企业并购问题研究
企业并购的价值创造研究以美的集团并购活动为例
企业并购的价值创造研究以美的集团并购活动为例一、本文概述随着全球经济一体化的加速和市场竞争的日益激烈，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，并购活动的成功与否，关键在于并购后能否实现价值创造。
因此，对企业并购的价值创造进行研究具有重要的现实意义。
本文以美的集团为例，深入探讨了企业并购的价值创造问题。
美的集团作为国内家电行业的领军企业，通过多年的并购活动，实现了业务的多元化和规模化发展。
本文首先回顾了美的集团的并购历程，分析了其并购活动的特点和动因。
在此基础上，本文进一步探讨了美的集团并购活动的价值创造机制，包括协同效应、资源整合、管理优化等方面。
本文还从财务绩效和市场反应两个角度，对美的集团并购活动的价值创造效果进行了实证分析。
通过对美的集团并购活动的深入研究，本文旨在为企业并购实践提供有益的启示和借鉴。
企业在进行并购活动时应注重并购双方的协同效应和资源整合能力，以实现并购后的价值创造。
企业应加强并购后的管理优化和整合工作，确保并购活动的顺利进行和长期效益的实现。
企业应关注并购活动的财务绩效和市场反应，及时调整并购策略，确保并购活动的成功和价值创造的最大化。
二、美的集团并购历程概述美的集团，作为中国家电行业的领军企业，其并购历程充满了战略性和前瞻性。
自上世纪90年代开始，美的集团就通过一系列的并购活动，不断扩大企业规模，优化产业结构，提高市场竞争力。
特别是近年来，随着全球经济一体化和市场竞争的加剧，美的集团更是加快了并购步伐，通过并购国内外优质企业，进一步巩固了其在全球家电市场的领先地位。
在并购活动中，美的集团始终坚持“以人为本、创新驱动、协同发展”的原则，注重与被并购企业的文化融合和业务协同。
同时，美的集团还积极引入先进的管理理念和技术手段，提高并购后企业的运营效率和管理水平。
回顾美的集团的并购历程，可以发现其并购活动主要围绕以下几个方面展开：一是通过并购同行业企业，扩大市场份额，提高品牌影响力；二是通过并购上下游企业，完善产业链布局，实现纵向一体化；三是通过并购国际知名企业，引进先进技术和管理经验，提升企业国际竞争力。
《2024年企业并购整合研究》范文
《企业并购整合研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业并购已成为企业扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的企业之间的合并，而是一个复杂的整合过程。
本文旨在研究企业并购整合的过程、方法及可能遇到的问题，并提出相应的解决策略。
二、并购整合的定义与重要性并购整合是指两家或多家公司合并后，对各项资源（包括但不限于财务、人力、物力、技术等）进行优化配置，实现公司间协同效应的过程。
其重要性主要体现在以下几个方面：1. 提升企业竞争力：通过并购整合，企业可以扩大规模，提高市场份额，从而提升企业的竞争力。
2. 优化资源配置：并购整合可以帮助企业实现资源的优化配置，提高资源利用效率。
3. 创造协同效应：通过并购整合，可以实现企业间的优势互补，创造协同效应，提高企业的整体效益。
三、并购整合的过程与方法并购整合的过程主要包括战略规划、资源整合、组织架构调整、文化融合等方面。
具体方法如下：1. 战略规划：明确并购后的战略目标，制定相应的战略规划，确保并购整合的方向与目标一致。
2. 资源整合：对财务、人力、物力、技术等资源进行优化配置，实现资源共享，提高资源利用效率。
3. 组织架构调整：根据业务需求和战略目标，对组织架构进行调整，确保公司运营的高效性。
4. 文化融合：尊重并融合双方企业文化，形成新的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力。
四、并购整合中可能遇到的问题及解决策略在并购整合过程中，可能会遇到以下问题：1. 资源冲突：双方企业在资源上存在冲突，导致资源浪费。
解决策略：通过资源整合，实现资源共享，优化资源配置。
2. 组织架构不适应：组织架构不适应新的业务需求和战略目标。
解决策略：根据业务需求和战略目标，对组织架构进行调整。
3. 文化差异：双方企业文化存在差异，导致员工之间的沟通障碍和合作困难。
解决策略：尊重并融合双方企业文化，形成新的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力。
五、案例分析以某科技公司并购另一科技公司为例，该公司通过以下步骤成功实现并购整合：1. 制定明确的战略规划：明确并购后的战略目标，确定业务发展方向和重点。
企业并购财务风险的问题研究及防范措施
企业并购财务风险的问题研究及防范措施引言企业并购是当今商业世界中常见的一种战略选择，它可以加快企业的发展，扩大市场份额并获得竞争优势。
然而，同时也伴随着一系列的财务风险。
本文将探讨企业并购中存在的财务风险问题，并提出相应的防范措施。
问题研究1. 资本结构和负债在企业并购过程中，资本结构和负债问题是一大关注点。
并购前后企业的财务状况可能会发生变化，特别是对于产权结构、债务规模和债务成本等方面有较大影响。
若并购后企业负债过高，可能会导致偿债能力下降，进而引发资金链断裂等问题。
2. 资本市场波动企业并购往往需要依靠资本市场的支持，然而资本市场存在波动和不稳定性。
在经济较为繁荣时期，企业容易受到资本市场的认可和支持；但在经济衰退和金融危机等时期，资本市场的风险将大大增加，企业的并购计划可能面临困境。
3. 财务信息真实性在企业并购过程中，财务信息的真实性是一个重要的问题。
并购双方需要准确、真实地了解对方的财务状况，以便进行评估和决策。
然而，存在企业隐瞒或虚报财务信息、资产负债表的调整等问题，这给并购双方带来财务风险。
4. 经营风险和市场风险企业并购后，由于管理层的变动、业务扩张、市场竞争等原因，新合并的企业面临着一系列的经营风险和市场风险。
这些风险可能导致业绩下滑、市场份额减少等问题，从而影响并购后企业的财务状况。
防范措施针对上述问题，可以采取以下措施来降低财务风险：1. 充分尽职调查在并购之前，进行充分的尽职调查非常重要。
这包括财务和会计信息的审查、财务指标的评估、合规性检查等。
通过详细的财务分析和风险评估，可以更好地了解并购对象的财务状况和潜在风险，减少财务冲击的可能性。
2. 合理资本结构规划企业并购后，应合理规划资本结构，确保企业财务稳定。
尽量避免资本过度债务化，控制负债规模和成本，提高企业的偿债能力。
同时，也要注意平衡债务和股权的比例，避免对一方过度承担风险。
3. 灵活运用融资方式在并购过程中，灵活运用融资方式可以降低财务风险。
《2024年企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》范文
《企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》篇一一、引言在现今全球化、数字化的商业大环境下，企业并购已经成为加速企业发展、增强市场竞争力的常用策略之一。
然而，在并购过程中，企业往往会遇到一系列财务风险问题。
本篇案例分析，将以海信并购科龙这一典型案例为研究对象，深入探讨企业并购过程中财务风险的识别、评估及控制策略。
二、案例背景海信集团作为国内知名的家电制造企业，在不断发展壮大的过程中，选择通过并购来扩大市场份额和业务范围。
科龙作为另一家具有相当实力的家电企业，其品牌和产品线与海信有较高的互补性。
因此，海信决定并购科龙，以实现双方的优势互补和资源共享。
三、海信并购科龙过程中的财务风险分析（一）财务风险识别在并购过程中，海信面临着多种财务风险。
首先是估值风险，由于信息不对称等原因，对科龙企业的价值评估可能存在偏差。
其次是融资风险，并购需要大量资金，如何选择合适的融资方式和控制融资成本是关键。
此外，还有支付风险、会计处理风险等。
（二）财务风险评估针对上述风险，海信进行了详细的风险评估。
通过建立风险评估模型，对各项风险的概率和可能造成的损失进行了量化分析。
结果表明，财务风险的危害不容忽视，需要采取有效措施进行控制。
四、海信并购科龙财务风险控制策略（一）建立健全内部控制体系海信在并购前，对自身及科龙的财务管理体系进行了全面梳理和优化，建立健全了内部控制体系，以减少财务风险的发生。
（二）合理评估目标企业价值在并购过程中，海信采用了多种评估方法对科龙的企业价值进行评估，包括资产基础法、市场比较法等，以降低估值风险。
（三）多元化融资和支付方式海信通过银行贷款、发行债券、股权融资等多种方式筹集资金，并采用现金、股票等多种支付方式，以降低融资风险和支付风险。
（四）加强会计处理和审计监督海信加强了会计处理和审计监督工作，确保会计信息的真实性和准确性，以减少会计处理风险。
同时，通过定期审计和专项审计等方式，对并购过程中的财务活动进行监督和检查。
《联建光电频繁并购问题的案例研究》
《联建光电频繁并购问题的案例研究》一、引言联建光电作为国内光电行业的领军企业，近年来频繁进行并购活动，其目的是为了扩大市场份额、增强技术实力、优化资源配置等。
然而，频繁的并购也带来了一系列问题，如整合难度大、资金链紧张等。
本文将对联建光电频繁并购的背景、过程及问题进行分析，并提出相应的解决方案。
二、联建光电并购背景及过程（一）背景随着光电行业的快速发展，市场竞争日益激烈。
联建光电为了在市场中占据更有利的位置，开始寻求通过并购来扩大规模、增强实力。
此外，政府对于光电行业的支持政策也为联建光电的并购提供了良好的外部环境。
（二）并购过程联建光电的并购活动主要分为以下几个阶段：目标选择、尽职调查、谈判签约、资金筹措、整合运营。
在目标选择阶段，联建光电主要关注具有技术优势、市场前景好的企业。
尽职调查阶段则是对目标企业进行全面的调查，以评估其真实价值及潜在风险。
谈判签约阶段则是双方达成协议，签订并购合同。
资金筹措阶段则是通过自有资金、银行贷款、股权融资等方式筹集并购所需资金。
整合运营阶段则是将目标企业纳入联建光电的运营体系，实现资源的优化配置。
三、联建光电频繁并购所面临的问题（一）整合难度大由于并购的企业多具有不同的企业文化、管理制度、运营模式等，导致整合难度较大。
在整合过程中，可能会出现资源浪费、管理混乱等问题。
（二）资金链紧张频繁的并购需要大量的资金投入，使得联建光电的资金链面临较大的压力。
如果资金筹措不当，可能会导致资金链断裂，影响企业的正常运营。
（三）市场反应不一并购活动可能会引起市场的不同反应。
如果市场对并购持负面态度，可能会导致股价下跌，影响企业的市值。
四、解决方案（一）加强整合管理为了降低整合难度，联建光电应加强整合管理，制定详细的整合计划，明确整合目标、步骤及责任人。
在整合过程中，应注重企业文化的融合、管理制度的统一以及资源的优化配置。
同时，要加强沟通协调，确保各部门的协同作战。
（二）多元化融资渠道为了缓解资金链压力，联建光电应积极拓展多元化融资渠道。
企业并购和公司重组中的主要弊端问题研究
企业并购和公司重组中的主要弊端问题研究【摘要】企业并购和公司重组是企业发展过程中常见的重要战略举措。
在实施并购和公司重组过程中，往往会面临一系列主要弊端问题。
本文首先介绍了并购和重组的背景和研究意义，明确了研究目的。
接着，分析了在并购中可能出现的文化冲突和管理团队整合困难，以及在公司重组过程中可能出现的员工不稳定和业务衔接困难。
还探讨了并购和重组中存在的法律风险。
总结了并购和重组中的主要弊端问题，并提出了应对这些问题的建议。
未来研究需要进一步探讨如何有效应对并购和重组中的弊端问题，以推动企业健康发展和提高并购和重组的成功率。
通过本文的研究，可以帮助企业更好地理解并购和重组过程中可能面临的挑战，提高战略实施的效果和成功率。
【关键词】企业并购，公司重组，主要弊端问题，文化冲突，管理团队整合困难，员工不稳定，业务衔接困难，法律风险，应对策略，研究展望.1. 引言1.1 背景介绍企业并购和公司重组是当今全球商业领域中普遍存在的一种战略行为。
在全球化的背景下，企业通过并购和重组来实现资源整合、增加规模、拓展市场等目的，以在激烈的市场竞争中获得优势。
随着市场环境的不断变化和经济全球化的不断加深，企业并购和公司重组逐渐成为一种常见的战略选择。
在这一过程中，企业面临着诸多挑战和障碍，如文化冲突、管理团队整合困难、员工不稳定等问题。
这些问题不仅会影响到企业的内部运营，还可能导致并购或重组计划的失败。
对企业并购和公司重组中存在的主要弊端问题进行深入研究，不仅有助于了解该领域的现状和问题所在，还能为企业在进行并购和重组时提供有效的指导和建议。
本文将重点分析并购中的文化冲突、管理团队整合困难、公司重组中的员工不稳定、重组中的业务衔接困难以及并购和重组中的法律风险等问题，并探讨如何有效解决这些问题，为企业未来的发展提供借鉴和参考。
1.2 研究意义企业并购和公司重组是当今经济活动中常见的现象，它们可以带来企业规模的扩大和效益的提升，但同时也伴随着一系列问题和挑战。
国内外企业并购的比较研究
国内外企业并购的比较研究一、概述随着全球经济一体化的发展，国际跨境并购呈现出日益活跃的态势，越来越多的公司选择通过并购来加速自己的成长。
然而，国内外企业并购的形式和规模存在较大的差别，本文将对这些差别进行比较研究。
二、相同点1. 目的——扩大规模无论是国内还是国外企业，进行并购的主要目的都是为了扩大规模，增强市场竞争力。
通过收购其他公司的业务或资产来增加市场份额，进而提高市场占有率，提高自身的市场竞争力。
2. 风险与机遇并存并购涉及到大量的资金和重要的资源配置决策，一旦决策失误，就会产生严重的经济后果。
因此，无论国内外，都需要精心准备，在调查、尽职调查和决策等方面花费充分的时间和精力。
同时，成功的并购也将带来新的机遇和增长点，可以获得更多的财务收益和更好的市场地位。
三、不同点1. 并购形式国内企业并购主要以土地、股权和资产的方式进行，其中土地购买和股权投资是较为常见的方式。
而在国外，收购或合并同类企业是主流。
此外，还存在私募股权并购、借壳上市等形式，相比之下，国外的并购方式更加多样化。
2. 并购规模国外企业的并购规模通常比国内企业要大得多。
近年来，美国商界的并购事件中不乏数额高达数十亿美元以上的交易。
而在国内，即便是比较成功的并购案例中，交易金额往往也不会超过20亿元。
3. 并购时机国外企业的并购通常在市场比较低迷或者处于经济下行周期时进行。
这种时机下，许多企业处于资金紧张和生存压力之下，容易被强势企业收购。
而在国内，大多数企业并购的时机是在市场繁荣期，企业需要通过并购来迅速扩大规模，提高市场占有率。
4. 并购动机国内企业更多是受到市场和资产的驱动，通过并购来实现扩张和转型，实现利润和市场占有率的提升。
而国外企业的并购往往是出于战略考虑，例如通过并购来巩固市场地位、避免竞争、获取关键技术或专利。
四、存在的问题和解决方案1. 人文因素存在差异由于国内和国外的历史、文化、制度等方面存在差异，企业在并购过程中面临人文差异问题，例如沟通不畅、文化冲突等。
《2024年企业并购整合研究》范文
《企业并购整合研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的加剧，企业并购整合已成为企业发展的重要手段之一。
企业并购整合是指通过收购、兼并等方式将两个或多个企业合并为一个整体，以实现资源共享、优化资源配置、提高企业竞争力等目的。
本文旨在探讨企业并购整合的策略、挑战及未来发展趋势。
二、企业并购整合的策略1. 明确并购目标：企业在并购前应明确自身的战略目标，确定并购的动机和目的，如扩大市场份额、优化产业链、提升技术水平等。
2. 选择合适的并购方式：企业可根据自身实际情况选择收购、兼并或股权合作等不同的并购方式。
3. 整合资源：在完成并购后，企业需对被并购企业的资源进行整合，包括人员、资金、技术、品牌等方面，以实现资源共享和优化资源配置。
三、企业并购整合的挑战1. 文化和组织融合：在并购整合过程中，企业文化和组织的融合是一个重要问题。
不同的企业有着不同的文化和组织架构，如何将两者有效融合是企业在并购后需面临的主要挑战之一。
2. 人员安置与沟通：在并购整合过程中，人员安置和沟通也是一个重要环节。
企业需妥善安置被并购企业的员工，加强与员工的沟通，以降低员工的不安情绪。
3. 财务风险：企业在并购过程中需面临财务风险，如高昂的并购成本、资金链断裂等。
因此，企业需在并购前进行充分的财务分析和风险评估，以确保并购的顺利进行。
四、企业并购整合的未来发展趋势1. 数字化和智能化：随着数字化和智能化技术的发展，企业并购整合将更加注重数字化和智能化技术的应用，以提高整合效率和效果。
2. 跨界融合：未来企业并购将更加注重跨界融合，不同行业的企业将通过并购实现资源共享和优势互补。
3. 绿色发展：随着环保意识的提高，企业在并购整合过程中将更加注重绿色发展，积极推动可持续发展。
4. 全球化趋势：随着全球化的加速，跨国并购将成为未来企业发展的重要趋势。
企业将通过跨国并购实现全球化布局，提高国际竞争力。
五、结论企业并购整合是企业发展的重要手段之一，它可以帮助企业实现资源共享、优化资源配置、提高竞争力等目的。
《2024年我国国有企业并购动因与并购绩效研究》范文
《我国国有企业并购动因与并购绩效研究》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，企业并购已成为我国经济发展中的重要现象。
尤其是国有企业并购，其背后蕴含的动因与并购绩效，不仅关系到企业自身的生存与发展，更是国家经济战略调整和产业升级的重要手段。
本文旨在深入探讨我国国有企业并购的动因及其对并购绩效的影响，以期为相关决策提供理论支持和实践指导。
二、我国国有企业并购的动因1. 战略调整与产业升级随着国家经济结构的调整和产业升级的推进，国有企业并购成为实现战略调整和产业升级的重要途径。
通过并购，企业可以快速进入新的领域，扩大业务范围，提高市场竞争力。
同时，通过并购实现资源整合，优化产业链结构，提高产业整体竞争力。
2. 优化资源配置国有企业在发展过程中，往往面临资源分配不均、利用效率低下等问题。
通过并购，企业可以实现资源的优化配置，提高资源利用效率。
此外，通过并购获取更多的优质资产和市场份额，提高企业的经济效益。
3. 提升企业核心竞争力通过并购，企业可以快速获取被并购企业的技术、品牌、人才等资源，提升自身的核心竞争力。
同时，通过并购实现规模经济效应，降低成本，提高盈利能力。
三、我国国有企业并购绩效研究1. 并购绩效的衡量指标并购绩效的衡量主要包括财务指标和非财务指标。
财务指标如营业收入、净利润、资产规模等，可以反映企业的经济效益；非财务指标如市场份额、品牌价值、员工满意度等，可以反映企业的社会效益和可持续发展能力。
2. 并购绩效的影响因素影响并购绩效的因素主要包括并购双方的实力、并购后的整合能力、政策环境等。
实力雄厚的并购方和被并购方，以及强大的整合能力，是保证并购成功的关键因素。
此外，政策环境也对并购绩效产生重要影响，如国家对并购的政策支持、行业政策等。
3. 国有企业并购绩效的现状与问题目前，我国国有企业并购绩效总体呈现积极态势，企业在规模、效益、竞争力等方面均有所提升。
然而，仍存在一些问题，如部分企业并购后整合能力不足、资源浪费等。
企业境外并购的现状问题研究
企业境外并购的现状问题研究近年来，随着全球化进程的加速和国际贸易的日益频繁，企业境外并购已成为企业国际化战略的重要手段之一。
企业借助并购来获得资源、市场和技术，提升自身竞争力，实现跨国经营。
境外并购也面临着诸多挑战和问题。
本文将从政策环境、文化差异、风险管理等方面探讨企业境外并购的现状问题，并提出相应的对策和建议，以期为企业更好地开展境外并购提供参考。
一、政策环境的不确定性企业境外并购面临的首要问题是目标国的政策环境不确定性。
不同国家的政策法规、市场准入条件、外商投资审批等都存在差异，这给企业的并购活动带来了不小的挑战。
一些国家对外国企业的并购进行限制，例如要求在特定领域进行审查或需要政府部门批准。
而且，政策环境随时可能发生变化，企业需要时刻关注目标国的最新政策，以便及时作出调整。
针对政策环境的不确定性，企业可以制定灵活的并购策略，对目标国的政策法规进行深入研究和风险评估，及时调整并购计划。
积极与当地政府和行业协会沟通，争取更多的支持和资源，降低政策环境不确定性带来的风险。
二、文化差异的挑战另一个困扰企业境外并购的问题是文化差异。
企业在境外进行并购时，往往会面临不同的语言、习俗、价值观等文化差异，这会影响双方的沟通和合作，甚至可能导致并购的失败。
在实际操作中，一些企业由于未能充分了解目标国的文化，而导致合作受阻，甚至影响企业形象和品牌。
为了克服文化差异的挑战，企业需要在并购前进行充分的文化调研和分析，了解目标国的文化特点和习俗，做好文化适应和融合准备。
企业可以加强与当地员工和合作伙伴的交流，增进相互理解和信任，提升合作的效率和成功率。
三、风险管理的挑战企业境外并购还面临着多种风险，如金融风险、市场风险、经营风险等。
一些企业在境外并购时，由于未能全面评估目标企业的风险和实际情况，导致投资回报率低、运营不尽人意。
由于汇率波动、政治不稳定等因素，企业还可能面临着外汇风险和政治风险。
针对风险管理的挑战，企业应该加强风险管理意识，建立健全的风险评估和控制机制，规范并购流程，提高并购的成功率和效益。
《资源型企业海外并购失败原因研究》范文
《资源型企业海外并购失败原因研究》篇一一、引言随着经济全球化的推进，资源型企业越来越多地开始考虑通过海外并购的方式扩展市场和资源，以提高自身竞争力。
然而，在追求全球化扩张的同时，企业也需要面临许多未知的挑战。
本篇论文将着重探讨资源型企业海外并购失败的原因，旨在通过分析具体案例，为企业未来海外并购活动提供借鉴和指导。
二、海外并购背景及重要性资源型企业海外并购是指企业为了获取境外矿产、石油、天然气等资源而进行的跨国收购活动。
这种并购方式有助于企业快速获取海外资源，扩大市场份额，提高企业竞争力。
然而，由于不同国家之间的政治、经济、文化差异，以及企业自身在并购过程中的决策失误，导致许多并购活动最终以失败告终。
三、资源型企业海外并购失败原因分析（一）缺乏前期调研与尽职调查许多企业在决定进行海外并购时，缺乏对目标企业的充分调研和尽职调查。
这导致企业无法准确评估目标企业的实际价值、潜在风险以及未来发展方向。
由于信息不对称，企业在并购过程中可能面临财务风险、法律风险等。
（二）企业文化与战略不匹配企业文化和战略是企业的灵魂，对于并购的成功与否至关重要。
如果资源型企业在并购过程中忽视了与目标企业的文化融合和战略对接，那么并购后的整合将面临巨大困难。
这可能导致企业内部混乱、员工流失等问题，进而影响企业的运营效率和盈利能力。
（三）政治与法律风险政治与法律风险是资源型企业海外并购过程中不可忽视的因素。
不同国家的政治环境、法律法规存在差异，企业在并购过程中可能面临政策变化、法律诉讼等风险。
此外，东道国政府可能会出于国家安全、反垄断等考虑对并购活动进行干预，这也可能导致并购失败。
（四）资金与财务风险资金与财务风险是导致资源型企业海外并购失败的重要原因之一。
企业在并购过程中需要投入大量资金，如果企业资金链紧张或财务状况不佳，可能会导致并购过程中出现资金短缺的问题。
此外，企业在并购后需要面临目标企业的整合、运营等问题，如果财务管理不善，可能会导致企业陷入财务困境。
企业并购中的财务问题研究
企业并购中的财务问题研究企业并购中的财务问题研究一、引言企业并购是指通过购买股权或资产转让等方式，将两家或多家企业合并为一体的行为。
并购在企业发展中具有重要意义，能够为企业带来战略资源整合、市场份额的增加、降低成本、风险分散等好处。
然而，在并购过程中也会遭遇各式各样的财务问题，如财务风险管理、估值问题、融资问题等。
本文将探讨企业并购过程中的财务问题，以期为企业在并购实践中提供一些借鉴和建议。
二、财务风险管理企业并购过程中，财务风险管理是一项关键任务。
并购双方需要对财务风险进行充分评估和分析，以确认实际风险水平并减少后续并购过程中的不确定性。
财务风险主要涉及到负债、资产评估、未来盈利能力等方面。
1. 负债问题在并购中，负债的规模和结构直接关系到企业的盈利能力和偿债能力。
因此，并购双方需要对负债情况进行详细分析，包括负债规模、偿债能力、债务结构、隐含风险等。
对于高负债企业的并购，需要谨慎评估其未来盈利能力以及如何保持资金流动性。
2. 资产估值并购过程中的资产估值是一个重要的环节。
双方需要根据现行会计准则和业内惯例对企业的资产进行评估和估值。
然而，资产估值往往存在主观性和难以准确衡量的问题。
因此，在并购过程中，应该充分考虑到资产估值的不确定性，并准备应对不同评估结果的风险。
3. 未来盈利能力并购不仅涉及到企业目前的盈利能力，还需要预测未来的盈利能力。
这需要双方对并购后的企业进行全面的财务规划和预测，包括销售增长、成本控制、市场份额增加等方面。
同时，还需要充分考虑行业竞争、宏观经济环境以及政策变动等因素对盈利能力的影响。
三、估值问题在企业并购中，估值问题是一个关键的财务问题。
双方需要对被收购企业进行准确的估值，以确定合理的价格和交易条件。
同时，估值结果还会直接影响到融资方案和股权结构等方面。
1. 估值方法估值方法有多种，如净资产法、收益法、市场比较法等。
不同方法的选择取决于被并购企业的特征和财务状况。
对于估值结果存在争议的情况，双方应该充分交流和协商，以期达成一致。
我国企业换股并购问题研究的开题报告
我国企业换股并购问题研究的开题报告一、选题背景国内企业并购作为企业实现快速发展、成功上市的重要手段之一，吸引了越来越多的企业参与。
然而，虽然并购市场不断扩大，但并购的成功率却并不高，出现了很多问题。
其中，换股并购是一种常见的并购方式，但也存在一些问题。
因此，研究我国企业换股并购的问题具有重要意义。
二、研究意义及目的（一）研究意义1.认识我国企业换股并购的现状及问题。
2.分析我国企业换股并购出现问题的原因。
3.提出解决我国企业换股并购问题的对策和建议。
（二）研究目的1.分析我国企业换股并购的基本概念、形式和流程。
2.了解我国企业换股并购的实践情况，并归纳出其主要问题。
3.分析我国企业换股并购出现问题的原因。
4.提出解决我国企业换股并购问题的对策和建议。
三、研究内容（一）研究方法本研究采用文献调研和实证研究方法，首先收集和梳理换股并购相关的文献资料，深入研究我国企业换股并购的实践情况；其次，通过实证分析，总结我国企业换股并购中存在的问题；最后，提出解决问题的对策和建议。
（二）研究流程1.收集相关文献资料，了解我国企业换股并购的基本概念、形式和流程。
2.分析换股并购的实践情况，归纳其主要问题。
3.分析我国企业换股并购出现问题的原因。
4.提出解决我国企业换股并购问题的对策和建议。
四、论文结构第一章：论文的研究背景和意义。
第二章：换股并购的基本概念、形式和流程。
第三章：我国企业换股并购的实践情况及存在问题的分析。
第四章：我国企业换股并购出现问题的原因分析。
第五章：解决我国企业换股并购问题的思路和建议。
第六章：论文结论和展望。
企业并购的财务风险及应对措施研究
企业并购的财务风险及应对措施研究随着市场经济的发展，企业并购已成为企业快速成长和发展的重要途径之一。
并购能够增强企业实力，提高市场份额，降低成本，优化资源结构，进一步提高企业的经济效益。
然而，企业在进行并购过程中面临的财务风险也不容忽视。
以下将分析企业并购的财务风险及应对措施。
1.财务风险（1）市场风险并购后，行业市场情况可能发生变化，增加竞争，销售收入不再增长，甚至出现下降，从而降低企业价值。
并购过程中需要借贷或发行股票进行筹资，增加了公司的财务负担。
如借贷过多可能导致公司财务成本过高，增加偿债风险；发行股票可能被低估，压缩公司价值。
（3）交易结构风险并购双方之间的交易结构可能存在差异，如资产质量不同、企业文化冲突等，这些因素可能会引起实施困难和成本上升等问题。
2.应对措施（1）预期收益和综合评估在进行并购前，对被收购企业的财务状况、管理情况和市场情况进行全面、客观的评估，预期收益要符合实际情况，避免并购后预期收益不如预期。
（2）资产评估进行全面的资产评估，及时发现被收购企业的不良资产和问题，以便后续决策。
（3）筹资计划针对不同的并购方式选择合适的筹资方式，降低并购的财务负担。
同时，根据企业发展需要和股东利益，选择适当的比例借贷。
（4）制定并购计划明确收购对象、价格、支付方式，合理制定并购计划，降低并购成本和风险。
另外，尽量与被收购企业协商设计灵活的可能生效的各类补偿或解决方案，以应对无法预见的财务风险。
（5）合并后的整合并购后，由于文化差异等因素，可能会带来管理上的问题。
因此，在整合的过程中要根据不同的实际情况，采用灵活、有效地措施，平衡各方利益，尽量减少不必要的财务风险。
总之，企业并购具有一定的财务风险，但在实施中，合理制定并购计划、细致的评估和资产评估、灵活整合等一系列应对措施可降低并购风险、降低还款成本，最终实现企业快速发展，提高企业价值。
企业境外并购的现状问题研究
企业境外并购的现状问题研究1. 引言1.1 研究背景企业境外并购是指一个企业通过购买外国企业的股份或资产来扩大其在国际市场上的业务规模和影响力。
随着全球化的加速推进和市场竞争的不断加剧，企业境外并购已成为越来越多企业实现快速扩张和提升竞争力的重要手段。
企业境外并购也面临着诸多挑战和风险，如文化差异、法律法规不同、资金风险等。
在全球经济一体化的背景下，企业境外并购在世界范围内得到了广泛的关注和认可。
许多企业通过境外并购实现了市场份额的扩大、技术实力的提升和资源优势的整合，取得了较为显著的经济效益和战略价值。
同时也有不少企业在境外并购过程中遭遇困难和挫折，导致投资失败和资本损失。
对企业境外并购的现状问题进行深入研究，探讨其发展趋势和面临的挑战，具有重要的理论和实践意义。
1.2 研究意义企业境外并购是当今全球经济发展中的一个重要现象，其具有重要的战略意义。
企业境外并购可以帮助企业实现国际化战略，进入新的市场和领域，拓展经营范围，提升企业的国际竞争力。
企业境外并购还可以提高企业在全球范围内的资源配置效率，实现资源的最优配置，提高企业的整体效益。
企业境外并购还可以带动相关产业链和价值链的发展，促进全球经济的良性循环和可持续发展。
企业境外并购对于企业自身的发展和全球经济的发展都具有重要的意义和影响。
对企业境外并购的现状问题进行研究，不仅可以为企业提供参考和借鉴，促进企业境外并购的健康发展，也可以为相关政策和实践提供理论支持，推动全球经济的持续发展。
1.3 研究目的企业境外并购的研究目的主要包括以下几个方面：通过深入分析企业境外并购的现状问题，探讨其对企业发展的影响以及未来发展趋势，为企业在全球化竞争中寻求更多发展机遇提供参考；通过研究企业境外并购的动因和形式，帮助企业更好地理解并把握境外并购的核心要素，从而降低并购过程中的风险和挑战；通过分析企业境外并购的成功案例，总结成功经验和教训，为其他企业在进行境外并购时提供借鉴；最终，通过对企业境外并购现状问题的总结和展望未来发展趋势，为相关政策制定和实践提供建议和指导，促进我国企业境外并购的健康发展。
研究企业收购并购的经验与教训
研究企业收购并购的经验与教训企业收购并购的经验与教训近年来，随着全球经济的快速发展，企业收购并购的活动也愈加频繁。
这一过程不仅能够提高企业的市场占有率和产业地位，还能够快速获取资源、技术和人才等优势，推动企业的快速发展。
但是，企业收购并购也伴随着巨大的风险和挑战，过于冒险和不成熟的决策会带来沉重的后果。
因此，对于企业收购并购，必须总结经验与教训，不断进行规范和优化，以实现企业稳定、健康和可持续发展。
一、收购并购的经验1、明确目标企业收购并购的过程中，必须要有清晰的目标和战略。
收购并购不是盲目的行动，需要考虑到收购方案的合理性和现实性。
通过明确目标，可以确保整个收购并购过程的方向性和确定性，并可以针对问题进行有针对性的解决。
2、重视尽职调查尽职调查是企业收购并购的基础和前提，是控制风险的重要手段。
企业在进行尽职调查时，应该尽可能的了解收购方的各种信息和状态，特别是对于财务、法律和人事等方面，需要进行深入到位的调查和分析。
3、强化管理和执行企业在收购并购后，需要进行夯实管理和执行措施，以确保收购并购顺利进行，并带来实际效果。
在管理和执行过程中，需要加强人员培训和流程标准化，提高团队合作和效率，确保收购并购的风险可控，成效稳定，为企业的健康发展奠定坚实的基础。
二、收购并购的教训1、忽视目标的重要性企业收购并购时，如果目标不明确或不符合实际情况，很容易导致方案的失败。
例如，在没有IOI的情况下，企业进行不实际和不可行的收购并购，往往会带来严重后果。
因此，企业在进行收购并购前，一定要做好各方面的调查和研究，确保目标的实际性和合理性。
2、忽视风险的控制企业收购并购不是简单的买卖过程，而是伴随着各种可能的风险和挑战。
例如，财务、法律、人事等各方面，都可能涉及到不同程度的风险。
因此，企业在进行收购并购时，必须重视风险识别和处置，进行尽职调查和风险评估，提前制定解决方案，确保风险得到有效控制。
3、忽视人文因素的影响企业收购并购不仅仅是财务、法律和技术整合，还涉及到人与人的相处和理解。
国有企业并购风险问题研究报告
国有企业并购风险问题研究报告国有企业并购风险问题研究报告一、引言并购是企业发展的重要战略手段之一，对于国有企业来说，通过并购可以加快企业的转型升级、提升核心竞争力。
然而，并购过程中存在许多风险问题，尤其是在国有企业并购中，政策风险、管理风险、财务风险等问题更加凸显。
本报告旨在研究国有企业并购风险问题，为相关企业提供参考。
二、政策风险国有企业并购面临的首要风险是政策风险。
国有企业的并购活动受到政府政策的制约和引导，政策的变化可能导致原计划的并购项目无法落地，甚至被迫中止。
此外，政策的不稳定性和不可预测性使得国有企业在并购过程中难以规避一些潜在的风险。
三、管理风险管理风险是国有企业并购过程中的另一个重要问题。
由于国有企业在性质、制度、文化等方面的差异，管理层在并购过程中可能面临的问题包括合并后的企业文化冲突、组织结构调整、人员流失等。
这些问题不仅对并购后的企业运营和发展产生负面影响，还可能导致并购失败。
四、财务风险财务风险是并购过程中需要重点关注的问题之一。
并购涉及到大量的资金投入，如果企业的财务状况不稳定或者没有足够的资金来源，可能导致并购失败甚至破产。
此外，并购后的整合过程中可能出现的财务困难，如公司间的账务清算、资产评估、负债问题等也需要及时解决。
五、市场风险市场风险是国有企业并购过程中不可忽视的问题。
并购后的企业可能面临市场份额下滑、品牌价值下降等风险，尤其是在市场竞争激烈的行业中。
此外，由于不同企业的战略目标和发展方向不同，如果并购后的企业无法顺利整合市场资源，并没有实现预期的市场表现，就可能面临投资回报率低的风险。
六、法律合规风险国有企业并购还要面临法律合规风险。
并购活动涉及到的合同、股权转让、公司治理等方面需要遵守相关法律法规和政府监管政策，一旦违反法律规定，可能导致合同无效，受到法律追究，甚至面临被取消并购交易的风险。
此外，不合规行为还会对企业声誉造成损害，影响后续的业务发展。
七、防范和化解风险的措施为了防范和化解风险，国有企业在进行并购时应采取以下措施：1.充分调研与评估：在并购前进行充分的市场调研和技术、财务等方面的评估，对目标企业进行全面的尽职调查和评估，确保并购的可行性和价值。
《企业连续并购问题研究国内外文献综述3600字》
企业连续并购问题研究国内外文献综述一、国外研究现状关于企业并购的相关文献研究，西方国家距今已有着多年历史，并取得了较为全面且具体的研究成果，也随之产生了相对完善的企业并购融资体系。
它包括不同的金融并购融资中介机构、金融工具和管理体系。
在并购融资理论方面，西方还形成了丰富完备的并购融资理论，且取得了较为丰硕的成果。
1983年，Schipper 和Thompson第一次提出了连续并购的概念，Schipper 和Thompson将其定意思为“企业在三年期间内发生三次及三次机上的并购交易”。
在此之后，也有国外研究学者将连续并购分类为短时间内的连续并购与长时间内的连续并购。
前者指的是企业在3-5年内发生不少于5次的并购交易，后者指的是企业每年发生1-2次的并购交易。
Doukas和Petmezas（2007）以及Billett和Qian（2008）发现证据表明，过分自信的高管倾向于进行连续收购，因为他们认为，与“理性”高管相比，这样的连续投资决策最符合股东的利益。
由于过度自信的高管认为他们比别人具有更强的能力。
这种认知偏差激励他们对自己的判断力和从事复杂的任务进行下注，例如连续收购。
过度自信会促使高管人员在企业并购管理中将会明显低估并购风险，高估并购产生的协同作用，因此过度自行的高管可以很乐观并且倾向于快速收购和频繁地定位收购目标。
Croci 和Petmezas（2009）以美国1990年至2002年发生连续并购的591个公司为样本，检验了连续并购的四种潜在动机，即管理层过度自信，卓越收购管理技能，管理者帝国构建动机以及收购是否包含单一计划。
研究发现，成功的收购后续也往往伴随着成功的收购。
这种表现的持久性表明，出色的管理技能可能是进行连续收购的重要原因。
过度自信不会驱使胜利者的连续并购，管理者帝国构建动机也不会驱使连续并购，连续并购也不是并购公司整个收购计划的结果，只有管理层卓越的收购管理技能促使了公司连续并购活动。
企业并购后的财务整合问题研究
企业并购后的财务整合问题研究一、引言企业并购是指一个企业通过购买或兼并另一个企业的股份或资产来扩大规模，增强核心竞争力的战略行为。
在当今全球化的经济环境下，企业并购越来越成为企业扩张和发展的重要手段。
通过并购，企业可以快速获取市场份额、技术能力和资源，加速企业的发展。
并购过程中会涉及到许多财务整合的问题，如资产负债表整合、财务预测、成本优化等。
本文将围绕企业并购后的财务整合问题展开研究，分析并购后的财务整合问题，并提出解决方法。
二、企业并购后的财务整合问题1. 资产负债表整合在企业并购后，资产负债表整合是一个重要的财务整合问题。
由于两家企业在并购前经营状况和财务结构存在差异，因此在并购后需要对两家企业的资产负债表进行整合。
这需要对资产负债表中的资产、负债、权益进行清理和调整，以达到两家企业财务信息的一致性和可比性。
同时还需要考虑到并购后可能产生的商誉、无形资产等因素对资产负债表的影响。
2. 财务预测在企业并购后，需要进行财务预测，以便更好地了解并购后的企业运营状况和未来盈利能力。
财务预测需要综合考虑并购后的市场变化、成本结构、盈利模式等因素，进行财务模型的构建和预测。
财务预测的准确性对于企业并购后的经营和决策至关重要。
3. 成本优化在企业并购后，需要对两家企业的成本进行优化，以实现规模化效益和降低经营成本。
成本优化涉及到人员合并、业务整合、供应链优化等方面，对企业的流程和流程进行全面梳理和优化，以实现整合后的企业经营效率和盈利能力的提升。
4. 税务规划企业并购后，需要进行税务规划，以最大程度地降低税负和合规风险。
税务规划包括合并与分拆企业实体、资产负债表调整、跨国税务筹划等方面，需要进行综合考虑职税法规和政策，合理设计并购结构和流程。
5. 内部控制整合在企业并购后，需要对两家企业的内部控制进行整合，以保证企业财务信息的真实性和可靠性。
内部控制整合需要对企业财务流程、审计机制、风险管理等方面进行整合和优化，以确保企业内部控制体系的有效运作。
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提纲：近年来,部分国外跨国公司通过并购方式进入国内市场,国内并购市场日益活跃,我国企业界将面临激烈的并购竞争。
但目前我国企业并购在理论研究、方法策略和操作程序上与国外相比有很大差距,而财务问题是企业并购中各种问题的核心和焦点。
因此,研究我国企业并购中的财务问题,对引导我国企业并购行为持续健康发展具有重大的理论意义和现实意义。
一、企业并购的概念（一）合并（二）并购二、企业并购的动机(一)并购能给企业带来规模经济效应(二)并购能给企业带来市场权力效应(三)并购能给企业带来交易费用的节约三、企业并购的发展历程四、企业并购在我国的发展五、我国企业并购的主要问题(一)企业并购动机失误(二)忽略并购的财务风险(三)忽略并购整合或执行失误，无法产生协同效益六、我国企业并购的应对策略(一)企业应树立以价值创造为目的理性的并购动机(二)强化企业的价值管理(三)建立价值链分析体系(四)实施有效措施防范和控制财务风险(五)实施有效的整合(六)重视并购绩效控制七、对我国企业并购的思考企业并购问题研究【摘要】：在市场竞争中适者生存、优胜劣汰是企业成长的基本规律。
企业要想生存下去,就必须不断发展壮大。
企业的发展壮大一般有两条主要途径:一是企业的自我滚动式发展;二是外部扩张式发展,即实施并购。
当一家企业用其货币资本来购买比他自己直接投资兴建的成本更低时,购买企业就显得十分必要且经济可行。
企业并购是一项高风险与高收益并存的商业行为,许多企业希望通过并购达到转嫁产业危机,规避投资风险,化解企业债务,降低劳动力成本,扩张企业规模的目的。
然而,尽管当今企业并购浪潮汹涌,但与振奋人心的高并购金额和数量巨大的并购案例相比,企业并购的成功率并不高。
并购失败的重要原因是忽视并购中的管理整合。
对一个行将实施并购战略的公司来说,培养管理整合能力比培养资本实力更为重要,不具备优秀的管理整合能力却热衷于进行并购的公司,将付出高昂的没有回报的代价。
本文针对我国企业并购整合的实践现状和存在问题的进行研究;最后,提出了解决企业并购整合现有问题的对策。
【关键词】企业并购、财务风险、并购动机【正文】：公司并购问题，在国外也有百余年的历史，而在我国则是行之时间不久，很多问题在学习和探索之中，国情不同，一些思路和财务问题则不相同。
在我国现阶段，企业改革的呼声渐高，政府对企业放开管理，以适应经济市场化，以经济建设为中心，鼓励企业自主化良性发展。
在当代，股份有限公司渐渐增多，与有限责任公司一起成为企业形式的主导。
许多企业集团，甚至跨国集团的出现，使企业的并购问题显的更加突出。
一、企业并购的概念公司并购是指企业并购是指公司兼并和公司收购，一个公司以持有股票或股份等方式，取得另一个公司的控制权或管理权。
公司收购的结果有两种，第一是收购公司拥有目标公司的全部的股票或股份，从而将其吞并，第二是只获得目标公司较大部分的股票或股份，从而过到控制目标公司的目的，还可以是仅拥有目标公司少部分股票或股份，只成为目标公司的股东之一。
（一）兼并指通过产权的有偿转让，把其他企业并入本企业或企业集团中，使被兼并的企业失去法人资格或改变法人实体的经济行为。
通常是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的产权、使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。
兼并是合并的形式之一，等同于我国《公司法》中的吸收合并，指一个公司吸收其他公司而存续，被吸收公司解散。
（二）收购收购是指买方企业从卖方企业购入资产或股票以获得对卖方企业的控制权。
收购是企业资本经营的一种形式，既有经济意义，又有法律意义。
收购的经济意义是指一家企业的经营控制权易手，原来的投资者丧失了对该企业的经营控制权，实质是取得控制权。
从法律意义上讲，我国《证券法》的规定，收购是指持有一家上市公司发行在外的股份的30%时发出要约收购该公司股票的行为，其实质是购买被收购企业的股权。
二、企业并购的动机企业并购是一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。
在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，才能在竞争中求得自身的生存。
企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，．实现跳跃式发展。
美国著名经济学家施蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。
”从企业成长的角度来看，与企业内部资本积累相比较，企业并购可以给企业带来多重绩效：(一)并购能给企业带来规模经济效应这主要体现在两个方面：一是企业的生产规模经济效应。
企业可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本；并购也使企业有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；并购还能解决专业化生产带来的一系列问题，使各生产过程之间有机地配合，以产生规模经济效益。
二是企业的经营规模效应。
企业通过并购可以针对不同的顾客或市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求；可能集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；企业规模的扩大使得企业的融资相对容易等。
(二)并购能给企业带来市场权力效应企业的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势；企业通过横向并购活动，可以提高市场占有率，凭藉竞争对手的减少来增加对市场的控制力。
通常在下列三种情况下，会导致企业以增强市场势力为目的的并购活动：其一，在需求下降、生产能力过剩的情况下，企业通过并购，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位；其二，在国际竞争使得国内市场遭受外国企业的强烈渗透和冲击的情况下，企业间可能过并购以对抗外来竞争；其三，由于法律变得更加严格，使企业间包括合谋在内的多种联系成为非法，企业通过并购可以使一些非法的做法“内部化”，达到继续控制市场的目的。
(三)并购能给企业带来交易费用的节约企业通过并购可以从以下几方面节约交易费用：首先，企业通过研究和开发的投入获得知识。
在信息不对称和外部性的情况下，知识的市场价值难以实现，即使得以实现，也需要付出高昂的谈判成本。
此时，如果通过并购使知识在同一企业内使用，就达到节约交易费用的目的；其次，企业的商标、商誉作为无形资产，其运用也会遇到外部性的问题。
因为某一商标使用者降低其产品质量，可以获得成本下降的大部分好处，而商誉损失则由所有商标使用者共同承担。
解决这一问题的途径一是增加监督，但会使监督成本大大增加；二是通过并购将商标使用者变为企业内部成员。
作为内部成员，降低质量只会承受损失而不得利益，消除了机会主义动机；再次，有些企业的生产需要大量的中间产品投入，而中间产品的市场存在供给的不确定性、质量难以控制和机会主义行为等问题。
企业通过并购将合作者变为内部机构，就可以消除上述问题；最后，企业通过并购形成规模庞大的组织，使组织内部的职能相分离，形成一个以管理为基础的内部市场体系。
一般而言，用企业内的行政指令来协调内部组织活动所需的管理成本较市场运作的交易成本要低。
除了并购能给企业上述绩效以外，企业外部环境的变化也是企业并购的重要动因。
随着冷战的结束，世界格局逐步由两极走向多极，国际竞争已全面地从政治斗争、军事对抗为主转向了经济竞争。
同时，经济全球化进程的加快，使得更多企业有机会进入国际市场。
正是为了对日益增强的全球市场竞争压力作出反应，发达国家和发展中国家的跨国经营企业都越来越追求通过国外直接投资和非股权投资来进一步发展全球化经营，以便开发新市场或者利用生产要素优势来建立国际生产网，而并购是其最有效的途径。
三、企业并购的历程企业并购最早起始于英国，美国是继英国之后迅速崛起的经济大国，虽然未能开企业并购之先河，但其并购活动却生机勃勃。
从19世纪60年代的工业化过程至今，美国曾先后掀起了五次大规模并购浪潮。
第一次并购浪潮发生在19世纪与20世纪之交，高峰时期为1988~1903年。
这一时期，美国工农业处于南北战争后的迅速增长时期，竞争极为激烈，而最激烈的莫过于同行业之间的的竞争了。
因此，以减少竞争激烈程度为目的的同行业并购--横向并购成为这次并购浪潮的主要形式。
追求行业的规模经济和垄断势力是这次并购的主要促成要素。
大量的横向并如杜邦公司，美国烟草公司，美孚石油公司就购增大了单个企业的规模和市场份额，一些著名的巨头公司是这次并购浪潮的产物。
第二次并购浪潮开始于1922年商业活动的上升时期，终结于1929年严重的经济衰退初期。
这次并购浪潮的规模较第一次更大，但影响不如第一次并购浪潮大。
纵向并购在这一时期被人们认为对经济发展有利而逐渐被采用，成为第二次并购浪潮的一大特点。
同时，纵向并购也没有引起反托拉斯法的注意和阻止。
小企业为增强纷纷竞争力而进行并购，而具有相对垄断地位的大企业由于怕惹上垄断之嫌，没有新的并购动作，市场于是由近似垄断变为寡头垄断。
充当并购促成人的投资银行家在这次并购浪潮中起了主要的作用。
第二次并购浪潮中的许多活动都涉及新证券的流通，并且，本次浪潮在股票价格上升到最高点时达到了高潮。
第三次并购浪潮发生于二战后的整个20世纪50~60年代，在60世纪后期达到高潮，具有时间长，规模大的特点。
本次并购浪潮以混合并购为主要形式，这一变化不仅仅是执行反托拉斯法的结果，还因为在这一时期，管理科学和计算机技术的迅速发展使经理人员能够对大型混合企业进行有效的管理。
经营权和所有权的分离促使管理人员加强多元化经营以分散风险，经理人员促成并购的目的不再是为了追求规模经济和垄断地位，而是为了寻求企业经营上的保障。
本次并购以混合并购为主，这使得企业的多元化经营战略得到了充分的发挥。
此外，由于并购后企业的目标和经营活动延伸到了许多与原企业毫不相干的领域，导致了企业本身的组织结构发生了一次较大的转变。
第四次并购浪潮自20世纪70年代中期起延续到80年代末，以1985年为高潮。
这次并购浪潮相对稳定，每年的并购数量变化不大，但并购涉及的资产规模达到了空前的程度：1978年以前，10亿美元以上的特大型并购非常罕见，但1984年达到了18起，1985年更增至32起。
前几次并购浪潮主要是大企业兼并小企业，而第四次并购浪潮中出现了大量的“小企业兼并大企业”的现象。
如1985年销售额仅3亿美元的经营超市与杂货店的泮特雷--普莱得公司竟以借债的方式以17.6亿美元的价格收购了年销售额达24亿美元的经营药品与化妆品的雷夫隆公司。
这种负债赌博式的并购在很大程度上得益于金融媒介的支持，“债务换资本”取代了传统的“股票换股票”的并购方式，杠杆收购非常流行。