项目管理流程及规范

项目管理流程及规范

2016年11月09日

目录

1. 文档目的 (3)

2. 项目流程 (4)

3. 项目流程规范 (5)

3.1需求（调研）分析 (5)

3.2产品低保真原型 (5)

3.2原型/需求评审 (5)

3.3项目立项 (5)

3.4需求确认 (6)

3.5项目周期重新估算 (6)

3.6活动(功能)时间估算 (6)

3.7需求变更管理 (7)

3.8风险预警 (7)

3.9进度控制 (7)

3.10质量管理 (8)

3.11产品发布 (8)

3.12项目验收 (8)

1.文档目的

本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范

3.1需求（调研）分析

1、明确项目范围

2、明确项目目标

3、识别项目干系人并管理期望

4、整理项目需求

5、可行性分析（技术、经济、操作）

6、预测项目风险

7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表

8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字）

9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异

报告含在项目概况报告里面）

3.2产品低保真原型

1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求

2、产品出完整的低保真原型

3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求

3.2原型/需求评审

1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审

会议

2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会

上开展

3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求

4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要

3.3项目立项

1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要

包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。

2、会议立项

1)任命项目经理，组成项目团队

2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告；

3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由

产品来讲解原型，项目经理做补充。

4)需求讲完后讨论问题点，所有人发表看法，记录难点和问题点；

5)项目经理分解任务至各个部门人员，明确任务和责任，需对每个相关人做工时确认，

并做排期确认。可根据项目概况报告里的初步排期表做确认。

6)明确项目沟通机制：技术碰到原型问题找产品，产品修改后通知项目，项目看过没

问题产品再通知技术；项目需要的资料找项目；资源协调找项目；重要的问题出现找项目；项目和客户沟通；项目沟通障碍找业务帮助。重大问题开讨论会议解决。

7)明确责任机制：项目经理拥有调动项目组资源的权利，对整个项目负主要责任；项

目组成员每天需要把工作完成情况提交给项目经理；未完成本日任务不得擅自离开，如果有事必须先和项目经理沟通；任务未在规定时间内完成，开发者也需要承担责任；

8)会议结束，会议主持者或指定人员给参会人员发会议纪要

3.4需求确认

1、根据所获取的需求，写出简易版的需求功能点确认表，给客户签字确认

2、上一步操作受阻时，进一步和客户沟通，了解需求，变更需求。大多数客户需要视觉确

认，这就需要做设计稿，在需求沟通清楚后安排设计稿开发（需要了解客户的喜好、当地的特色、主体基调和客户满意的图片或案例）。

3、制作高保真原型

4、高保真原型评审（至少需要产品、项目、设计参与），通过后把原型发给客户确认

5、重复2-4步骤，直至确认定稿（中间如有困难，找相应业务寻求协助），填写最终版需求

确认书给客户，确认完后开始研发流程

3.5项目周期重新估算

1、根据需求确认的功能和确认的时间，对项目重新做时间估算，对比之前立项时的时间点，

分析延误时间和补救措施

2、形成新的项目计划表，如果最终交付点变更，需要评审。找业务及相关人会议讨论，提

交延误分析，会议讨论是否按原工期完成，如果按原工期改如何调整资源配置；如果同意延期，业务需要和客户解释延误原因。如果业务不能说服客户，那就需要更加加急时间和工期，如有必要可以暂时暂停其他项目来获取资源。

3、明确新的各个阶段的里程碑点

3.6活动(功能)时间估算

1、采用PERT进行项目进度的活动估算

2、需要提供每个活动（功能点）的乐观时间a、最可能时间m、悲观时间b

3、算出每个活动的期望t i=(a i+4m i+b i)/6 ，方差σi²=((b i-a i)/6)²

4、算出总期望T=∑t i，总方差σ²=∑σi²，标准差σ=√σ²

5、在正态分布中σ代表标准差, T代表均值。x=T即为图像的对称轴

3σ原则为

数值分布在（T-σ, T+σ)中的概率为0.6826

数值分布在（T-2σ, T+2σ)中的概率为0.9544

数值分布在（T-3σ, T+3σ)中的概率为0.9974

假如项目需要在30天内完成，完成概率为：

P{t≤30}=Φ((30-T)/σ)

查正态分布表得概率(查法：比如Φ(0.52)，先从纵坐标找到0.5，再去横坐标找到0.02，交叉的值就是所要找的值，这个值为0.6985)

附件：正态分布表

正态分布表.png

3.7需求变更管理

1、明确项目边界和范围，对于超过范围的需求需要让客户提需求变更，变更内部评审，评

审结果形成变更确认单给客户确认，告知变更后所造成的时间、进度、成本的改变。需求客户确认后，调整项目计划和进度表，通知相关人，无问题后执行。

2、项目开发过程中的大改动，也需要做需求变更操作，同上操作。

3.8风险预警

1、在需求确认时，客户不给于确认答复，在2天以上的，属于延期风险，需要联系业务，

尽快让客户给予回复（提供答复的时间点给对方）。如业务沟通后还未有解决趋势，在1天后邮件告知对方风险，要求对方在某个时间点内给予答复。

2、设计稿反复修改，修改2稿后还未有明确需求方向，属于设计风险。需要重新分析客户

的需求，如无头绪，需要找相关人员开会探讨解决方案。

3、其他项目过程中影响到每个阶段的里程碑时间点的事件，都属于风险，需要做风险识别，

提前做好准备，出现风险在每周的周报里体现，问题严重立刻上报给上级领导，组织会议解决此问题

3.9进度控制

1、根据立项所得的计划表，每天对每个功能进行完成时间点检查，贯彻进度计划的实施，

明确责任。特别需要检查里程碑点的时间。

2、抓住关键活动的进度，此项出问题将导致项目整体延期。

3、把握项目实际实施情况，合理调度工作，保证资源及时供应。

4、进度检查报告，在每周的周报里体现，每周项目经理吧对于的项目周报发给相应人员

5、进度偏差分析。在预计时间范围外的，需要及时发现问题进行调整，并更新项目计划表。