性。
基于日本企业的特色人事制度和丰田独特的生产经营模式，丰田采用的是长期的、基于承诺的雇用关系。
美国企业与丰田的人力资源管理间存在显著差异。
以招聘为例，美国企业在选聘员工时注重的是个人能力与专项技能等内容，以补充岗位空缺为目的；丰田在选聘员工时注重的是对丰田价值观的认同，从一开始就从精益角度出发选拔高度认可丰田价值观的人，并注重其全面发展，培养其超越岗位需求的能力。
产生这些差异的根本原因在于美国与日本的社会文化差异。
美国文化突出个人的能力与贡献，有较强的个人英雄主义，并且注重每个人的个性；而日本是单民族国家，更注重忠诚度与集体利益。
因此，文化上的差异产生了二者在人力资源管理上的差异。
基于日本的社会文化和丰田独特的生产方式，也形成了与美国企业存在显著差异并支撑其生产方式不断发展的人力资源管理模式。
丰田公司的人力资源管理制度
丰田公司的人力资源管理————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2丰田公司的人力资源管理方法一、丰田汽车公司概况1. 企业的LOGO①丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的②标志中的大椭圆代表地球中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司③品牌释义：品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力2、公司简介①丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车隶属于丰田财团。
丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。
截至2007年11月，员工总数达到30.9万人，目前员工总数达到317716人。
②丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
③其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇冠、丰田等系列高中低端车型等。
④2011年世界500强企业，排在第8名，营业额达到2217亿美元，利润47.65亿美元。
公司总资产超过1200亿美元，全球员工人数约33万。
3、企业理念①使命：通过汽车，创造富裕社会②经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、重视员工的培养、生产高质量产品为用户服务、做到创造财富，贡献社会③基本理念：通过高品质的产品和服务贡献社会，顾客第一，销售第二，生产第三④基本理念的两大支柱：智慧和改善、尊重人性二、丰田的人才招聘1、丰田公司的模糊管理欧美人力资源管理模式的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书。
丰田人力资源管理的精髓都在这了!(值得收藏)
导读/ 通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、论资排辈、年工序列工资制等。
其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。
在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。
在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。
这是书本上难以学到的。
中国当下企业管理尤其是人力资源管理的问题根源在于:1.定位不清晰-人力资源管理不是人力资源部的职责，更是包括CEO在内所有管理者职责;2.使命不明确-人力资源管理要实现什么?是要做那些劳什子模块，还是要做有益于吸引人、凝聚人、振奋人以整合资源形成合力服务战略的事情；3.技术不配套-把玩这些新潮概念这些永远正确的废话时，是否站在业务部门立场上体会一下，你的招聘、培训、绩效挠痒痒挠对地方了吗?挠不对地方任你什么高科技时髦词儿新工具，挠得对地方老头乐痒痒挠也能管用;4.判断不到位-没有审辩式思维，跟着那些没有真才实学的名人专家瞎起哄不接地气，没有独立判断和独到见解，混然不知在同事们看来这个世界只有两类不同的动物，HR和非HR;5.感召不得力-懒得说了都，去研究一下顺从与接纳是啥区别吧，看看自家劳动合同条款是否咄咄逼人、员工手册是否类同于规章制度要点汇编?看不出的话，讲了你也听不懂。
丰田的人事部和人事人在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。
人事部门是一个极为强势的部门。
一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。
这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。
丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。
必读向丰田学习人力资源管理
01
丰田人力资源管理的基本
原则与理念
丰田人力资源管理的核心原则：尊重与信任员工
尊重员工个性与多样性
• 尊重员工的不同背景、文化和观点
• 鼓励员工发挥自己的特长和创造力
信任员工的能力与潜力
• 信任员工能够完成任务和解决问题
• 提供员工成长和发展的空间与机会
重视员工的参与与建议
• 培养员工的跨界能力和多元思维
• 为企业创造新的价值和发展动力
• 适应企业多元化和一体化发展需求，提高企业的竞争力
谢谢观看
THANK YOU FOR WATCHING
选拔潜力人才
• 注重员工的学习能力和适应能力
• 选拔具有发展潜力和创新精神的人才
价值观相符
• 注重员工的职业道德和团队精神
• 选拔与企业文化和价值观相符的人才
招聘渠道
• 利用多种招聘渠道，如校园招聘、社会招聘等
• 建立完善的招聘流程和评价体系
⌛️
丰田人力资源管理的人才培养：注重员工能力与素质的提升
源管理效率
数字化转型
• 面对数字化和智能化的发展趋势
• 利用新技术提高人力资源管理效率，降低管理成本
新技术应用
• 探索和应用大数据、人工智能等新技术
• 创新人力资源管理方式，提升企业竞争力
丰田人力资源管理面临的人才发展挑战：培养创新思维与跨界能力的
人才
创新思维
跨界能力
• 培养员工的创新思维和创新能力
造良好的经济效益
02
丰田人力资源管理的组织
架构与分工
丰田人力资源管理的组织架构：扁平化与分权化
扁平化管理
• 减少管理层级，提高管理效率
从“丰田模式”看人力资源管理方式
从“丰田模式”看人力资源管理方式从“丰田模式”看人力资源管理模式许哲10级人力资源双学位序号:2学生编号:XXXX年，当时的情况表明，日本企业及其产品的质量和效率确实是独一无二的。
日本制造的汽车比美国制造的汽车更耐用，需要更少的维护。
20世纪90年代，有更明显的迹象表明，丰田明显比其他国内同行更特别、更突出。
这并不意味着其汽车设计或性能令人印象深刻，但丰田的工程和制造模式达到了令人难以置信的流程和产品一致性。
丰田公司取得了世界公认的一流业绩，这归功于丰田公司制造的“丰田模式”。
丰田模式是一套优秀的企业管理模式。
它涉及企业选择什么样的使命和价值观，以及如何动员企业所有员工积极参与识别、理解、管理和持续改进价值创造的过程，以实现企业目标。
丰田模式的本质是“通过释放人的潜力来追求卓越”这两大支柱是“持续改进”和“尊重员工”丰田强调人们首先制造汽车，员工不仅是工业人士，也是社会人。
不仅要使用员工的手，还要使用员工的头。
在这样的理念下，丰田对人才的选择、使用和教育都体现了真正的以人为本的理念。
丰田模式和丰田生产模式(丰田生产模式)是丰田DNA的双螺旋，共同定义了丰田的管理风格这种管理方法主要体现在四个方面:理念、流程、人员/合作伙伴和问题解决，如下图所示本文将从招聘、培训、选拔和激励等方面阐述其人力资源管理体系:图1:丰田的经营方式模式:“4P”模式2。
众所周知，丰田对其员工充满信任，并认为其员工是最聪明的。
所有这些都是基于丰田的全面招聘系统。
丰田综合招聘系统的目的是招聘最优秀、最负责任的员工，公司为此付出了巨大努力。
2.1招聘步骤丰田的整体招聘体系大致可分为六个阶段:第一阶段，丰田通常委托专业的职业介绍所进行初步筛选。
候选人通常会观看丰田工作环境和工作内容的视频。
同时，他们将了解丰田的整体招聘系统。
然后他们将填写工作申请表。
第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜力。
员工通常需要对其基本能力和职业态度进行心理测试，并评估其解决问题的能力、学习能力和潜力以及职业兴趣和爱好。
(丰田管理)丰田人力资源管理模式
丰田模式+当地环境+目标=成功一、我们的目标是什么？作为一个企业，丰田也希望赚钱，但这不是公司所追求的终极目标。
丰田存在的目标是满足消费者的需求，为社会做贡献，并且实现所有员工和事业伙伴的长期共同繁荣。
虽然员工也期望最起码的工资和利益，但是同时也希望在积极的环境里实现个人事业的发展，希望能够不断学习、培养新的能力，在能够对社会产生积极影响的公司里工作。
如果把双方的利益集合在一起，其共同目标就是实现员工、公司和社会的长期共同繁荣。
二、塑造优秀员工，造就优质产品一个优秀的员工应该是可塑的，能够在一个小组中工作，遵循并改进标准，受企业文化和目标的鼓舞，对家庭和社区做出积极的贡献。
丰田的优秀员工及其强大的文化凝聚力无处不在。
丰田像生产零瑕疵产品那样为培养优秀员工做出了巨大努力。
其结果是培养出了大批优秀员工，他们在塑造和支撑着丰田模式文化。
2.1优秀员工造就优质产品人力系统模型假设：投资于优秀员工价值流能获得竞争优势和长期的共同繁荣。
这表明形成适当的文化是经营成功的必要条件。
丰田的人力价值流信念：以正确的方式投资于员工培训将产生正确的结果。
跟踪并实现S（安全：safety）Q(质量：quality)C（成本：cost）D(交期：delivery)M(士气：morale)的目标是丰田文化的中心，也是人力价值流与产品价值流的结合点。
从一开始公司就提醒每一个员工，如果紧密合作他们就能实现这些目标，为实现长期的共同繁荣他们将采取进一步的措施。
2.2追求质量的新文化在工厂建立之初，就关注质量。
无论员工还是经理不仅要执行标准作业，而且还要检查每个产品以避免出现影响用户的任何可能缺陷。
不仅要通过管理者的言行来强调质量第一，而且要到问题现场，训练小组和团队领导解决问题的方法，强调任何时候都不要让有“质量嫌疑”的产品进入消费者手中。
2.3暂停生产线是每个人的责任生产线的暂停警示着工厂里的每个人，所有合适的资源都汇集到流程中来解决这个问题。
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（丰田管理）丰田人力资源管理模式
为社会做贡献，并且实现所有员工和事业伙伴的长期共同繁荣。
虽然员工也期望最起码的工资和利益，但是同时也希望在积极的环境里实现个人事业的发展，希望能够不断学习、培养新的能力，在能够对社会产生积极影响的公司里工作。
如果把双方的利益集合在一起，其共同目标就是实现员工、公司和社会的长期共同繁荣。
丰田的优秀员工及其强大的文化凝聚力无处不在。
丰田像生产零瑕疵产品那样为培养优秀员工做出了巨大努力。
其结果是培养出了大批优秀员工，他们在塑造和支撑着丰田模式文化。
2.1优秀员工造就优质产品
人力系统模型假设：投资于优秀员工价值流能获得竞争优势和长期的共同繁荣。
这表明形成适当的文化是经营成功的必要条件。
丰田的人力价值流信念：以正确的方式投资于员工培训将产生正确的结果。
跟踪并实现S （安全：safety ）Q(质量：quality)C （成本：cost ）D(交期：delivery)M(士气：morale)的目
标是丰田文化的中心，也是人力价值流与产品价值流的结合点。
从一开始公司就提醒每一个员工，如果紧密合作他们就能实现这些目标，为实现长期的共同繁荣他们将采取进一步的措施。
2.2追求质量的新文化
在工厂建立之初，就关注质量。
无论员工还是经理不仅要执行标准作业，而且还要检查每个产品以避免出现影响用户的任何可能缺陷。
不仅要通过管理者的言行来强调质量第一，而且要到问题现场，训练小组和团队领导解决问题的方法，强调任何时候都不要让有“质量嫌疑”的产品进入消费者手中。
2.3暂停生产线是每个人的责任
生产线的暂停警示着工厂里的每个人，所有合适的资源都汇集到流程中来解决这个问题。
所有的团队领导回去后都将这重要的一课与整个团队一起分享。
丰田建立的文化能够使得员工放心地拉安灯线，尽管这样做会导致整个工厂都停下来，因为事实上如果他们不拉安灯线，存在的问题持续出现，最终仍然会导致整个工厂的生产暂停。
2.4按部就班
只有在每个人对产品质量的全心关注成为一种文化后，才开始期望其他关键性指标的成长，如提高生产效率和降低成本等问题。
成熟的持续改进流程最终要涉及生产系统的所有方面。
一个团队活一家工厂在实现了安全、质量和停工期的目标（在成熟流程中需要再用一年）之后，面临的新挑战就是减少需要的流程数，以减少制造产品所需要的团队成员数，从而降低生产成本。
改进后的流程又要需要近两年的时间去融入到文化中，其中一半的时间用来指导团队成员进行团队合作，去发现并杜绝浪费，另一半时间则是让他们相信“每个人只有在工作中才能得到提高。
”
三、对组织的投入
丰田文化植入新工厂时所需的3个关键性投入因素：丰田的理念和价值观、生产系统原则以及丰田对即将雇用的合格员工的影响方式。
3.1理念和价值观
相互尊重和持续改善是丰田模式建立的基础，而这些承诺则是相互尊重和持续改善的根本性理念和价值观，当然其他的一些理念和价值观对丰田文化也很重要，例如，从长期的角度对待供应商和员工关系，每一名员工都是检查员，每名团队成员都是专家、主管是为其他成员服务，等等，这些理念或价值观共同构成了丰田文化。
丰田文化起源于它的领导者，他们信守并传播自己的理念。
丰田所有的管理者必须接受正式的课堂训练和在职指导来加强对丰田模式价值观的理解。
然后这些管理者成为其下属的导师和教练，其中包括管理层和计时人员之间起关键作用的小组领导。
3.2生产系统原则
新员工进入丰田时都要有经验丰富的关键领导者的教导，还需要熟悉由一组操作原则定义的操作。
著名的生产原则有：
准时制生产——保持尽可能少的存货。
拉动式生产系统——让订单需求拉动生产而不是向消费者推销产品。
通过成本控制获利——由市场确定合理的销售价格，通过控制生产成本与销售价格之间的差异获利。
注重质量——一旦制造或发现了缺陷，就要就地处理，而不是到生产线最后才处理。
劳动力柔性——保持劳动力的柔性和动力，能够根据市场需求的变化迅速做出反应。
包括使用一些技术，例如流程的标准化，可视化控制，交叉训练，轮岗以及劳动力自由流动为基础的广泛工作分类。
TPS是如何建立一项操作并持续改善该项操作的思维。
生产系统原则成为组织这些操作的方式，并勾画出这些操作应该是什么样的。
设计TPS的目的是发现和突出生产中的问题。
如果TPS突出了问题，员工需要去解决这些问题。
如果没有持续改善，TPS工具就没有用了。
TPS=使持续改善的问题和机会可见
质量成本
丰田生产
方式使问
题突出
四、创建合格的人力资源池
丰田并不是简单地建一个工厂，然后一直等到潜在的员工送上门时才开始录用。
相反，丰田有一套经过精心规划并富有战略性的流程来创建和维护这个合格的人力资源池。
4.1从谨慎选址开始
丰田雇用程序的基础来源于公司内部的成长才能带来真正的成长和繁荣这一理念。
丰田的策略是：通过内部的成长而不是买入其他外部公司成为一流的企业。
丰田抓住一开始的机会努力创建恰当的企业文化。
该流程的第一步是选择新工厂的厂址。
（考虑因素：劳动力、与主要公路的临近程度、与供应商的临近程度、与传统工业中心的临近程度、政府的支持鼓励、当地人的精神等等） 4.2发展能干的人力资源池
丰田习惯于在雇用员工之前就开始影响人力资源，如通过与当地教育系统合作的方式、
参与一项有效的校企合
检查异常
作项目等。
例：丰田肯塔基汽车制造厂（TMMK）与斯科特县学校的“为明天寻求有用的就业技能”（QUEST）的合作项目
项目使命：通过教授解决问题的方法和有效的团队工作，在学校周边建立一个相互尊重与信任的持续学习的环境，改进学生学习现有课程的能力并为将来的人生选择做好准备。
QUEST的运行由一个6人小组负责，其中4人来自TMMK，2人来自学校。
在该项目的运行过程中，联邦资助部分经费，TMMK捐赠复印机、电脑等设备，学校提供场地及其他支持。
QUEST首先培训系统内部所有管理人员和校长，目的是让学校董事会、老师和员工都能理解和遵从相关的理念。
同时将质量圈技术编织到学校教学系统中。
质量圈的基础是：团队挑选出他们愿意解决的问题并学会利用结构化的问题解决方法来解决。
由丰田教他们这种解决问题的方法。
QUEST的价值在于对各层次的活动都是有益的，尤其是对核心课程的基本学习。
事实也是如此。
老师们发现这些技能都是基础教学的有用工具。
因此将其应用于社会科学、数学、自然科学和文学等课程中，效果显著，学生们学习更专注了，热情也提高了，掌握得更快了，连分数也提高了。
后来，鉴于明显的成效，丰田在肯塔基大学、肯塔基社区和技术学院的合作下建立了QUEST制造学院。
学院的课程包括60小时的活动，其主要内容有：
—肯塔基大学工程学院的参观和实践活动。
—肯塔基社区与技术学院全州中心校区和布鲁格拉斯校区的参观和学习活动。
—参观丰田工厂，在雇用新员工的实际评价程序和新员工培训区域进行实习活动。
—通过课堂、课后以及周六等时间，进行为期40多小时的实际技能培训，其中包括丰田及制造企业所需求的具体技能，比如：
◆团队合作
◆交流和冲突解决
◆安全工作意识
◆质量标准意识
◆遵循标准
◆利用标准促进计划-执行-检查-处理（PDCA）改进程序
◆可视化管理（读图及解释数据的能力）
◆过程诊断，以提高安全性、质量和生产效率
◆组装和车身加工技能（使用工具，在流水线速度的压力下工作，阅读清单后选择部件）
理解要点：
1、丰田的目标是对社会、当地社区、丰田团队成员和丰田的发展做长期的贡献。
这种想法使得丰田能够对其员工、产品、流程以及技术有长期的投资。
2、公司传达了一个明确的目标，清晰地描述了公司和团队成员在他们的合作关系中所扮演的角色——长期繁荣是所有利益相关者的目标。
3、领导向团队成员灌输始终如一的思想永远不能牺牲质量，公司领导者愿意为优秀员工投资。
4、领导将组织的核心价值观和管理原则融入日常经营管理。
5、公司仔细地过滤投入组织的所有因素，为了改善这些投入因素甚至可以对当地社区进行投资。
6、公司有一个建立在问题识别、减少浪费、尊重每个团队成员解决问题能力的人力系统基础上的操作系统。