山东集团母子公司绩效考核管理体系
母子公司管控体系中绩效管理
母子公司管控体系中绩效管理一、绩效管理是企业战略落地的载体通过发挥组织中人的作用来实现目标。
绩效管理给每一个职位都赋予战略任务，通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使战略、职位与人合为一体，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去。
二、绩效管理的导向作用通过绩效管理体系设计体现企业价值观的内容，通过绩效管理措施和指标的调整来强化员工的行为，使之符合公司的价值导向。
三、绩效管理是企业价值分配的基础绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。
四、绩效管理是提升管理水平的有效手段1、绩效计划管理：在绩效计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成；通过绩效反馈体系的建设，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。
2、提高各级管理者的管理水平：绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，对员工的工作做出评价，通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理技能。
3、暴露企业管理问题绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。
4、强化企业的聚焦能力、执行能力，提高企业快速反应能力绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。
从飞利浦的平衡记分卡（bsc）绩效管理系统中我们可以找到绩效管理的运用价值。
集团总部设定年度运作目标和目标值，然后把它分流到整个组织的各个层面，最终落实到全球各分支机构和事业单位的目标。
集团公司绩效考核管理办法及实施细则(含子公司)
集团公司绩效考核管理办法及实施细则二〇二四年十一月第一章总则第一条目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条考核原则（一）公开、公平、公正原则。
考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。
（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。
（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。
第三条适用范围本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。
第四条绩效考核组织机构为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。
绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。
绩效考核小组职责：1、审议、批准与绩效考核有关的制度；2、审定考核过程中的问题；3、为部门及中层干部的部分指标打分；第二章绩效考核体系第五条绩效考核分类根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。
（考核主体指，为指标打分的人或部门）第六条绩效考核周期公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。
（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。
第七条部门绩效考核部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。
集团公司子公司绩效考核管理规定
集团公司子公司绩效考核管理规定文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一）集团公司董事会。
负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。
领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。
考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。
三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。
五、考核程序（一）考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。
2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。
（三）考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。
2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。
集团公司子公司业绩考核管理规定
集团公司子公司业绩考核管理规定目的本规定旨在确保集团公司子公司的业绩考核进行规范和有效，以促进公司整体业绩的提升。
适用范围本规定适用于集团公司旗下的所有子公司。
考核标准1. 子公司的业绩将按照以下指标进行考核：- 营业收入- 净利润- 销售数量- 客户满意度- 产品质量- 资源利用效率- 企业创新能力- 其他与业务相关的指标2. 考核标准将根据不同子公司的业务性质和行业特点进行调整和细化，以确保公平、合理和可比性。
考核周期1. 考核周期将按照集团公司的要求进行安排，一般为年度考核。
2. 部分关键指标可以进行季度或半年度的跟踪考核，以及年度综合评定。
考核流程1. 集团公司将在考核周期开始前，向子公司提供明确的考核指标和要求，并进行培训和解读。
2. 子公司应按照集团公司要求，编制相关的业绩考核报告和统计数据，并按时上报。
3. 集团公司将组织专业人员对子公司的业绩报告和统计数据进行审核和评估。
4. 考核结果将通过集团公司内部通知或公告的方式进行通知，并与子公司进行反馈和讨论。
奖惩措施1. 子公司根据考核结果将获得相应的奖励或惩罚。
2. 奖励可以包括但不限于：- 奖金或绩效奖励- 荣誉称号- 提升机会3. 惩罚可以包括但不限于：- 资金调配的限制- 岗位调整或降级- 奖励机会的减少保密与解释权2. 集团公司对本规定享有最终解释权，并有权根据实际情况进行调整和修订。
以上为集团公司子公司业绩考核管理规定，自{规定生效日期}起正式执行。
子公司绩效考核体系设计方案
子公司绩效考核体系设计方案绩效考核体系是企业用于评价和奖励员工工作表现的一种管理工具。
对于子公司来说，一个科学合理的绩效考核体系能够帮助子公司实现目标，提高员工的工作效率和满意度，加强组织的竞争力。
下面是一个子公司绩效考核体系设计方案的案例。
1.目标设定首先，子公司需明确自身的发展目标和战略方向，然后将这些目标分解到各个部门和岗位上。
每个员工都应该有清晰的目标，并与子公司的整体目标相一致。
2.考核指标的选择考核指标应该根据子公司的业务特点和发展需求来选择。
常见的指标包括销售额、利润、市场份额、客户满意度、员工满意度等。
同时，不同岗位的员工可能需要针对性的指标，如生产岗位的产量、质量等。
3.考核时间和周期子公司可以选择每年、每季度或每月进行绩效考核，具体时间和周期应视具体情况而定。
较长的考核周期有利于反映员工的长期表现，但可能缺乏实时性；较短的考核周期则可以更及时的反映员工的工作表现。
4.考核方式考核可以通过员工自评、直线上级评价、360度评价等方式进行。
这些方式可以互相补充，使考核结果更加全面和客观。
同时，可以采用定量和定性相结合的方式进行评价，以便更准确地判断员工的表现。
5.奖惩机制子公司应建立合理的奖惩机制，以激励员工积极工作。
较好的表现可以给予员工奖励，如薪资晋升、奖金、荣誉称号等；而表现较差的员工则需要接受相应的惩罚或改进计划，如降低薪资、培训、调岗等。
6.沟通和反馈绩效考核应该是一个双向的过程，不仅需要考核者对员工进行评价，也要给员工提供一个反馈的机会，帮助员工理解自己的优势和不足，并制定改进计划。
此外，考核结果应当及时与员工进行沟通，以增强员工的参与感和认同感。
7.过程改进子公司在实施绩效考核体系后，应及时评估其有效性和可行性，根据评估结果调整和改进体系。
通过不断优化和改进考核体系，使其更符合子公司的实际情况，提高绩效考核的效果和质量。
总结起来，子公司绩效考核体系的设计应能够定期评估员工的工作表现，激励员工的积极性和创造力，促进高效团队的建立和发展。
集团母子公司主要经营管理者考核细则
集团母子公司主要经营管理者考核细则第一条本考核细则适用对集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任的集团公司高级管理人员、由集团公司派出的子公司董事、监事（以下简称母子公司主要经营管理者）的绩效考核管理。
第二条集团公司董事会考核委员会（以下简称考核委）负责组织对母子公司主要经营管理者的绩效考核工作，并负责最终考核。
第三条母子公司主要经营管理者绩效考核包括半年考核和年度考核。
半年考核时间是6月30日—7月15日，年度考核时间是本年12月30日—次年2月10日。
第四条考核内容包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核。
第五条工作业绩考核是考核期内KPI的考核；工作能力考核是对被考核者的核心能力指标进行考评；工作态度考核是对对工作业绩能够产生较大影响的项，如协作精神、工作热情、遵守制度情况、礼貌程度等指标进行评价。
各项考核指标的内容及标准、权重分配由考核委在每年年初确定并发布。
第六条工作业绩、工作能力、工作态度权重分配：原则上工作业绩权重在60%以上，工作能力权重大于工作态度，建议权重分配为70%、20%、10%。
权重分配的修改权在考核委。
第七条考核结果是集团公司董事会决定任用和薪酬的主要依据。
第八条在绩效考核过程中，被考核者如认为受到不公平对待或对考核结果有异议,有权在考核期间或考核结束10天内直接向集团公司监事会申诉。
申诉需以书面形式提交申诉报告。
第九条申诉按下面的程序处理：♦集团公司监事会与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核；♦如果监事会审核发现被考核者申诉内容属实，有权要求董事会组成特别考核小组按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即为该被考核者的最终考核成绩。
第十条本细则未涉及的内容参照《XX集团有限公司绩效考核管理办法》执行。
第十一条本细则由考核委负责解释、修订。
第十二条本细则经集团公司董事会讨论通过后生效。
集团有限公司子公司绩效考核管理办法
集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性 和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长 ,提高企业经营管理水平， 进而实现集团公司总体战略和可持续发展 的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围 本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理一）集团公司董事会。
负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批； 审批子公司年度经营管理计划； 监督 考核过程并负责处理考核中的有关问题； 标准及考核系数进行研究和审批；（二）成立绩效考核工作领导小组， 为组长， 其他领导班子成员为小组成员。
室，分管领导兼任办公室主任， 董事会办公室、 集团人力资 源部、 集团财务部、 集团综合管理部主要负责人为成员。
考考核结果等。
三、绩效考核内容一） 岗位职责明确的工作事项完成情况；（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段 性任务 推进落实情况；四、考核标准 绩效考核档位分为优秀（A ）、良好（B ）、合格（C ）、需改进（ D ）四档对绩效奖金的发放 集团公司主要领导领导小组下设办公五、考核程序（一）考核目标分解1. 绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。
2. 各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。
（三）考核评分1. 绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。
2. 考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。
3. 排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮0.1，排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上0.1，其余子公司的系数为本季度平均系数。
集团公司子公司绩效核算管理规定
集团公司子公司绩效核算管理规定目标本文档旨在建立和规范集团公司子公司的绩效核算管理，以确保子公司的运营和发展与集团整体目标一致。
绩效核算原则1. 绩效核算应遵循公平、客观、科学、可比的原则，确保对各子公司进行公正评价和比较。
2. 绩效指标应与子公司的业务战略、目标和任务相对应，体现绩效的全面性和多维度性。
3. 绩效核算应充分考虑各子公司所处行业的特点和发展阶段，合理设定指标，不偏颇地评估子公司的业绩。
4. 绩效核算应及时、准确地收集和分析各子公司的数据，确保核算结果的可靠性和及时性。
绩效指标体系1. 利润指标：包括净利润、销售利润率等，反映子公司的经营盈利能力。
2. 资产指标：包括总资产、净资产收益率等，反映子公司的资产运营效率和资本回报能力。
3. 市场指标：包括市场份额、市场增长率等，反映子公司在市场竞争中的地位和发展潜力。
4. 成本指标：包括人力成本比例、物料成本控制等，反映子公司的成本管理水平和效益。
5. 客户指标：包括客户满意度、客户忠诚度等，反映子公司在客户关系管理方面的表现。
绩效核算流程1. 设定目标：集团公司根据战略规划和子公司经营情况，确定子公司绩效目标。
2. 指标设定：根据子公司业务特点和目标，制定具体的绩效指标及权重。
3. 数据收集：各子公司按时提供经营数据和绩效指标数据。
4. 数据分析：采用科学的方法对数据进行分析和比较，得出绩效评价结果。
5. 绩效评价：根据评价结果，对各子公司进行绩效评价和排名。
6. 绩效反馈：将绩效评价结果反馈给各子公司，促进其改进建议和措施的落实。
7. 绩效改进：各子公司根据绩效评价结果，提出改进措施并执行，不断提升运营绩效。
绩效核算责任1. 集团公司：负责制定绩效核算管理规定，并监督各子公司的绩效核算落实。
2. 子公司：负责按要求提供经营数据和绩效指标数据，积极参与绩效核算活动。
生效和修订本文档自批准之日起生效。
如需修订，须经集团公司批准并通知各子公司。
集团公司子公司绩效监控管理规定
集团公司子公司绩效监控管理规定一、目的本规定旨在建立一套科学有效的绩效监控管理制度，为集团公司子公司提供明确的绩效指标和评估标准，以提升子公司的业绩和绩效水平。
二、适用范围本规定适用于集团公司旗下所有子公司的绩效监控管理工作。
三、绩效指标的确定1. 绩效指标的确定应综合考虑子公司的业务特点、市场环境和战略目标。
2. 绩效指标应具有量化、可衡量的特性，能够客观评价子公司的经营状况和业绩表现。
3. 绩效指标应根据业务类型和层级设置，分为战略指标、经营指标和项目指标。
四、绩效评估标准1. 绩效评估标准应与绩效指标相匹配，具体内容应根据子公司业务情况进行制定。
2. 绩效评估标准应包括定量和定性两个方面，既体现绩效的客观指标，又考虑到非量化因素的影响。
3. 绩效评估标准应具有时效性，每年定期进行评估并及时调整。
五、绩效监控程序1. 绩效监控程序应明确责任部门和责任人，确保绩效评估工作的有效进行。
2. 绩效监控程序应包括数据收集、数据分析、结果反馈等环节，以确保监控的全流程闭环管理，减少信息偏差和误差。
六、绩效奖惩机制1. 子公司的绩效评估结果将作为绩效奖励和绩效考核的重要依据。
2. 绩效奖励应充分激励优秀子公司，鼓励其创新发展和绩效提升。
3. 绩效考核应及时发现和解决问题，对表现不佳的子公司进行相应的惩罚和整改措施。
七、绩效监控报告1. 绩效监控报告应定期编制和提交，内容应包括绩效指标达成情况、绩效评估结果、问题分析及改进措施等。
2. 绩效监控报告应详实准确，数据和信息必须可靠，并附上必要的支持文件和证明材料。
八、附则1. 本规定由集团公司总部制定和解释，并根据需要进行修订。
2. 本规定自颁布之日起生效，并适用于集团公司旗下所有子公司。
以上为《集团公司子公司绩效监控管理规定》的主要内容，希望能够对绩效监控管理工作有所帮助。
山东企业集团绩效考核方案
山东企业集团绩效考核方案1山东鲁北企业集团绩效考核方案(草案)第一部分生产经营单位绩效考核方案为充分发挥薪酬激励作用,激发广大员工干事创业的积极性、主动性,切实提高工作绩效,保障总公司利润目标的全面实现,特制定<生产经营单位绩效考核方案>,具体如下:一、考核依据以年(月)度预算为基准,根据各有关人员责任分工不同,重点考核与个人岗位职责密切相关的关键指标,采取短期考核(月度)与长期(季、年)激励相结合的办法。
二、年(月)度生产经营预算每月18日前,由各生产经营单位提报次月生产经营预算;计统部以年度预算为纲领,结合生产实际及市场趋势,综合平衡各产品同2行业先进水平和历史最好水平,编制月度预算,于20日前报总公司审核批准后,于25日前下发各单位执行。
各单位以日、周、旬、月报的形式,及时反馈预算执行情况,由计统部汇总后上报总公司,以及时发现生产运行中出现的问题和采取整改措施,并作为绩效考核的依据。
三、基础管理考核由安全、环保、现场、设备、人力资源、计统等考核项目组成,各职能部门依据<综合检查实施细则>经过日常考核结合月度综合检查,对各单位基础管理进行综合考核、考评,以分值的形式出具考核结果,与工资挂钩兑现。
四、外部影响因素考核因外部因素造成产量无法完成,由计统部按总公司互补制度考核,按所影响产量的80%核算工资额。
五、激励机制经年终(半年)决算,完成年度(半年)上缴承包额的,按考核办法补齐全年兑现额;超额完成年度(半年)上缴承包额的,按考核办法补齐全年兑现额,并按照超额部分的30%对单位给予奖励,由受奖单位拿出具体分配方案,上报总公司审批发放。
六、单位领导班子成员的考核按照上缴承包额(利润+折旧)50%、管理指标50%与基本薪酬挂钩考核。
3上缴承包额(50%)部分考核:1、亏损单位,按60%兑现;2、保本经营单位,按80%兑现;3、盈利但预算完成率在50%以下的,按90%兑现;4、盈利且预算完成率在50%-100%之间的,按100%兑现;5、超额完成预算的,按同比例奖励。
集团公司对子公司绩效考核体系
集团企业对子企业绩效考核体系集团企业对子企业旳绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子企业旳考核指标基本相似，没有按企业性质旳不同样加以“ 量身定做” ，同步 NH 集团对子企业旳经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子企业各自旳经营业绩对其管理团体进行绩效考核。
这样旳考核措施带来了一系列旳后果，详细表目前如下方面：1. 在完不成利润旳状况下，片面追求收入达标，诸多子企业以牺牲利润为代价保收入，而总资产酬劳率等由于所占比例小，有些子企业主线就未予考虑。
2. 原有考核体系以团体为考察对象，未能予以经营者与其责权相匹配旳个人收益挂钩，缺乏对子企业经营者旳有效鼓励。
3. 对子企业经营者旳考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统旳绩效管理高度，绩效考核旳成果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才旳评价、培训与成长等。
4. 集团企业对收入与利润指标旳制定缺乏强有力旳市场调研根据，基本根据上年度旳业绩状况确定，因此子企业管理团体常常根据我司旳需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。
5. 集团企业过度重视单个子企业旳即时效益，忽视子企业与集团旳持续协同成长，同步子企业也不将集团旳利益放在首位，在利益分派上与集团之间讨价还价。
二、集团企业对子企业经营者绩效管理旳出发点与定位绩效管理是提高企业关键能力旳重要手段，其主线目旳在于建立企业长期旳竞争优势。
根据 NH 集团对子企业经营者考核出现旳问题，以及绩效管理旳目旳规定， NH 集团重新审阅并将对子企业经营者旳绩效管理定位于如下几方面：1. 服务于集团战略。
根据企业集团旳整体发展战略确定子企业旳战略定位，以此作为对子企业经营者开展绩效管理旳根据。
2. 实现“ 三赢” 。
（ 1 ）通过给子企业经营者提供有关绩效旳导向与反馈，改善子企业经营者旳绩效，提高其职业化管理水平，增进子企业经营者成长；（ 2 ）调动子企业及其经营者旳积极性，让子企业真正冲到市场一线，培养开拓市场，不停创新旳意识，增强子企业旳竞争力，抵达子企业自我发展旳目旳；（ 3 ）推进子企业旳目旳实现，并对集团做出最大旳奉献，培养集团企业旳关键能力，实现整个集团利益最大化。
山东某企业集团绩效考核方案
山东鲁北企业集团绩效考核方案（草案）第一部分生产经营单位绩效考核方案为充分发挥薪酬激励作用，激发广大员工干事创业的积极性、主动性，切实提高工作绩效，保障总公司利润目标的全面实现，特制定《生产经营单位绩效考核方案》，具体如下：一、考核依据以年（月）度预算为基准，根据各有关人员责任分工不同，重点考核与个人岗位职责密切相关的关键指标，采取短期考核（月度）与长期（季、年）激励相结合的办法。
二、年（月）度生产经营预算每月一八日前，由各生产经营单位提报次月生产经营预算；计统部以年度预算为纲领，结合生产实际及市场趋势，综合平衡各产品同行业先进水平和历史最好水平，编制月度预算，于20日前报总公司审核批准后，于25日前下发各单位执行。
各单位以日、周、旬、月报的形式，及时反馈预算执行情况，由计统部汇总后上报总公司，以及时发现生产运行中出现的问题和采取整改措施，并作为绩效考核的依据。
三、基础管理考核由安全、环保、现场、设备、人力资源、计统等考核项目组成，各职能部门依据《综合检查实施细则》通过日常考核结合月度综合检查，对各单位基础管理进行综合考核、考评，以分值的形式出具考核结果，与工资挂钩兑现。
四、外部影响因素考核因外部因素造成产量无法完成，由计统部按总公司互补制度考核，按所影响产量的80%核算工资额。
五、激励机制经年终（半年）决算，完成年度（半年）上缴承包额的，按考核办法补齐全年兑现额；超额完成年度（半年）上缴承包额的，按考核办法补齐全年兑现额，并按照超额部分的30%对单位给予奖励，由受奖单位拿出具体分配方案，上报总公司审批发放。
六、单位领导班子成员的考核按照上缴承包额（利润+折旧）50%、管理指标50%与基本薪酬挂钩考核。
上缴承包额（50%）部分考核：1、亏损单位，按60%兑现；2、保本经营单位，按80%兑现；3、盈利但预算完成率在50%以下的，按90%兑现；4、盈利且预算完成率在50100%之间的，按100%兑现；5、超额完成预算的，按同比例奖励。
集团公司子公司绩效考核标准设定
集团公司子公司绩效考核标准设定1. 目的本文档旨在为集团公司子公司设定一套全面、客观、公正的绩效考核标准，以确保子公司达到集团公司的战略目标和业务要求，并促进其持续发展和绩效提升。
2. 适用范围本绩效考核标准适用于集团公司旗下所有子公司的经营管理及员工绩效评估。
3. 绩效考核指标本标准将采用以下几个方面的指标来全面评估子公司的绩效：3.1 业务指标- 营业收入增长率：上一年度营业收入增长额与上上一年度营业收入总额的比率。
- 利润率：净利润与营业收入的比率。
- 市场占有率：公司在目标市场的份额。
- 产品/服务质量：客户满意度调查结果、服务质量评价等。
3.2 管理指标- 内部管理效率：内部流程优化程度、员工工作效率等。
- 风险管理：风险事故发生次数、风险控制能力等。
- 人力资源管理：员工满意度调查、人才流失率、培训与发展等。
3.3 发展指标- 研发投入：研发费用占营业收入的比率。
- 新产品/新技术开发：新产品上市数量、技术创新程度等。
- 战略性项目完成情况：如并购、市场拓展、国际化等。
3.4 财务指标- 资产负债率：负债总额与资产总额的比率。
- 现金流量：经营活动现金流量净额与营业收入的比率。
- 投资回报率：净利润与投资总额的比率。
4. 权重分配根据子公司的业务特点和发展阶段，对以上指标进行权重分配，具体分配比例可根据实际情况调整。
5. 绩效考核流程1. 子公司制定年度经营计划，明确绩效目标。
2. 集团公司对子公司的绩效目标进行审查，确定考核指标及权重。
3. 子公司开展日常经营管理，按月/季度进行自我评估。
4. 集团公司定期对子公司进行现场或非现场检查，评估绩效达成情况。
5. 集团公司汇总评估结果，与子公司进行沟通反馈。
6. 子公司根据绩效评估结果进行改进和调整，以提高绩效。
6. 绩效考核结果应用1. 绩效优秀的子公司可获得奖励、晋升等激励措施。
2. 绩效不佳的子公司需进行改进，否则将面临处罚、调整等措施。
子公司管理制度下的业绩考核体系
子公司管理制度下的业绩考核体系在现代企业管理中，子公司作为母公司的重要组成部分，承担着实施战略、分担风险、拓展市场等重要职责。
而为了确保子公司能够有效履行这些职责，建立一个科学合理的业绩考核体系显得尤为重要。
本文将探讨子公司管理制度下的业绩考核体系。
一、业绩考核的重要性业绩考核是对子公司工作表现的评价和奖励机制，通过考核可以客观地评估子公司的运营状况、经营能力和管理水平。
良好的业绩考核体系有助于激发子公司员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量，推动公司整体发展。
二、业绩考核的指标体系1.财务指标财务指标是业绩考核的重要依据，包括子公司的利润、销售额、资产负债率等。
这些指标可以客观地反映子公司的经营状况和财务健康情况，是评价子公司业绩的重要指标。
2.市场指标市场指标是评估子公司市场营销能力和市场份额的重要指标，包括市场占有率、客户满意度、产品销售增长率等。
通过市场指标的考核，可以了解子公司在市场竞争中的地位和表现。
3.员工绩效指标员工绩效指标是评估员工工作表现和个人能力的重要指标，包括销售额、客户服务质量、工作效率等。
通过员工绩效指标的考核，可以激励员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量。
三、考核方式和周期1.定期考核定期考核是指按照一定的时间周期进行的考核，一般为季度、半年度或年度。
定期考核可以及时了解子公司的业绩表现，发现问题并及时采取措施加以解决。
2.临时考核除了定期考核外，还可以进行临时考核。
临时考核是在特定情况下进行的考核，如子公司遇到重大挑战、市场环境发生变化等。
通过临时考核，可以及时评估子公司的应对能力和决策能力。
四、奖惩机制业绩考核体系应设立奖惩机制，根据子公司的业绩表现给予相应的奖励或处罚。
奖励可以是薪资调整、晋升机会、股权激励等，以激励员工的积极性和创造力。
处罚可以是降薪、降职、解雇等，以警示员工并促使其改进。
五、考核结果的运用考核结果应该被充分运用于子公司的管理和决策中。
子公司绩效考核管理办法
子公司绩效考核管理办法1 目的为了使子公司成为公司整体战略指引下的产业化发展平台，提高企业经济效益，完善集团管控机制，特制定了子公司绩效考核管理办法。
2 绩效指标体系绩效指标体系由核心指标和监控指标组成。
核心指标是战略收益指标，包括业务指标和管理能力评价指标。
业务指标重点评价子公司当期盈利、持续盈利能力及运营效率，包括利润完成率、销售收入增长率、总资产收益率增长率、应收账款综合考核、存货周转率和新产品、新市场销售收入。
管理能力评价指标通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况，包括公司领导评价和具有职能管理的部门对子公司综合管理评价。
监控指标是战略风险控制指标，由各相关职能部门分别监控下属单位。
3 原则绩效考核实事求是、公开公正，依据目标管理原则，落实经营责任制。
考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。
子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。
4 适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。
5 考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。
绩效考核以自然年度为一个考核周期。
公司采用扣分制来监控重大经营风险事项，包括安全、质量、财务纪律等方面。
各项监控指标累计扣分不得超过30分，具体指标的数量和内容根据当年重点工作需要设定。
主要监控指标包括产品质量、设备事故、安全事故和违反财务纪律、纪检纪律及造成重大损失或负面影响的事项。
发展规划部负责对监控指标进行考核。
考核记分原则上采用百分制，针对工作特别出色的单位，可以给予超优（出色）的认可，绩效分数可达120分。
具体计分办法按照附件《下属单位、公司绩效考核计分办法》执行。
年度绩效考核综合得分包括业务指标得分、管理能力评价指标得分和监控指标扣分。
业务指标得分根据实际完成情况计算，管理能力评价指标得分按照设定的得分标准计算，监控指标得分按照扣分标准计算。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效考核管理体系绩效考核管理办法目录第一章总则错误!未定义书签。
管理办法适用范围错误!未定义书签。
1．1绩效考核的意义错误!未定义书签。
1．2绩效考核原则错误!未定义书签。
1．3绩效考核周期错误!未定义书签。
1．4绩效考核者错误!未定义书签。
1．5被考核者错误!未定义书签。
第二章绩效考核内容错误!未定义书签。
2．1绩效考核体系错误!未定义书签。
2．2绩效考核标准错误!未定义书签。
2．3业绩考核错误!未定义书签。
2．4能力考核错误!未定义书签。
2．5态度考核错误!未定义书签。
2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配错误!未定义书签。
第三章绩效考核实施错误!未定义书签。
3．1绩效考核领导小组错误!未定义书签。
3．2绩效考核者训练错误!未定义书签。
3．4绩效考核实施过程错误!未定义书签。
3．5绩效考核偏差的避免错误!未定义书签。
第四章绩效考核结果运用错误!未定义书签。
4．1员工薪酬调整错误!未定义书签。
4．2员工晋升错误!未定义书签。
4．3员工培训错误!未定义书签。
4．4特殊情况处理错误!未定义书签。
第五章绩效考核管理办法修订错误!未定义书签。
5．1绩效考核管理办法修订委员会错误!未定义书签。
5．2绩效考核内容修订错误!未定义书签。
第六章绩效考核文件使用与保存错误!未定义书签。
6．1绩效考核文件保存格式错误!未定义书签。
6．2绩效考核文件分类编号错误!未定义书签。
6．3绩效考核文件保存方法错误!未定义书签。
6．4绩效考核文件查阅权限错误!未定义书签。
第七章绩效考核申诉错误!未定义书签。
7．1申诉条件错误!未定义书签。
7．2申诉形式错误!未定义书签。
7．3申诉处理错误!未定义书签。
7．4申诉反馈错误!未定义书签。
第八章附则错误!未定义书签。
附件一：集团公司事业部总经理及以下岗位绩效考核样表错误!未定义书签。
附件二：集团公司各岗位KPI指标体系（初稿）错误!未定义书签。
附件三：集团公司各岗位软指标评分表（初稿）错误!未定义书签。
第一章总则管理办法适用范围本办法适用范围：集团公司各事业部总经理、副总经理；集团公司各职能部门经理（主任）及其以下各岗位员工；集团公司其它职能岗位成员。
集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任的人员、由集团公司派出的子公司董事、监事的考核管理由《集团母子公司主要经营管理者考核细则》规定，不纳入本办法管理。
各事业部内部副经理以下（不含）各岗位成员的考核由各事业部根据本事业部工作特点、管理思路、参照本管理办法自行制定管理办法，报集团公司备案。
1．1绩效考核的意义第一条绩效考核目的绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司各岗位成员工作状况和效果的考核方式。
通过制定有效、客观的考核标准，对各岗位成员进行评定，目的是进一步激发各岗位成员的工作积极性和创造性，提高各岗位成员工作效率和基本素质；绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门的工作效率。
第二条绩效考核用途了解各岗位成员对公司的业绩贡献；为各岗位成员的薪酬决策提供依据；为各岗位成员的晋升、降职、调职和离职提供依据；提高各岗位成员对公司管理制度的满意度；了解各岗位成员和部门对培训工作的需要；为公司人力资源部的人力资源规划提供基础信息。
1．2绩效考核原则第三条绩效考核原则公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；客观性原则：考核指标尽可能量化，用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；反馈的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释；公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
1．3绩效考核周期第四条集团公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核。
季度考核一年开展四次：第一季度考核时间是3月31日—4月15日；第二季度考核时间是6月30日—7月15日；第三季度考核时间是9月30日—10月15日；第四季度考核时间是12月30日—次年1月15日。
年度考核一年开展一次，考核时间是本年12月30日—次年2月10日1．4绩效考核者第五条绩效考核者（其中中层及以上岗位人员工作能力由被考核者直接上级、直接下级和跨一级上级分别打分，普通岗位由被考核者直接上级和跨一级上级分别打分，然后计算加权值）基层岗位员工的绩效考核者是部门经理；各事业部总经理、副总经理、各职能部门经理的绩效考核者是其直接上级（主管副总经理或总经理）；集团公司人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报集团公司总经理审阅；集团公司总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求；对绩效考核者的要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。
1．5被考核者第六条本管理办法适用于转正后的集团公司正式员工，但下列员工除外：季度考核期内累计不在岗超过30天(含)的员工不参与本季度考核年度考核期内累计不在岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核第二章绩效考核内容2．1绩效考核体系第七条绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系反映了公司对员工各项考核内容，它是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。
考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、工作能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。
第八条集团公司绩效考核体系包括以下方面：业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风年度绩效考核包括业绩考核、能力考核和态度考核；季度绩效考核包括业绩考核和态度考核。
2．2绩效考核标准第九条绩效考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的基准。
第十条绩效考核标准制定流程由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考核标准编制小组由绩效考核标准编制小组提出绩效考核标准编制工作计划对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核标准由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见绩效考核标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考核标准第十一条绩效考核标准制定原则：客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据；明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求；可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致；可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。
2．3业绩考核第十二条业绩考核内容业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它是对公司员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在公司中的价值大小，是绩效考核的核心内容；业绩考核即KPI考核, KPI（Key Performance Index）即关键业绩考核指标。
第十三条KPI确定方法确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；在能够反映被考核者的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考核者业绩的评价指标作为KPI指标；制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。
第十四条硬指标与软指标在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核者进行全面考核，有助于衡量被考核者的全面绩效；硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标；软指标是由考核者对被考核者业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考核指标，软指标评价完全是利用考核者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响；根据被考核者不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考核体系中的权重，制定出适合被考核者的考核指标。
公司直线部门员工的考核以硬指标为主，公司职能部门员工的考核以软指标为主。
第十五条选择考核指标的原则少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解过程，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到KPI指标可以直接评定；界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。
第十六条山东省XX集团有限公司KPI考核指标体系是岗位KPI组成表、软指标评分表两部分组成。
考核周期：指的是考核的频度，即多长时间考核一次；考核标准：指的是各考核项目获得满分时需要达到的标准；KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考核人和被考核人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识；KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。
KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定；计算方法：计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出计算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法；信息来源：打分所依据的信息从哪里得到；考核目的：指明公司考核该指标的主要原因；软指标评分表：由被考核者的直接上级填写，在表头有明确的填写人注释；2．4能力考核第十七条能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。
员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工能力的考核主要针对该岗位所需的核心能力考核，每个核心能力在不同岗位权重分配不同。
第十八条能力考核方式集团公司中层及以上岗位人员由被考核者直接上级、跨一级上级和直接下级、普通岗位由其直接上级和跨一级上级，分别对被考核者进行核心能力考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，然后计算加权值；同时考核者需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子；核心能力打分标准的更改须经人力资源部经理报绩效考核管理办法修订委员会批准；员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过不同核心能力项权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。