提升团队凝聚力(对外)
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提升 团队凝聚力
王量
目录
一、团队凝聚力对个人的要求 二、团队不能高效运转的原因 三、高效率团队必备的能力架构 四、团队不同发展阶段及操作方式
五、建立团队愿景与共同价值观
六、团队沟通管理
七、组织内部冲突与协调
一、团队凝聚力对个 人的要求
1．韩非子说
力不敌众 智不尽物 与其用一人 不如用一国
2．什么是团队
4、我是否常在沟通结束后，觉得意见观点没有表达清楚？ 5、在和别人沟通时，我是否常看别人的优点、认真的思 考别人想法？
6、在和别人沟通时，我是否常只接收愿意接收的讯息？
7、在和别人沟通时，我是否常以消极的态度接收？
8、在和别人沟通时，我是否常集中注意力，对方是否集 中注意力？
9、在和别人沟通时，我是否常把意见交流变成了辩论会、 争论会？
团队成员能为
忙于事务，不再有心思 放在团队上了
认为团队力量形成了，
并寻求解决矛盾 和问题的方法，
并及时解决
领导分担工作 其中若有人想走就走吧
五、建立团队愿景与 共同价值观
1．目标（愿景规划）整合修正
S：明确的（Specific) —— 一次一项明确 目标 例：提出群体愿景，目标沟通
M： 可 观 测 衡 量 的 （ Measurable）—— 时 间 上及数量上都有或多或少的逐次进步
▪
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.3119:06:4819:06Oc t-2031- Oct-20
特点
误区
对策
能胜任自己 的工作
被胜利冲昏了头脑
建立更高的目标， 有新希望，新愿景
派系观念消 确信不会出现问题，放 鼓励优秀员工制
除，成员开
松管理
定个人发展规划，
始合作
鼓励员工发展
成员对未来 忘记以往承诺，不关心、 保持清醒的头脑，
充满信心 忽略成员的成绩和个人 发现繁荣表面下
发展
的矛盾与问题，
团队出现最 佳表现
特点
误区
对策
对团队期望与现实 对现状听之任之，
差距
消极
建立共同目标
对团队眼前的制度 还是依照旧有习
与规定不满
惯来办事
坚决维护规则
成员间坚持自己想 爱干就干，不干 讨论、鼓励发表看法，让大
法
就走人
家懂得团队游戏规则
对自己的团队感到 对团队现状批评 包容与认识各种差异，利用
迷惑
东批评西
差异意识培养不同角色
10、在和别人沟通时，我是否常对沟通主题有先入为主的 观念？
七、组织内部冲突与协调
有时世上本无对与错之分， 只是自己刻意地加以区分，以 此来强调自我真理。
1．冲突所引发的正面与负面作用
冲突可把你冲垮也可以使你振作起来，这 都看你如何面对、引导观点的面向，善于利 用沖突而能转化成为动能的人，较易有成就。
4. 影响团队好坏的价值观细节差别在何处
是否愿意参与、贡献构思 是否愿意信任其它的团队成员 是否愿意有效地进行交流 是否愿意分享和评价不同的想法 是否愿意尊重别人作出的判断 是否愿意自觉来改善混乱状况 是否愿意寻找大家一致同意的选择 是否愿意支持并执行团队的决定
5．提升价值观认同的技巧
1、能开放沟通，拥有同理心 2、激励表现不好的成员 3、随时趋于改进，并学习精益求精 4、会自我察觉，评估自身长处与缺点 5、以弹性方式进行集体任务 6、具有团队意识，善用团队资源
成员开始流失，小 喜欢和想法相同
团队出现
的人在一起
利用团队活动拉近距离
4．团队正常期的操作技巧 正常期一般有如下表现：
1、共同的愿景、认同感逐渐产生 2、沟通较开放，团队成员敢于面对问题 3、互信与依赖感在增加中 4、共同工作的创新方式被讨论和使用
5、特殊的价值观和工作方式被接受 6、整体灵活性和默契仍处在较低水平 7、总结经验的能力尚低
这二种做法都不如用整合的手法，来达到 双赢的结果。在对立或不同意见中，找出彼此 都能认同的更高的价值目标。
提升团队凝聚力 打造钻石人生 ！
谢谢！
▪
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.3120.10.31Saturday, October 31, 2020
▪
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。19:06:4819:06:4819:0610/31/2020 7:06:48 PM
同一辆公共汽车上的人是一个 团队么？
大家坐在同一个电影院里、看 同一部电影，这是团队么？
团队：相互信任、相互支持、 目标一致、技能互补的人群，为完 成某一任务而组成的一种十分默契 的合作关系。
两匹或者以上的马拉同一辆车
团队更加强调团队整体 的协同工作
合作能力有时甚至比 个人的知识更加重要பைடு நூலகம்
一个有凝聚力的团队必然是
责任 只有个人责任
有个人的也有共同的责任
目标 唯命是从盲目地工作 了解组织的目标为之奋斗
成果 1+1≤2
1+1〉2
沟通 运用有效、正规的会议 鼓励完全开放的沟通并提
形式
出有效的方案
操作 依靠熟练和原有的经验 学习和互相经验传递
四、团队不同发展阶 段及操作方式
1．团队的发展阶段
再创新机
工作效率
瓶颈
六、团队沟通管理
1．团队沟通的注意点
1-1 团队沟通不该是 ：
沟通不是把自己的说话技 巧再多加强，或是要知道别人 或让别人知道你的想法而已， 沟通的意义与告知也完全不同
1-2 团队沟通应该是
沟通不仅仅是语言讯息的表现，比 如：说与写；同时，也包括了非语言讯 息的表现，比如：肢体语言、手势、腔 调、速度、语气等，只要是能传递出你 所要表达意思的方式，都包括在沟通的 范围内，因此，沟通是一个互动的双向 过程，是将个人整体的内在想法表现于 外，让双方能充分了解彼此，进而达成 具有建设性的共识。
4、协调管理 1、收集与问题相关的事实与意见 2、以组织的目标为最高原则来统合对立的意见 3、考虑对方的权限、能力与立场 4、聆听对方的意见，避免争论 5、分析对方话语中的真义 6、不要有主控或对立的心态
5．团队工作协调的注意点
协调时最容易犯的毛病是为了早点获得结 论，常在不知不觉中用力去压制对方，或放弃 己方原则与对方妥协。其实「强制」与「妥协」 这二种方法，基本的出发点都是为了想要超捷 径。
先干吧
对管理者的依赖 既然团队要经过动荡期， 提升成员的能力，给
我做了也没有用
员工加压，接受新的
挑战
较低的工作能力
慢慢来
制定团队的各项 规则、流程和标准
3．团队风暴期的操作技巧
风暴期一般有如下表现：
1、关于目标、价值观、和任务成 果有根本上差异
2、较常公开地坚持自己想法，经 常导致意见僵持
3、聚焦在个人的工作效率性上
多授权给团队成员
学会随时激励成员
创新与自省
5．团队前行期的操作技巧
前行期是新的发展开端，具有如下表现：
1、明确了共同的愿景和目标观念 2、沟通相对开放 3、信任度及依赖感相对较高 4、团队成员分担并接受自我管理责任 5、确定了共同工作的程序并调整 6、高度认可每个人的才干、技能和工作风格 7、工作模式内有灵活性和默契性 8、在公认可接受的模式内持续进行团队学习
▲ 为具有挑战性的共同目标组建在一起 ▲ 组织起来一起系统的工作 ▲ 为他们的目标任务一起细分责任 ▲ 互相依靠 ▲ 能够执行大家共同的决定
3．团队要求我们拥有的共同自觉
一.共同自觉的分享愿景 二.共同自觉的承担风险与成败 三.共同自觉的充满互动与沟通热情 四.共同自觉的开放心胸、诚实、直接表达 五.共同自觉的不掩饰、不逃避问题 六.共同自觉的互相扶持、相互依赖 七.共同自觉的认知互相不可或缺 八.共同自觉的认识团队第一
特点
误区
对策
成员状況基本稳定
冲突开始出现
成员的工作能力开始 表现出来
领导的精力主要关心 的是业绩
领导的自身缺点表现 出来
各项工作进 入正常的轨 道，可以松 口气了，维 持现状就行 了。公司的 精力主要应 该多为公司 销售产品、 创造利润， 其他就不那 么重要了。
树立团队的形象
让成员掌握有效沟 通方式
在沟通过程中，所有传递于沟 通者之间的，除有信息本身外， 还有传递的方式
要沟通成功，个人思想不仅 需要被传递，还需要被理解
2．在团队间沟通时所要自省的问题
1、我最喜欢与最不喜欢的沟通对象是谁？为什么？ 2、我是否常觉得很麻烦，而懒的和别人沟通？ 3、和别人沟通时，是否常因表达的方式而让对方产误解？
1-3 行动全面明了组的实验
◆ 第三组 向导说明目的、过程，要求大家跟着
他走，明白告诉成员路旁每100 公尺一个 红色标明距离的指示牌，每1公里一个黄 色标明距离的指示牌，过程中成员始终明 白自己走了多远，还有多远。
测验结果
第一组 第二组 第三组
疲惫不堪，满腹怨气
松松垮垮，毫无生气 感觉轻松，庆贺胜利
二、团队不能高效运 转的原因
1．米兰大学的三个实验
题目：测试30人共分3组每组10人 每组由一位向导带领需走10公里
1-1 行动茫然组的实验
◆ 第一组 向导不说明目的、过程，只要求
大家跟着他走
1-2 行动部份明了组的实验
◆ 第二组 向导说明目的、过程，要求大家
跟着他走，但过程中成员始终不明白 自己走了多远，还有多远
2．不能高效运转的团队常见的问题
● 政令不通：号角不一，各吹各的调 ● 个人英雄主义：自己行，别人不行 ● 自私：只管自己三分地，不管他人瓦上霜 ● 诿过于人：都是别人不跟我合作 ● 缺乏整体意识：官是官，兵是兵 ● 小团队意识：为维护地盘利益不遗余力
● ……
三、高效率团队必备 的能力架构
1．影响凝聚力的系统架构（有形与无形）
1．影响凝聚力的系统架构（有形与无形）
水平线上之有形面
目标愿景 技巧能力
共
组织结构 财务来源
事
沟通模式
共
解决问题的方式
识 群体作用 个人态度 冲突协调
水平线下之无形面
2．团队成员应该达成共识
共事无共识的团队
共事有共识的团队
特征 需上级指导的工作小组 自我管理的团队
领导 以上级领导为中心
分担领导的角色
特点
误区
对策
对团队有很高的 大家都听我的话，没有感 通过开会等多种形式
期望
到有问题要解决
来创造沟通的平台和
习惯
成员在新的团队 我对新人不了解，建设什 制定发展目标，并围
表现那么热切与 么团队不了解，等一段时 绕目标开展工作
投入
间才说
成员之间彼此亲 对即将做的事，以前没有 制定团队培训计划， 切与彬彬有礼 做过，目前没有问题，就 对成员进行培训
困惑/规范 无法建立
目标未 达成
各自为战
阻力 时
形风 正 前 下
间
成暴 常 行 滑
期期 期 期 期
2．团队形成期的操作技巧
形成期一般有如下表现： 1、团队成员缺乏共同的愿景感 2、团队成员间谈话存有保留 3、团队成员间的信任水平较低 4、团队领导被视为计划和决策制定者 5、团队缺乏共同工作所需的模式 6、团队成员对他人的智慧和人格特质一无所知 7、团队缺乏灵活性和适应性
A： 可 达 成 的 （ Achievable）—— 高 标 准 ， 高期望，但又是合理且可完成达到的
R： 有 相 关 性 的 （ Relevant）—— 任 何 步 骤 与指令都与目标达成直接相关
T：有连贯性的（Trackable）——过程有连 贯性的改善与进步
2．共识与焦点集中
成员相信所愿景吗？ 这是否是一个最佳的愿景? 将现况与愿景比对如何? 此愿景将会对部门及成员产生何种影响? 如何利用正式或非正式方式激发热诚? 由于新愿景须投入何种变革措施? 新愿景是否充分运用团队长处?
『团队冲突如同一把刀，可以为我们所用 也可以把我们割伤，这一切取决于你握住的 是刀柄还是刀刃』
2．组织间易造成冲突的一些潜在原因
工作准备不足
价值观差异
分工或责任不清晰 权责不清 情绪化
冲 突
资源或信息混乱
组织结构
…………
3、如何面对冲突
1、不要感情用事或逞一时之快而使事情更难处理 2、让对方有充足的时间表达不同的意见，并且尊重对方 3、注意表情与肢体语言的传达 4、掌握理性冲突而非情绪性冲突的正确态度 5、冲突时不要翻旧帐 6、了解对方与你自己真正的恐惧在何处 7、你要的是如何解决冲突而不是由冲突导致战争 8、不要怯于先低头或软化 9、减少拖第三者下水的心态以免事态更形复杂
3．共同价值观的确立
团队目标 进行计划 清楚定义的角色 清楚的沟通 有益的团队行动 很好的决策程序 均衡参与 建立基本的规则 知道团队的演变 使用科学的方法
什么是我们的使命？目标？ 在需要时我们怎么获得帮助？ 我们怎样定义和共享角色？ 我们怎样和其他人沟通？ 我们彼此希望怎样行动？ 我们怎样做决策？什么标准？ 我们怎样每个人都有贡献？ 什么是我们的基本原则？规范？ 我们关注什么变动？ 我们怎样做正式的决定？
王量
目录
一、团队凝聚力对个人的要求 二、团队不能高效运转的原因 三、高效率团队必备的能力架构 四、团队不同发展阶段及操作方式
五、建立团队愿景与共同价值观
六、团队沟通管理
七、组织内部冲突与协调
一、团队凝聚力对个 人的要求
1．韩非子说
力不敌众 智不尽物 与其用一人 不如用一国
2．什么是团队
4、我是否常在沟通结束后，觉得意见观点没有表达清楚？ 5、在和别人沟通时，我是否常看别人的优点、认真的思 考别人想法？
6、在和别人沟通时，我是否常只接收愿意接收的讯息？
7、在和别人沟通时，我是否常以消极的态度接收？
8、在和别人沟通时，我是否常集中注意力，对方是否集 中注意力？
9、在和别人沟通时，我是否常把意见交流变成了辩论会、 争论会？
团队成员能为
忙于事务，不再有心思 放在团队上了
认为团队力量形成了，
并寻求解决矛盾 和问题的方法，
并及时解决
领导分担工作 其中若有人想走就走吧
五、建立团队愿景与 共同价值观
1．目标（愿景规划）整合修正
S：明确的（Specific) —— 一次一项明确 目标 例：提出群体愿景，目标沟通
M： 可 观 测 衡 量 的 （ Measurable）—— 时 间 上及数量上都有或多或少的逐次进步
▪
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.3119:06:4819:06Oc t-2031- Oct-20
特点
误区
对策
能胜任自己 的工作
被胜利冲昏了头脑
建立更高的目标， 有新希望，新愿景
派系观念消 确信不会出现问题，放 鼓励优秀员工制
除，成员开
松管理
定个人发展规划，
始合作
鼓励员工发展
成员对未来 忘记以往承诺，不关心、 保持清醒的头脑，
充满信心 忽略成员的成绩和个人 发现繁荣表面下
发展
的矛盾与问题，
团队出现最 佳表现
特点
误区
对策
对团队期望与现实 对现状听之任之，
差距
消极
建立共同目标
对团队眼前的制度 还是依照旧有习
与规定不满
惯来办事
坚决维护规则
成员间坚持自己想 爱干就干，不干 讨论、鼓励发表看法，让大
法
就走人
家懂得团队游戏规则
对自己的团队感到 对团队现状批评 包容与认识各种差异，利用
迷惑
东批评西
差异意识培养不同角色
10、在和别人沟通时，我是否常对沟通主题有先入为主的 观念？
七、组织内部冲突与协调
有时世上本无对与错之分， 只是自己刻意地加以区分，以 此来强调自我真理。
1．冲突所引发的正面与负面作用
冲突可把你冲垮也可以使你振作起来，这 都看你如何面对、引导观点的面向，善于利 用沖突而能转化成为动能的人，较易有成就。
4. 影响团队好坏的价值观细节差别在何处
是否愿意参与、贡献构思 是否愿意信任其它的团队成员 是否愿意有效地进行交流 是否愿意分享和评价不同的想法 是否愿意尊重别人作出的判断 是否愿意自觉来改善混乱状况 是否愿意寻找大家一致同意的选择 是否愿意支持并执行团队的决定
5．提升价值观认同的技巧
1、能开放沟通，拥有同理心 2、激励表现不好的成员 3、随时趋于改进，并学习精益求精 4、会自我察觉，评估自身长处与缺点 5、以弹性方式进行集体任务 6、具有团队意识，善用团队资源
成员开始流失，小 喜欢和想法相同
团队出现
的人在一起
利用团队活动拉近距离
4．团队正常期的操作技巧 正常期一般有如下表现：
1、共同的愿景、认同感逐渐产生 2、沟通较开放，团队成员敢于面对问题 3、互信与依赖感在增加中 4、共同工作的创新方式被讨论和使用
5、特殊的价值观和工作方式被接受 6、整体灵活性和默契仍处在较低水平 7、总结经验的能力尚低
这二种做法都不如用整合的手法，来达到 双赢的结果。在对立或不同意见中，找出彼此 都能认同的更高的价值目标。
提升团队凝聚力 打造钻石人生 ！
谢谢！
▪
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.3120.10.31Saturday, October 31, 2020
▪
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。19:06:4819:06:4819:0610/31/2020 7:06:48 PM
同一辆公共汽车上的人是一个 团队么？
大家坐在同一个电影院里、看 同一部电影，这是团队么？
团队：相互信任、相互支持、 目标一致、技能互补的人群，为完 成某一任务而组成的一种十分默契 的合作关系。
两匹或者以上的马拉同一辆车
团队更加强调团队整体 的协同工作
合作能力有时甚至比 个人的知识更加重要பைடு நூலகம்
一个有凝聚力的团队必然是
责任 只有个人责任
有个人的也有共同的责任
目标 唯命是从盲目地工作 了解组织的目标为之奋斗
成果 1+1≤2
1+1〉2
沟通 运用有效、正规的会议 鼓励完全开放的沟通并提
形式
出有效的方案
操作 依靠熟练和原有的经验 学习和互相经验传递
四、团队不同发展阶 段及操作方式
1．团队的发展阶段
再创新机
工作效率
瓶颈
六、团队沟通管理
1．团队沟通的注意点
1-1 团队沟通不该是 ：
沟通不是把自己的说话技 巧再多加强，或是要知道别人 或让别人知道你的想法而已， 沟通的意义与告知也完全不同
1-2 团队沟通应该是
沟通不仅仅是语言讯息的表现，比 如：说与写；同时，也包括了非语言讯 息的表现，比如：肢体语言、手势、腔 调、速度、语气等，只要是能传递出你 所要表达意思的方式，都包括在沟通的 范围内，因此，沟通是一个互动的双向 过程，是将个人整体的内在想法表现于 外，让双方能充分了解彼此，进而达成 具有建设性的共识。
4、协调管理 1、收集与问题相关的事实与意见 2、以组织的目标为最高原则来统合对立的意见 3、考虑对方的权限、能力与立场 4、聆听对方的意见，避免争论 5、分析对方话语中的真义 6、不要有主控或对立的心态
5．团队工作协调的注意点
协调时最容易犯的毛病是为了早点获得结 论，常在不知不觉中用力去压制对方，或放弃 己方原则与对方妥协。其实「强制」与「妥协」 这二种方法，基本的出发点都是为了想要超捷 径。
先干吧
对管理者的依赖 既然团队要经过动荡期， 提升成员的能力，给
我做了也没有用
员工加压，接受新的
挑战
较低的工作能力
慢慢来
制定团队的各项 规则、流程和标准
3．团队风暴期的操作技巧
风暴期一般有如下表现：
1、关于目标、价值观、和任务成 果有根本上差异
2、较常公开地坚持自己想法，经 常导致意见僵持
3、聚焦在个人的工作效率性上
多授权给团队成员
学会随时激励成员
创新与自省
5．团队前行期的操作技巧
前行期是新的发展开端，具有如下表现：
1、明确了共同的愿景和目标观念 2、沟通相对开放 3、信任度及依赖感相对较高 4、团队成员分担并接受自我管理责任 5、确定了共同工作的程序并调整 6、高度认可每个人的才干、技能和工作风格 7、工作模式内有灵活性和默契性 8、在公认可接受的模式内持续进行团队学习
▲ 为具有挑战性的共同目标组建在一起 ▲ 组织起来一起系统的工作 ▲ 为他们的目标任务一起细分责任 ▲ 互相依靠 ▲ 能够执行大家共同的决定
3．团队要求我们拥有的共同自觉
一.共同自觉的分享愿景 二.共同自觉的承担风险与成败 三.共同自觉的充满互动与沟通热情 四.共同自觉的开放心胸、诚实、直接表达 五.共同自觉的不掩饰、不逃避问题 六.共同自觉的互相扶持、相互依赖 七.共同自觉的认知互相不可或缺 八.共同自觉的认识团队第一
特点
误区
对策
成员状況基本稳定
冲突开始出现
成员的工作能力开始 表现出来
领导的精力主要关心 的是业绩
领导的自身缺点表现 出来
各项工作进 入正常的轨 道，可以松 口气了，维 持现状就行 了。公司的 精力主要应 该多为公司 销售产品、 创造利润， 其他就不那 么重要了。
树立团队的形象
让成员掌握有效沟 通方式
在沟通过程中，所有传递于沟 通者之间的，除有信息本身外， 还有传递的方式
要沟通成功，个人思想不仅 需要被传递，还需要被理解
2．在团队间沟通时所要自省的问题
1、我最喜欢与最不喜欢的沟通对象是谁？为什么？ 2、我是否常觉得很麻烦，而懒的和别人沟通？ 3、和别人沟通时，是否常因表达的方式而让对方产误解？
1-3 行动全面明了组的实验
◆ 第三组 向导说明目的、过程，要求大家跟着
他走，明白告诉成员路旁每100 公尺一个 红色标明距离的指示牌，每1公里一个黄 色标明距离的指示牌，过程中成员始终明 白自己走了多远，还有多远。
测验结果
第一组 第二组 第三组
疲惫不堪，满腹怨气
松松垮垮，毫无生气 感觉轻松，庆贺胜利
二、团队不能高效运 转的原因
1．米兰大学的三个实验
题目：测试30人共分3组每组10人 每组由一位向导带领需走10公里
1-1 行动茫然组的实验
◆ 第一组 向导不说明目的、过程，只要求
大家跟着他走
1-2 行动部份明了组的实验
◆ 第二组 向导说明目的、过程，要求大家
跟着他走，但过程中成员始终不明白 自己走了多远，还有多远
2．不能高效运转的团队常见的问题
● 政令不通：号角不一，各吹各的调 ● 个人英雄主义：自己行，别人不行 ● 自私：只管自己三分地，不管他人瓦上霜 ● 诿过于人：都是别人不跟我合作 ● 缺乏整体意识：官是官，兵是兵 ● 小团队意识：为维护地盘利益不遗余力
● ……
三、高效率团队必备 的能力架构
1．影响凝聚力的系统架构（有形与无形）
1．影响凝聚力的系统架构（有形与无形）
水平线上之有形面
目标愿景 技巧能力
共
组织结构 财务来源
事
沟通模式
共
解决问题的方式
识 群体作用 个人态度 冲突协调
水平线下之无形面
2．团队成员应该达成共识
共事无共识的团队
共事有共识的团队
特征 需上级指导的工作小组 自我管理的团队
领导 以上级领导为中心
分担领导的角色
特点
误区
对策
对团队有很高的 大家都听我的话，没有感 通过开会等多种形式
期望
到有问题要解决
来创造沟通的平台和
习惯
成员在新的团队 我对新人不了解，建设什 制定发展目标，并围
表现那么热切与 么团队不了解，等一段时 绕目标开展工作
投入
间才说
成员之间彼此亲 对即将做的事，以前没有 制定团队培训计划， 切与彬彬有礼 做过，目前没有问题，就 对成员进行培训
困惑/规范 无法建立
目标未 达成
各自为战
阻力 时
形风 正 前 下
间
成暴 常 行 滑
期期 期 期 期
2．团队形成期的操作技巧
形成期一般有如下表现： 1、团队成员缺乏共同的愿景感 2、团队成员间谈话存有保留 3、团队成员间的信任水平较低 4、团队领导被视为计划和决策制定者 5、团队缺乏共同工作所需的模式 6、团队成员对他人的智慧和人格特质一无所知 7、团队缺乏灵活性和适应性
A： 可 达 成 的 （ Achievable）—— 高 标 准 ， 高期望，但又是合理且可完成达到的
R： 有 相 关 性 的 （ Relevant）—— 任 何 步 骤 与指令都与目标达成直接相关
T：有连贯性的（Trackable）——过程有连 贯性的改善与进步
2．共识与焦点集中
成员相信所愿景吗？ 这是否是一个最佳的愿景? 将现况与愿景比对如何? 此愿景将会对部门及成员产生何种影响? 如何利用正式或非正式方式激发热诚? 由于新愿景须投入何种变革措施? 新愿景是否充分运用团队长处?
『团队冲突如同一把刀，可以为我们所用 也可以把我们割伤，这一切取决于你握住的 是刀柄还是刀刃』
2．组织间易造成冲突的一些潜在原因
工作准备不足
价值观差异
分工或责任不清晰 权责不清 情绪化
冲 突
资源或信息混乱
组织结构
…………
3、如何面对冲突
1、不要感情用事或逞一时之快而使事情更难处理 2、让对方有充足的时间表达不同的意见，并且尊重对方 3、注意表情与肢体语言的传达 4、掌握理性冲突而非情绪性冲突的正确态度 5、冲突时不要翻旧帐 6、了解对方与你自己真正的恐惧在何处 7、你要的是如何解决冲突而不是由冲突导致战争 8、不要怯于先低头或软化 9、减少拖第三者下水的心态以免事态更形复杂
3．共同价值观的确立
团队目标 进行计划 清楚定义的角色 清楚的沟通 有益的团队行动 很好的决策程序 均衡参与 建立基本的规则 知道团队的演变 使用科学的方法
什么是我们的使命？目标？ 在需要时我们怎么获得帮助？ 我们怎样定义和共享角色？ 我们怎样和其他人沟通？ 我们彼此希望怎样行动？ 我们怎样做决策？什么标准？ 我们怎样每个人都有贡献？ 什么是我们的基本原则？规范？ 我们关注什么变动？ 我们怎样做正式的决定？