项目亏损的九大主观原因

项目亏损的九大主观原因

在建设工程中，导致项目工程亏损的的原因很多，除了部分客观原因之外（诸如低价中标等），很多建筑公司内部的项目部和公司管理层自身的主观原因占很大的比例。下面就管理层自身主观原因造成项目实施后亏损进行简单的分析。一、项目实施前无成本控制目标或者在项目实施过程中成本控制目标成为摆设。

绝大多数亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但是却没有严格执行，特别是在项目实施过程中对成本控制没有动态管理机制，因而使项目部的成本处于失控状态。

比如某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标。待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。

其中最主要的是材料和配件超支，其实际成本比预测成本高出50%以上。即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。

为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制呢？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。

二、项目部设备、材料、构配件采购管理制度执行不力。

（一）、项目管理中，对材料采购计划无前瞻性。

在亏损的项目中，购买设备、材料、构配件无计划的现象比比皆是。部分公司实行的是公司集中采购，项目部在材料管理过程中，不能提前向公司材料采购部提供准确的材料需求计划（一般应按大宗材料采购计划提前十五天提交，小宗材料提前一周提交），临到需要时才提交材料计划，并且在一两天内就必须到场。根本无法让采购部门“货比三家”、正常询价比价。造成“急件采购”，采购价格非最低价格采购，成本增加。

（二）、收发制度形同虚设

在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度（或根本不执行），公司集中采购的材料无人验收，庚午实物帐，因而就谈不上保管和出库；

或者是虽有收发制度，单验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销。发生丢失甚至项目部某些不良人员进行变卖，最后为了工程进度，重复采购，成本增加。

（三）、不按定额发料（或采购）。

在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，公司采购部也不按定额采购，施工人员（或项目部）要多少就给多少或者采购多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地上，就是被工地的不良人员偷偷卖掉，更有许多材料、设备即使回收后，几乎变为废料，仅仅少许价值。

三、分包工程存在漏洞

1、对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，导致随意使用材料，造成材料超支。特别是劳务队伍承担的辅材在合同中不明确，或者即使明确了，但在项目部执行劳务分包合同不力或涉及自身利益时故意而为（比如劳务分包队伍与项目经理有经济利益时），造成该劳务分包队伍承担的辅材采购变为了项目部向公司提交计划进行采购供应，造成成本控制失控。

2、对分包队伍施工的部分工序的工程量重复计价，导致多拨工程款。

四、严重的质量问题

亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推到重来等重复施工的现象发生。这些现象导致了无效工程量的增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。

五、施工设备利用率不高

一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断、盲目购置或租赁不需要的设备，从而造成设备长期停用。既占用了宝贵的现今，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或者增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部成本急剧增加。

六、施工安排不合理

1、不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费。

2、施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，

从造成返工现象。

3、施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本

大幅度增加等等。

七、安全事故较多

在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故。轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，还要开支医疗费，增加间接费支出。死亡事故既增加巨额抚恤费，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。

八、间接费控制不力

在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中主要是办公费、差率费、交通工具费和业务招待费失控。

九、工期滞后

很多亏损项目，从开始成本测算时是有赢利的，但是由于业主方或自身项目部的各方面原因，造成工期一再滞后，最终导致亏损。

很多项目的工期滞后，由业主方引起滞后的基本占少数，因为业主方知道投入资金越快见效益，是对自身企业越好。多数是由项目部自身原因引起的：要么是需要垫资的项目，公司自身资金短缺，造成施工材料采购滞后、人工工资拖延等；要么是项目部组织不力（人员组织不力、材料组织无计划），总的宏观施工控制混乱，不能组织有效、有序的流水作业；要么是未采用先进的施工工艺，或未采用应该使用的机械化生产等。

项目工期滞后，首先是项目管理费增加；其次是项目本身的设备租赁、周转材料租赁等费用会因时间的延长而增加；第三是项目投入资金因工期滞后，最终结算和回款时间相应延长，增加了项目的财务成本；第四是如不是甲方原因引起的工期滞后，按合同甲方还会追究工期滞后的工期索赔或者进行处罚。所以本身赢利的项目最终亏损是必然的。