品牌竞争战略和营销策略

《营销力》第四章：品牌竞争战略与营销策略（上）

提起麦当劳，相信大多数读者头脑中立刻会闪现一系列的信息：笑容可掬的麦当劳叔叔、醒目的黄色M标志，适当的价位，温馨的就餐环境，方便快捷的食品……仅仅一个名字，为什么会引发人们这样一连串的联想呢？这完全得宜于麦当劳的品牌包装与打造。品牌在本质上代表着商家交付给消费者的产品特征、利益和服务的一贯性的承诺，其最持久的涵义是包含在名称下的价值、文化和个性。一个品牌的成功策划是各种营销理念和方式有效组合的结果。

产品是品牌的基础，没有好产品，品牌无法持久不坠，但是有好的产品却未必一定可以构架好的品牌。产品是工厂所生产的东西，品牌却是消费者所购买的东西；产品可以被竞争者模仿，但品牌则独一无二。产品容易过时落伍，但成功品牌却能畅销不衰。我们相信，促使一家公司成功更多不是靠商品，而是品牌。由此看来，品牌不仅仅代表着商家交付给消费者的外在的产品特征、利益和服务，更为重要持久的是包含在名称之下的价值、文化和个性。这就像耐克不是简单地卖球鞋，而是卖一种运动精神；百事也不仅仅是卖碳酸饮料，而是卖一种酷的时尚；戴比尔斯不是卖珍贵的石头，而是卖一种对永恒的向往；A品牌不仅仅是卖橄榄油产品，更多的是在卖一种健康生活。

在今天的市场环境中，同类产品越来越多，消费者不得不依赖产品的个性给自己一个购买理由。当消费者去超市购物的时候，他们希望自己想要购买的商品更容易被找到，而不希望在摆满货品的货架前浪费更多的时间。资料显示，在未来的经济发展中，“品牌”将成为消费者购买商品时一个非常重要的考虑因素。A品牌这个尚处市场导入期的“新进入者”之所以能够在短时间内出奇制胜，脱颖而出，成为今年市场上同类产品中的新宠，成功的品牌竞争战略与营销策略可以说是发挥了灵魂作用。

第一节市场分析

市场是企业的载体，现代企业是社会的经济细胞，是一个开放的系统，它的活动必然与社会的其他系统、与它所处环境的各个方面有着千丝万缕的联系。因此，要想对企业中一个品牌进行成功的策划，对它所在的环境进行细致而综合的分析是必不可少的。

为给A品牌确定出基本的竞争战略、市场定位及有效的营销策略，我们首先对行业市场进行了宏观环境、产业环境和企业微观环境三个方面的分析。

宏观环境分析

企业宏观环境主要是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，它们直接或间接地影响企业的经营经管，其中主要因素有：政治环境(Politics)、经济环境(Economics)、社会文化环境(Science) 和技术环境(Tecnology)，即我们通常所说的PEST。

·政治环境

这是指那些制约和影响企业发展的政治要素，如国家的政治制度、权力机构、国家颁布的方针政策以及政治形势等。这些因素对企业的生产经营活动具有控制和调节的作用，它规定了企业可以做什么，不可以做什么，同时也保护企业的合法权益和合理竞争，促进公平交易。

当前我们国家整体政治经济环境稳定，呈现出良好的安定团结的政治局面，给予在华投资、经营的企业十分优厚的政策与极强的制度保证。这样的政治环境在增强了消费者的消费信心的同时，也强化了国际品牌在中国全面展开经营活动的决心。

·经济环境

这是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。衡量这些因素的经济指标有居民平均收入、平均消费水平、消费支出分配规模、真实国民生产总值等。

近些年来，我国始终坚持贯彻“改革开放，以经济建设为中心”的政策，逐步建立和完善社会主义市场经济机制，经济状况发生显著改变；我国正处于经济高速发展阶段，国家经济呈现出前所未有的繁荣景象，人民的生活状况和收入水平显著改善，购买力增强。随之而来的是一个规模不断扩大、购买力旺盛的中产阶级，他们对健康类食品的强烈需求，也使高档食用油的市场潜力不断增大，这就为A品牌提供了稳定的消费人群，有利于企业产品进入市场。

·社会文化环境

这是指企业所处的社会结构、社会风俗、习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。其中，人口因素是一个极为重要的因素，它制约着个人或家庭消费产品的市场规模，对食品工业影响尤其大。

从我国具体情况看来，我国人口基数庞大，食用油作为一种每日生活必需品，其消费的绝对数量很大，A品牌产品若能够占据其中一部分市场，销量将十分可观。同时，随着改革开放的逐渐深入，中国与世界各国的交流与合作日益频繁，曾经到国外工作、学习或生活、受到过西方文明熏陶的人越来越多，他们的生活观念、消费方式、饮食习惯等更加开放也更加西方化；加上社会文化和潮流的影

响，国内人民的思想观念、生活消费观念也显著改变，人们开始日益关注生存质量和自身健康，日常饮食消费也倾向于选择纯天然、有营养、长期食用无害并能够增进健康的食品。所有这些都显示橄榄油这种“油中精品”在中国市场有着巨大的潜力。

·技术环境

A品牌产品生产技术经过多年的发展，现在已达到较为成熟的阶段，相对来说变动不大，这就为规模化大生产的企业提供了极好的巩固其地位的机会。这一点对已实现规模经济的A品牌来说是比较有利的，为其国际化扩张提供了有利条件。

从上面的分析我们可以看出，国家的宏观环境对A品牌的进入总体来说是有利的，所有这些条件都为A品牌的营销推广打下了良好的基础。我们应该抓住国家经济快速发展、人民收入稳步增长、人们更加注重生活质量和身体健康的有利时机，在产品的消费量初步增长、消费者对相关产品品牌尤其是第一品牌缺乏认知度和忠诚度的情况下，大力宣传A品牌产品在增进人体健康方面的独特功效，以“品牌推广”的形式规范和营销本品牌的产品，树立该品牌的知名度。

对企业宏观环境的分析使我们认识到外部因素中可能发生的重大变化和发展趋势，预先监测到宏观环境中的机会和威胁。但是仅有对宏观环境的认识是不够的，我们还需要对产业及企业微观环境进行更深入的分析。

产业的五种竞争力量分析

从行业产品本身来看，油是人们一日三餐不可缺少的“战略物资”。中国是世界最大的食用油市场之一，而行业市场产业化程度相对却比较低，所以发展空间非常大。小包装食用油在市场上出现仅有十年左右，但前景看好，散装油市场的份额会越来越小，小包装食用油最终将占据绝对主力位置。同时，小包装油中的精品橄榄油也将占据重要的一席之地。在未来，中国中高档健康食用油行业将成为最具潜力的行业之一，是绝对的朝阳产业。

我们可以看到，在市场经济中，资本就象水一样，具有很高的流动性，资本本身的逐利性导致其总是自动流向具有较高投资价值的产业。正是由于许多的企业看好这一市场并使资本不断注入其中，造成行业市场的竞争日趋激烈。企业欲在激烈的市场中生存和发展，就必须确定自己独特的竞争战略。竞争战略的实质就是确立公司在某个产业环境中的地位。尽管相关环境的范围相当广阔，包含着社会的以及经济的各种因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及可供公司选择的战略。

根据迈克尔·波特的看法，一个行业中的竞争远不只在竞争对手之间进行，而是存在五种基本的竞争力量，它们是现有竞争者、潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商议价的能力、供应商议价的能力，如图4-1：

在一个行业中，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度最终决定着行业内部竞争的激烈程度和该行业获得利润的潜力。但是，五种力量的作用是不同的，常常是最强的某个力量或某几个力量处于支配地位，起决定作用。通过相关策略，企业可以很好地防御这五种竞争力量，或对其施加影响，使它们有利于自己。因此，企业在制定经营战略时，应当仔细分析各种竞争力量的来源，弄清企业生存的优势和劣势，寻求企业在本行业中的有利地位。

·现有竞争者之间的抗衡

在一个产业中，企业最先关注的是现有的竞争对手，以及竞争对手所采取的竞争行动，以随时调整自己的经营策略，继而保证在竞争中时时处于主动和优势地位。来自政府部门的统计数据显示：2003年橄榄油进口量比上一年增长了46%，初榨橄榄油进口量的增长则更为迅猛，其中地中海沿岸产的初榨橄榄油占据了大部分份额。就北京而言，市面上已有二十余个不同品牌的橄榄油，它们即是本品牌的现有竞争者。

我们对其中一些主要的竞争者作了相关的分析：

大树/乐家/甘达：基本战略方面，这几个品牌执行的是聚集战略，主要聚集于中高端的市场。在总体市场上，定位为市场的追随品牌。希望在进一步细分的市场中奠定自己的生存和发展基础。传播方面，主要侧重于终端宣传，如终端的人员促销等，间或利用报纸、电视、媒体中的健康节目等与大众较为亲近的传播方式进行沟通，以加强消费者对橄榄油主要功效和用途的认识，同时传播自己的品牌。渠道方面，则是主要通过大型超市来进行全国市场的销售。通过这些方式也可以建立起自己的一个较为稳定的消费者群，在中国橄榄油市场占据一席之地。

其它一些跟随性品牌的分析在此略去。

·潜在进入者的威胁

假如一个产业的新对手能引进新的业务能力，带有获取市场份额的欲望，同时也常常带来可观的资源，结果是其价格可能会被压低或导致该行业内企业的成本上升，收益下降。通常对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于该产业的进入壁垒以及准备进入者可能遇到的行业内现有企业的反击。如果壁垒较高或新进入者认为现有企业严阵以待，那么这种威胁就会变小。

从行业来看，由于橄榄油是食用油中的“贵族”，原料质量要求较高，世界著名原料产地基本上只有西班牙、意大利、希腊、土尔其等地，这就形成了天然的进入障碍。同时，在橄榄油加工过程中，对榨取、提纯、精练等特殊技术要求规范很高，不是一般食用油企业可以轻易达到的。由此我们可以看到橄榄油产业存在着一定程度的进入壁垒。

但从另一方面来看，由于中国行业市场的巨大吸引力，我们相信尽管存在一定的进入壁垒，仍将有部分有实力的国外品牌将陆续进入中国市场。不过，由于现有企业存在一定的规模优势和先发优势，这一切使得潜在进入者在进入这一领域前需要做较多的准备工作。而我们则正好可以利用先入优势，依靠这一时间差抢先在中国市场迅速扩大知名度和产品市场份额，确立市场的领导者地位。

·替代品的威胁

替代产品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品。正因为其它产品与本行业的产品具有同样的功能，如果替代品的价格比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处于较低的水平，这就降低了本行业的利润率。替代品的价格越有吸引力，对本行业构成的威胁和压力也就越大，因此，本行业企业要采取适当措施防止替代品带来的威胁。

从A品牌产品所在行业来看，橄榄油的替代产品可以包括除橄榄油以外的其它食用植物油。目前市场上有10余种用不同油料榨取的食用油，尤以大豆油最多，占到市场总量的40%，其他依次为菜籽油、花生油、棉籽油等。不同种类油的消费表现出明显的地域特征：东北、华北主要是大豆油，长江流域主要是菜籽油，西北主要是棉籽油，山东及两广、福建主要是花生油，这与当地是油料主产区及人们长期养成的用油习惯有极大的关系。

食用油品牌众多，除少数知名品牌如"福临门"和"金龙鱼"的市场分布较广以外，各地区的品牌营销也呈现出显著的区域特征，不同城市拥有各自占优势的品牌。

上表说明：橄榄油是行业市场上的高价位产品，比普通食用油的价格高出4～8倍。我们可以看出，虽然总的来看，橄榄油与其它油的品种的定位都是食用油，但它们针对的消费者群体还是有相当大的区别。所以它们之间既具有一定程度的替代性，又具有相当大的共生互补性。

从战略上来看，A品牌的市场推广，将不会对替代品的销售造成大的影响，因此不可能引发替代品的恶性竞争。

·买方的议价能力

在产业的五种竞争力量之中，买方议价能力形成的竞争作用力表现在：购买商可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和企业提供更多的相关服务，其结果是使行业的竞争者们互相竞争残杀，致使行业利润下降。

对于A品牌来说，这种威胁来源于渠道，即终端渠道和分销渠道。当前，超市的门槛普遍很高、规矩多、手续复杂，进店费、陈列费等各项费用繁多使企业不堪重负，货款结算不及时等问题也普遍存在。厂商在打算通过超市进行商品流通时不应为了进入超市这个目标而忘记了自己提升销量和塑造品牌形象的真正目的，否则可能产品的品牌没能“打响”，销量也无法提高。当厂商的经管和资源配置不能满足超市运作的需要时，就很可能造成自己的入不敷出。为防范以上种种威胁，我们在决定运用超市这一渠道时，对以上问题采取了相应的措施：

一方面，我们可与超市商建立战略伙伴关系。在应对超市这一渠道之前，首先可以揣摩超市商的心思，从他们的切身利益出发，双方建立起战略性的伙伴关系。我们首先考虑到了超市商重视商品利润的立足点，因为只有经营有利润的商品，门店才能生存，也就是说本品牌要为超市提供可以带来利润的商品，这是至关重要的一点。

通常来说，超市商希望厂商提供的商品在价格上有竞争力且具有较好的质量，同时也要求厂商具有良好的物流能力，能够及时交货。于是，在硬件方面，我们根据超市条件建设起相关的硬件设施确保产品的供应；在软件方面，组成专门的服务团队向特定的超市商提供服务，与超市进行了友好的合作。这种做法受到超市的极大欢迎，双方通过紧密的合作在市场中实现了双赢。来自超市这方的威胁被降到了最小。

另一方面，我们要致力于打造强势品牌。我们深知把自己的产品做成强势品牌的重要性，所以在宣传等方面作了较大的投入来建设自己的品牌。这样本品牌在与超市进行交易时，议价能力就大大得到了增强，取得了许多很优惠的条件。如本品牌在一些超市进行销售时不用向超市交纳进场费，在促销时也不需要交纳相关的费用等。这主要得益于我们坚持走品牌之路，把自己的品牌建设成为了受消费者欢迎的强势品牌。

在面对来自于经销商的威胁时，我们也归纳总结出了一套行之有效的规律。和经销商的合作，我们主要采取“强强联合”手段，其基础在于发挥双方的优势。对各地经销商而言，他们的优势在于终端通路的铺设能力和对本地市场的熟悉，而本品牌的强项则是有力的宣传和市场策略。当然，这种合作的危险性也在于，如果经销商过于强大，则有可能利用其在当地市场的强势力量，对本品牌进行终端控制，以此要挟企业做出更多利益让步。因此，我们设计的这种渠道模式跳过了省级代理，直接在各地中小城市（包括省会城市）设立经销商，不仅减少了中间环节费用，而且能够对最接近终端的经销商实行直接经管，减少强势经销商倒逼企业的现象发生。

最后，在有条件的地区，我们将大力推广品牌的连锁加盟专卖店，一方面，我们能借此密切与渠道的关系，使看好橄榄油产品和我们品牌运作能力的合作者与生意人能加盟到我们的事业中来共同发展本品牌；同时，我们也能更进一步直接将产品销售到终端，以更好地服务目标消费者。

·供应商的议价能力

某个产业中的企业受到的压力还可能来自原料供应商，原料供应商们通过提价或降低所售原料产品的质量对企业产生威胁。来自原料供应商的压力可能导致一个产业中的企业因为无法使价格跟上成本的增长而失去利润。

原料供应商实力的强弱是与行业中企业的实力此消彼长的。A品牌所在的橄榄油行业，主要原料是产于当地的橄榄。由于地中海沿岸是橄榄的主要产地，有大面积的种植庄园，油橄榄产量很高，分属不同庄园主的原料十分充足。A品牌通过把他们联合起来，对庄园实行科学的商业化运作，有效地加强了对他们的控制。因此，供应商的议价能力一般较弱，通常只有达到A品牌对原料品质的要求后，才能获得一定的利润。这对A品牌产品的生产形成了强有力的支撑。

企业的SWOT分析

基于目前橄榄油的市场特点，我们经过深入细致的调研，结合品牌的具体情况，进行了详细的SWOT分析。

SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这里，S是指企业的内部优势（Strengths），W是指企业内部的劣势(Weaknesses)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。SWOT 中最核心的部分是评价公司的优势和劣势，判断所面临的机会和威胁，并做出决策，即在公司现有的内外部环境下如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源。

SWOT分析方法可以用下面矩阵图表示，如图4-3：

依据此理论，我们对本品牌进行了详尽的分析：

·优势

从产品自身情况来看，A品牌橄榄油来自地中海，其原生血统使之有着不可比拟的优势。本品牌的优势同时在于其作出的“价格适中，品质优良”的定位，这使之具有成为领导品牌的基础。适中的定价既维护了品牌形象，又拉近了本品牌与普通消费者之间的距离，让中等收入的消费者也能够买得起橄榄油，使本品牌发展为食用植物油市场上的大众品牌成为可能。同时，一个具有强大营销策划和渠道经管能力，对市场有深入的了解，能不断跟随市场变化开拓进取的市场营销团队更是其能真正成长为领导品牌的关键因素。

·劣势

A品牌的劣势在于中国市场广大的消费者虽然对橄榄油的好处有所了解（70.89%的被访问者知晓橄榄油的主要功效：能有效降低胆固醇），但仍缺乏比较全面的认识，特别是缺乏基本的购买常识，比如怎样判断橄榄油的级别，哪种橄榄油更好（只有38.4%的被访问者知晓初榨橄榄油最好，25.8%的人认为纯正

的橄榄油最好，13.6%的人认为特级橄榄油最好。）同时由于橄榄油的价格相对而言比其它食用油高出不少，这从另一方面也大大抑制了消费者的购买行为。

·机会

橄榄油目前在中国市场上还是一个比较新鲜的产品，它在增进人们健康方面的益处将逐渐被广大消费者认识，伴随着人们对健康的日益关注，收入的逐步提高，纯天然又营养健康的橄榄油将逐步走入千家万户，产品的市场前景必然广阔。同时，在橄榄油这一细分市场，其他品牌的产品也缺乏对品牌的整合营销传播，大多数消费者尚未形成品牌认知，特别是橄榄油市场还没有形成“第一品牌”的概念。

·威胁

更多的相关品牌将出现在市场上，橄榄油的进口量激增，预示着未来的市场争夺将更加激烈。如果不能有效树立本品牌的形象，以及推广本品牌“用最优惠的价格带给消费者高品质橄榄油”的企业理念，伴随着其他名牌产品的差异化营销，本品牌将失去进一步细分了的市场的消费者的支持。

在SWOT分析法下，我们得出A品牌的产品有一定的自身优势，同时面临较多的外部机会和威胁，因此应该加紧市场开发的步伐。

第二节竞争战略

被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特（Michael E. Porter）在阐述竞争战略时，曾讲过一个关于印第安部落的寓言故事：加拿大原住民地区曾活跃着几支部落，他们均以狩猎为生。经过长时间的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。这支部落成为幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩猎之前，都会归纳总结过去的成功经验，然后选择最可能获取猎物的方向全力出击；而这支印第安部落却是请巫师作法，在仪式上焚烧鹿骨，然后根据鹿骨上的纹路确定出击的方向。通过竞争生存下来的强者却是焚烧鹿骨和巫师作法的那个印第安部落，而看似准备充分的部落最终销声匿迹，到底是什么原因呢？

故事的重点不在于科学与迷信之间，而在于几个部落的竞争战略。故事中所提到的几个部落所制定的狩猎计划虽然很科学，但是这只是停留在战术层面，如果从战略层面上稍加分析，你就会发觉，这个看似不可思议的结果是多么的必然。

从整体市场环境来看，当不确定性因素明显增多、竞争变得异常充分时，企业之间相互模仿的速度定会骤然加快，进而催生“战略同质化“现象。“战略同质化”直接导致的结果是企业战略的缺位，每一家企业事实上都没有战略，大家只是在战术层面拼命厮杀，玩一场看不见未来的“狩猎游戏”。可以想象一下，那些“理性”的部落是如何被淘汰的：随着时间的推移，部落之间对猎物的竞争不断加剧，而他们每天狩猎的方向经过“分析”后变得渐趋一致——从某种意义上讲，这些部落看重的不是制定行之有效的战略，而是高效地完成预定任务。最

后，大家只好在同样的狩猎区域杀个鱼死网破，“输”途同归。

中国的企业界流传有很多经典的说法：“江山代有才人出，各领风骚两三年。”回顾那些一度非常风光的企业，绝大多数都像历史上那些消失的印第安部落一样，直到消失还不知道自己犯了什么错误，不知道什么叫“战略同质化”。可见，清晰的战略对于企业的长远发展起到多么重要的作用。在现代社会中，竞争战略是企业抵御任何经济风浪的中流砥柱。

从根本上讲，制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛适用的运作方法，指导企业如何投入竞争，应当有些什么样的竞争目标以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。有了这样一种指导方针之后，不论技术发生怎样的变化，企业都能够有条不紊地按照已制定的方针去进行竞争，最终在竞争中取胜。

三种竞争战略分析

竞争战略大师迈克尔·波特曾提出著名的基本竞争战略理论，以帮助企业在竞争激烈的市场中取胜。通常来说，企业要成为同行中的佼佼者，一般有三种基本战略可以采用，即总成本领先战略，差异化战略和目标聚集战略。其中，每一种战略都有自己的特色，参与竞争的途径也与其他战略有着明显的区别，能够获得自己特殊的市场地位。（如图4-4）

·总成本领先战略

是通过采用一系列以成本为中心的经营经管活动使本企业在行业中赢得总成本优势。成本领先要求积极地建立起达到一定经济规模的生产设施，在规模、经验基础上全力以赴降低单位产品成本，抓紧成本与经管费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在经管方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但在整个战略中的主题是使成本低于竞争对手，从而取得成本方面的相对优势地位。

·差异化战略

是将企业提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有自身独特性的东西，去满足各个细分市场的目标客户的需要。实现差异化战略可以有许多方式：品牌形象，技术特点，客户服务，经销网络及其它方面的独特性等等。最理想的情况是企业使自己在几个方面都差异化。差异化战略也是产业内企业在竞争中赢得超常收益的可行战略，因为它同样能建立起有效应对五种竞争作用力的防御力量，虽然其形式与总成本领先战略有所不同。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格的敏感性下降使企业得以避开竞争，它使企业可获得相当利润却并不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种独特性需要付出的努力就构成了进入壁垒。产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供应方的压力，同时可以缓解购买方的压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏

感性往往不高。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁时，其所处地位比其它竞争对手也更为有利。

一个企业可能获得了差异化优势，但这种产品差异化通常只能在某一价格差范围内才保持其优势地位。因而，如果某个实行产品差异化的企业由于技术变化的原因或仅仅因为不在意经管的其它方面而使成本升得太高，则总成本领先战略的执行企业就有可能通过自己低价的产品进行强有力的竞争，削弱差异化企业产品的优势地位，分流走相当部分的消费者。

·目标聚集战略

是指企业主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。总的来说，这种战略比较适合那些新进入一个行业的企业。正如差异化战略那样，目标聚集战略可以具有许多形式。虽然低成本与产品差异化都是要在全产业范围内实现其目标，聚集战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是，企业能够以更高的效率，更好的效果为某一特定的战略对象服务，从而在这一特定目标市场内超过在更广阔范围内竞争的行业内对手。结果是，企业或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一特定对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。尽管从整个市场的角度看，集中战略未能取得低成本或差异化优势，但它的确在其特定的市场目标中获得了一种或两种优势地位。采用目标聚集战略的企业也具有赢得或超过产业平均收益水平的潜力。它的目标集中意味着企业在其目标聚集市场或者处于总成本领先的优势地位，或者具有产品高度差异化优势，或者二者兼具。这些优势都能保护企业不受各个竞争作用力的威胁。

基本竞争战略是可供选择的、抗衡竞争作用力的可行技术方案。由于各种基本战略的差异非常大，企业要成功地实施它们也就需要不同的资源和技能。基本战略也意味着在组织安排、控制等程序和创新体制上的差异。一个企业若不能结合自身的实际确定一种适合的基本竞争战略，则这个企业将成为所谓的夹缝企业，处于被夹在中间的地位。所以，保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的。

企业在考虑应该采取何种基本竞争战略时，通常须要根据自身独有的资源状况来确定，进而采取相应的营销策略。当然，战略的选择对一个企业来说并非是一成不变的，在企业进入一个行业的初期，取得一个立足点非常重要，而由于新进入企业实力的限制，他们很可能会采取聚集战略，从而将有限的资源用在一个特定的市场，从而奠定自己在行业内的某一细分市场的地位。但是，当积累了足够的实力后，他们可能就不再满足于做某一细分市场的领导者，而显示出挑战行业领导者的野心。这时，他们可能转而将自己的基本战略调整为差异化或总成本领先战略，以便能取得更大的市场份额，以最终取代行业原先的领导者而成为新的行业领袖。在各个产业中，都有一些企业因为缺乏适合自身资源状况和企业特点的基本战略，处于微利甚至无法维持生存的境地。

包括橄榄油在内的中国食品业是一个既具有很大发展潜力又存在激烈竞争

的市场。只有更深刻地了解自己所处的环境，审时度势，采取行之有效的特定竞争战略，并依此作出切实可行的决策，企业才有可能把握市场竞争的主动权，在市场逐鹿中获得优先权，最终夺得市场的领导权。

作为行业中的一个具体企业，选取能够最大程度的利用企业优势并且最不利于竞争对手模仿、重复的战略，应该是其制定特定战略的基本出发点。A品牌正是因为仔细进行了市场分析及充分利用自身优势、确定了自己独特的竞争战略，才能在后期的市场开拓中所向披麾。

A品牌竞争战略选择

经过前期缜密的市场分析，我们得出如下结论：中国橄榄油市场已经启动，同类品牌虽然竞争激烈，但尚无一个成为主导品牌，A品牌此时的进入可说是占尽天时地利。但若同时在所有市场上参与所有橄榄油品类的竞争，必定会削弱本品牌的优势。因此，为聚集有效资源，减少市场风险，我们首先选择了聚集战略，期待这一战略成功实施后再策略性的转为差异化战略。

A品牌的聚集战略具体体现在以下几个方面：

·市场聚集

初步的市场推广活动聚集在北京地区，目的是要把有限的推广费用投注在一个市场上，力争把北京打造成A品牌的样板市场，之后再进军全国市场。

·传播聚集

在目标消费者接触最多的媒体上，力图通过一定时段内相对集中的整合传播，营造出从空中到地面的广告声势，对目标消费群多次反复冲击，最大限度地吸引目标消费者对A品牌的关注。

·产品与概念聚集

在产品方面，我们只选取最高端的初榨橄榄油进入中国市场。概念方面，A 品牌的宣传重点放在健康、保健、营养功能上，所有的推广活动都围绕这一主题展开，力求向消费者传达A品牌橄榄油是最佳食用油的概念。

选择北京作为样板市场的原因是北京地区消费者层次多样，各城区经济发达程度不一，呈现出不同的消费市场特征。北京基本微缩了全国各地的市场表现，一旦对北京这种复合的市场状况有针对性的同时又有重点地把握好战略，成功模式在全国范围内就具有很大的可复制性。而且北京是首都，和全国其他地区相比，北京强势媒体聚集，媒体传播有很大影响力，有限的广告宣传投入能带来巨大的连锁效应，可以在短时间内扩大产品的知名度和市场影响力。由此看来，如在北京市场取得成功，宝贵的经验可以为A品牌产品在全国的推广带来极大便利，同时可以有效带动全国范围的消费需求，为我们在全国市场全面获胜奠定良好基础。

第三节细分市场

通常来说，一个企业无论多大，实力多雄厚，也很难用所生产的产品满足所有消费者的所有需求，所以企业为了顺利实现自己的经营目标，就必须据情况对整体市场进行细分，并从若干个细分的市场中寻找到适合自身的目标市场。企业到底该生产什么产品、满足哪一部分消费者的哪一部分需求呢？解决这一问题的唯一途径就是选择目标市场。所谓目标市场，是企业决定要进入的细分市场，是企业所选择和确定的营销对象，即企业能为之提供有效产品和服务的顾客群。面对激烈的市场竞争，企业往往要实行目标市场营销，首先要确定目标市场，当目标市场选定后，就可以进行恰当的品牌定位，并根据企业资源、产品特点、市场特点和产品生命周期阶段等因素，选择进入目标市场的最佳策略。

企业是选择一个细分市场作为目标市场，还是选择部分细分市场或全部细分市场，要依据企业对各细分市场及企业的条件的具体情况而定。一个细分市场要成为企业的目标市场，必须具备三个条件：其一，该市场必须具有一定的需求量或销售量，足以使企业有利可图；其二，该市场是一种未被满足的市场，或是没有被竞争者控制的市场；其三，企业有能力占领该市场。目标市场范围的确定主要可以采取产品市场集中法、市场集中法、产品集中法、选择性集中法、整体市场覆盖法。下面为读者具体展示各种方法：

产品—市场集中法是企业用一种产品，满足某一特定细分市场。这种方法的适用于少有竞争对手的企业、缺乏资源的小企业、某一细分市场上有拳头产品、特色产品或规范化产品的小型企业等。如下图：

市场集中法是企业用各种规格的产品，服务于单一细分市场，这种方法多被有技术独有或市场垄断优势的企业采用。如下图：

产品集中法是企业用单一产品，服务于各种细分市场。这种方法适用于某行业的主导企业、经营专用品的企业或者对市场有充分了解的企业。

选择性集中法指企业有选择地生产不同规格的产品，服务于若干细分市场。综合利用型企业多用此方法。如下图：

选择整体市场覆盖法的企业有各种规格的产品服务于所有细分市场，这些企业多是竞争力强、财力雄厚的大企业、市场主导企业或以垄断为目标的企业。如下图：

对A品牌来说，广阔的中国市场仍然存在着太多的未知与不可测因素。为了能够平稳且又迅速确立A品牌在中国市场的领导地位，我们确定目标市场范围时主要运用了产品市场集中法。总体来看，橄榄油市场可分为高端的初榨橄榄油，中端的普通橄榄油和低端的橄榄渣油。从本品牌的自身优势和中国市场的环境来看，我们决定进入最高端的初榨橄榄油市场。而在初榨橄榄油这一细分市场中，我们还根据自己阶段性的战略目标通过定价和产品品种、销售渠道等对这一

市场进行了再细分。

企业确定目标市场后，就要进行市场定位。市场定位是对企业的产品及企业的形象进行设计，树立企业及其产品的特定形象，从而使企业及其产品在目标顾客心目中占有独特的、有价值的位置。市场定位的实质，是使本企业与其他企业严格区分开来，并使顾客明显感觉并认识到这种差别。市场定位的目的是为了影响消费者心理，增强企业及其产品的竞争能力，促进产品的销售，增加企业的经济效益。结合前期市场调研及深入的企业战略分析，我们为A品牌作出了质优不贵的市场定位。

结合A品牌产品特点，配合企业的基本战略及市场定位，我们决定选择集中性目标市场策略。这一策略的选择在A品牌进入中国市场初期有利于企业集中力量在有限市场范围内对消费者的需求有更深刻的了解，能及时得到反馈信息。同时便于A品牌制定正确的市场营销组合决策，提供最佳的产品和服务，增强企业在中国市场的竞争力。

这种合适的定位使A品牌避开了与竞争者的直接对抗，将位置定位于中高端橄榄油市场这个市场空隙，全力发展以健康、营养为特色的食用油，开拓了新的市场领域。精确的市场定位使A品牌在最大程度上拥有了一个统一的宗旨与诉求点及产品的目标群体，为本品牌致胜中国市场奠定了基础。