第五章竞争者分析
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对市场上的竞争对手进行全面、系统地研究和评估，以了解竞争对手的优势和劣势，为制定有效的市场竞争策略提供依据。
1. 竞争对手的背景信息首先，我们需要收集竞争对手的背景信息，包括公司名称、成立时间、所属行业、规模和地理位置等。
例如，我们选择了一家名为“XYZ公司”的竞争对手，该公司成立于2005年，是一家在互联网行业运营的公司，总部位于中国北京。
2. 竞争对手的产品和服务接下来，我们需要了解竞争对手提供的产品和服务。
通过调查和分析，我们发现“XYZ公司”主要提供在线购物平台和电子支付解决方案等服务，其产品包括电子商务平台、移动应用和在线支付系统等。
3. 竞争对手的市场份额了解竞争对手在市场上的份额对我们制定竞争策略至关重要。
我们可以通过市场调研、行业报告和公开数据等渠道获取相关信息。
假设根据最新数据，市场上有10家竞争对手，其中“XYZ公司”的市场份额为20%。
4. 竞争对手的优势和劣势通过分析竞争对手的优势和劣势，我们可以更好地了解他们的竞争能力和市场地位。
例如，“XYZ公司”在技术研发和创新方面具有较强的实力，拥有一支高素质的研发团队；然而，他们在市场推广和品牌建设方面相对较弱，与我们相比存在一定的劣势。
5. 竞争对手的市场策略最后，我们需要研究竞争对手的市场策略，包括定价策略、促销活动、渠道选择等。
通过了解竞争对手的市场策略，我们可以更好地制定我们自己的竞争策略。
例如，“XYZ公司”采用了差异化定价策略，通过提供高品质的产品和服务来吸引高端客户，并通过线上线下结合的方式进行市场推广。
二、市场竞争策略基于对竞争对手的分析，我们可以制定相应的市场竞争策略，以提高我们在市场上的竞争力。
1. 产品差异化策略考虑到“XYZ公司”在技术研发和创新方面的优势，我们可以通过加强产品研发和创新，提供与竞争对手不同的产品特点和功能，以吸引更多的消费者。
2. 品牌建设策略鉴于“XYZ公司”在品牌建设方面的劣势，我们可以通过加大品牌推广力度，提升品牌知名度和美誉度，从而增加消费者对我们品牌的认可和忠诚度。
第五章竞争者与竞争策略
第五章竞争者与竞争策略竞争者是指在同一行业内与企业进行竞争的其他公司或组织。
在市场经济中，竞争是常态，企业必须与不同竞争者进行竞争，以争取更多的市场份额和利润。
本章将探讨竞争者对企业战略的影响以及企业如何制定竞争策略。
一、竞争者对企业战略的影响竞争者对企业战略有以下几个方面的影响：1.市场份额竞争：竞争者的存在使得企业必须争取更多的市场份额。
竞争者的规模、实力和市场地位等都会影响企业在市场中的竞争地位。
如果竞争者规模庞大、市场地位稳固，企业需要制定相应战略来应对。
2.产品与技术创新竞争：竞争者在产品和技术方面的创新能力也会对企业产生竞争压力。
如果竞争者在产品和技术方面具有竞争优势，企业需要加大研发投入，提升自身的创新能力。
3.价格竞争：竞争者之间的价格竞争会对企业的定价策略和利润产生直接影响。
企业必须在竞争者的价格战中找到合适的定价策略，以维持自身的利润。
4.渠道竞争：竞争者在市场渠道方面的竞争能力也会对企业产生影响。
企业必须与竞争者在渠道建设、经销商关系等方面展开竞争，以确保产品能够顺利地流通和销售。
5.品牌竞争：竞争者的品牌形象和品牌忠诚度也会影响企业的市场地位和销售业绩。
企业需要注重品牌建设和品牌营销，提升自身的品牌竞争力。
二、竞争策略的制定在竞争激烈的市场环境中，企业需要制定有效的竞争策略来应对竞争者。
竞争策略的制定可以从以下几个方面考虑：1.差异化竞争策略：企业可以通过差异化产品、服务或市场定位来与竞争者区分开来，建立自身的竞争优势。
通过创新、品质和服务等方面的差异化，吸引顾客并提升市场份额。
2.成本领先策略：企业可以通过提高生产效率、降低成本来建立自身的竞争优势。
成本领先策略可以使企业在价格战中具有竞争优势，从而吸引更多的顾客。
3.专注市场策略：企业可以选择专注于一些特定的市场细分领域，通过深耕细作来建立市场领导地位。
专注市场策略可以使企业在特定市场领域中获得竞争优势，进而实现可持续的发展。
市场营销第五章竞争者分析
按对市 场需求 的影响
品牌竞争 形式竞争 类别竞争 欲望竞争
市场竞争分类图
垄断竞争 寡头竞争
5
欲望竞争的概念
❖ 欲望竞争就是用不同的方式满足同一种需要的竞争。
需要 休息的
需要
欲望竞争
采用什 么方式
休息
社交 体育 文娱 旅游
类别竞争 怎么 娱乐
形式竞争 看哪种 电视
品牌竞争 购哪种 录像机
看电影 看电视 听广播 歌唱会
❖ （2）服务差异化 服务的差异化主要包括送货、安 装、顾客培训、咨询服务等因素。
❖ （3）人事差异化 训练有素的员工应能体现出下面 的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、 善于交流。
❖ （4）形象差异化
集中化战略
❖ 集中化战略也称为聚焦战略，是指企业经营活动 集中于某一特定的购买者集团、或某种特殊用途 的产品，或某一特定的地区。
在SWOT分析法中，机会和威胁指 的是外部要素
机会(Opportunities)： 威胁(Threats)：
❖ 日益新兴的市场，如互联网 ❖ 兼并、合资、战略联盟 ❖ 进入细分市场获取更多盈利 ❖ 新兴的国际市场 ❖ 竞争对手退出的市场
❖ 竞争对手进入本地市场 ❖ 价格战 ❖ 竞争对手研发出创性的产
进入威胁的大小通常 取决于两个因素：一 是进入壁垒的高低， 二是现有在位企业的 报复手段。
如果这一产业的进入 壁垒强大，或者新进 入者预期在位者会进 行激烈的报复，那么 进入威胁就会相对较 小。
社会认可资本需求Βιβλιοθήκη 顾客转换成本规模经济
市场进入壁垒
政府准入政策
经验曲线
销售渠道开拓
市场竞争的威胁力量—顾客的侃价能力
市场营销5竞争者分析
市场挑战者
市场占有率2－5名，具有强劲竞争潜力，市场领袖担心的竞争对手。 挑战领袖，或进攻或模仿追随者＆市场利基者。
市场追随者
竞争中无意愿或无能力对市场领袖采取反击策略的企业。 贴身追随市场领袖，或采用具有相对差异性的追随。
利基者竞争战略
市场利基者竞争战略
市场利基者(Market Nicher)：指专心关注相关产品 市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。。 市场利基者战略： 实施用户、产品、服务、渠道等方面的专业化
成功案例：日本YKK公司
（价格是一般产品的10倍 全球市场占有率50%以上）
三、市场行为分析
好孩子童车的差异化优势
保持竞争优势：
对市场的密切跟踪 不断地技术研发 高品质的制造保证
竞争者优势与劣势的辨证关系
竞争者的优势与劣势 立邦漆
感谢您的聆听……
产品系列的变化 销售通路的变化 售点促销活动 战略伙伴的变化 市场的反应 地域开发和撤退 产品价格的波动
竞争者反应模式
从容型 随机型 凶猛型 选择型
第三节 竞争优势与核心竞争能力
企业竞争优势
是企业某种不同于别的竞争对手的独特品质。
企业核心能力
核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特 殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人 力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个 综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商 业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的。
第5章：市场竞争者分析(教材编写课件模版)
图：家电 行业的战 略群体
高 质量 低
群体A 产品线狭窄 生产成本较低 服务质量高 价格高 群体B 产品线全面 生产成本低 服务良好 价格中等
群体C 产品线中等 生产成本中等 服务质量中等 价格中等
群体D 产品线广泛 生产成本中等 服务质量低 价格低
高
垂直一体化
低
4.2 企业竞争者分析
评估竞争者的优势和劣势
下表反映了某公司要求顾客对其三家竞争者A、B和C 在5个属性上进行排列的结果。
表 顾客对竞争者在关键因素上进行排列的结果
顾客知晓度 产品质量 产品利用率 技术支持 推销人员 竞争者A 优 优 差 差 良
竞争者B
竞争者C
良
中
良
差
优
良
良
中
优
中
4.2 企业竞争者分析
3个变量：市场份额 心理份额 情感份额 下表显示上述3个竞争者的数字变量： 市场份额（%）心理份额（%）情感份额（%） 08 竞争者A 竞争者B 竞争者C 50 30 20 09 47 34 19 10 08 44 60 37 30 19 10 09 58 31 11 10 54 35 11 08 09 10
行业中具有竞争力的，市场占有率较市场 主导者低的企业。
4.3 企业竞争策略
市场跟随者（Market Follower）
行业中谋求维持自己的市场占有率，在一些方面效仿 市场主导者，而不对市场主导者或其他竞争者进行攻击 的企业。
市场利基者（Market Nicher）
行业中市场占有率较低，服务于大企业不注意的小细 分市场的企业。
4.3 企业竞争策略
不同市场地位企业的竞争策略
市场主导者竞争策略 要想维持其第一的竞争地位，必须采取三方 面行动: 1.扩大市场总需求 2.保持现有市场占有率 3.提高市场占有率
第五章：竞争者分析与竞争战略选择
“国家竞争优势缘自廉价与充沛的劳动力”、 “竞争力取决于政府政策，政府的产业目标、保护政策、奖励出口以及 补贴等手段”、 “各国的管理模式（包括劳工关系）差异造成了竞争力的不同”等等观 点。
波特认为:
“寻求国家的‘竞争力’，其实是个错误的问题。”我们不能只看整体 经济表现，而必须先认识决定生产力的因素，以及生产力成长的速度。接下 来从细部着手，针对单个产业和产业区间的表现，了解生产力。我们必须知 道，有商业价值的技能和技术是何时及如何创造出来的，这些问题只有针对 特定产业进行全面观察才能得到解答。波特从产业着手研究国家的竞争力和 竞争环境特色的。
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补充材料3： 迈克尔·波特从竞争战略角度提出的利基战略思想，也有人认为
（例如安索夫），集中/聚焦战略本身就是利基战略。他还研究了衰 退行业的战略选择，认为利基战略是战略选择之一——放弃其它业务， 专注于某个有竞争力的狭小业务。在波特的战略框架中，利基战略的 核心思想是选择一个相对狭窄的行业/市场，然后集中资源于这个市 场，并在这个市场中采取低成本或差别化的竞争战略。
讨论：
钻石模型对我国行业竞争优势建设的启发
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国家竞争各阶段：
波特从国际竞争的角度出发，根据每个国家的产业表现以及竞争优 势的来源，提出国家经济发展的四个阶段：
生产要素导向（factor－driven）阶段、 投资导向(investment-driven)阶段、 创新导向（innovation-driven）阶段、 富裕导向（wealth-driven）阶段。
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讨论1：
1、知识经济背景下对波特竞争理论的解读 模式创新比竞争战略选择更为重要吗？
企业竞争情报第五章竞争对手分析
企业的竞争对手主要是指在与本企业 有共同或相近的目标市场上，与本企业有 利益冲突，且对本企业构成一定威胁的组 织或个人。
竞争情报在初期被称之为“竞争对手 情报”（competitor intelligence）,可见 分析竞争对手是竞争情报工作的核心内容。
2021/3/10
授课：XXX
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竞争对手的类型
二、竞争对手的识别
▪ 从行业角度识别竞争对手 ▪ 从市场角度识别竞争对手
2021/3/10
授课：XXX
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1、从行业角度识别竞争对手
▪ 行业是一组提供一种或一类密切替代产
品的相互竞争的企业群。
如果一种产品的价格升高会引起对 另一种产品的需求增大，这两种产品就 是密切替代品。如果IBM电脑价格上升 会引起联想电脑需求增加，二者互为替 代品。
各个行业的进入与流动障碍不同，比如，
进入食品制造业十分容易，进入飞机制造
业则极其困难。某个行业的进入与流动障
碍高，先期进入的企业就能够获取高于正
常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹；
某个行业的进入与流动障碍低，其他企业
就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降
低。
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授课：XXX
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2、从市场角度识别竞争对手
竞争对手有主次之分，或明、或暗。“树敌” 过多反而对自己不利，因此，将竞争对手分为 不同的类型，对不同的类型采取不同的竞争方 式，也是有必要的。
（1）按存在方式分：
企业竞争对手一般分为现实的竞争对手和潜 在的竞争对手。现实的竞争对手又可以划分为 直接竞争对手和间接竞争对手。
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授课：XXX
行业协会、第三方咨询机构、学术研究机 构等有着紧密的联系。
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对市场上的竞争者进行深入研究和分析，以了解他们的优势、劣势、战略和行动，从而为企业制定有效的市场竞争策略提供依据。
下面将从竞争者的背景、产品与服务、市场份额、定价策略和市场营销活动等方面进行详细分析。
1. 竞争者背景竞争者A是一家国际知名的跨国公司，成立于2000年，总部位于美国。
该公司在全球范围内拥有庞大的销售网络和广泛的客户群体。
其主要经营领域包括电子产品、软件和互联网服务等。
竞争者B是一家本土企业，成立于2010年，总部位于中国。
该公司专注于开发和生产高品质的电子产品，如智能手机、平板电脑和智能家居设备等。
在国内市场上，竞争者B已经建立了良好的品牌形象和销售渠道。
2. 产品与服务竞争者A的产品线非常丰富，涵盖了各种消费电子产品和软件服务。
其旗舰产品包括智能手机、电视、音响和智能家居设备等。
此外，竞争者A还提供多样化的软件服务，如社交媒体平台、云存储和在线购物等。
竞争者B专注于开发和生产高品质的电子产品。
其主打产品是智能手机，具有领先的技术和创新设计。
此外，竞争者B还提供一系列的配套服务，如售后服务和软件更新等，以满足消费者的需求。
3. 市场份额竞争者A在全球范围内拥有庞大的市场份额。
根据最新的市场调研数据，竞争者A在智能手机市场上占据了30%的份额，在电视和音响市场上占据了25%的份额，在智能家居设备市场上占据了35%的份额。
竞争者B在国内市场上具有一定的市场份额。
根据最新的市场调研数据，竞争者B在智能手机市场上占据了15%的份额，在平板电脑市场上占据了20%的份额，在智能家居设备市场上占据了10%的份额。
4. 定价策略竞争者A采用了多样化的定价策略来满足不同消费者群体的需求。
对于高端产品，竞争者A采用高价策略，以突出产品的高品质和创新性。
对于中低端产品，竞争者A采用中等价格策略，以吸引更多的消费者。
竞争者B在定价方面相对较为灵活。
他们根据市场需求和产品竞争力来制定不同的价格策略。
竞争者分析课件(PPT 41页)
影响竞争的五种力量
供应商
潜在进入者
行业内部企业 之间的竞争
购买者
替代产品
图5-1 行业竞争的五种基本力量
影响竞争的五种力量
1、同行业内企业竞争的威胁
企业的竞争者一般是指那些与本企业提 供类似产品和服务，并具有相似的目标 消费者和相似价格策略的企业。
比如，丰田汽车价格降低会引起其他汽 车需求减少；IBM电脑价格上升会引起其 他电脑需求增加，两者互为密切替代品。 提供一种或一类密切替代产品的相互竞 争的公司群组成行业。
柯达进一步采取行动—它向富士的原产地日本进军，柯 达采取了几个进攻性的步骤以增另展示度和销售。它建立 了独立的分公司—柯达日本—日本员工增加了三倍。
它买下了日本分销商并组成它自己的日本营销和销售队 伍。它投资一个新技术中心和日本的研究设施。最后， 柯达大量增加在日本的促销和公共宣传活动。柯达日本 公司现在主办各种活动，包括日本电视谈话节目到相扑 表演。
（一）开发新用户 1.转变未使用者 2.进入新的细分市场 3.地理扩展
（二）寻找新用途 （三）增加使用量
1.提高使用频率 2.增加每次使用量
3.增加使用场所
二、保护市场份额
1.阵地防御 2.侧翼防御 3.先发防御 4.反击防御 （1）正面反击 （2）攻击侧翼 （3）钳形攻势 （4）退却反击 （5）围魏救赵 5.机动防御 6.收缩防御
2008中国电信业重组
5月23日上午，中国移动通信集团公司发言人 通报：中国铁通集团有限公司并入中国移动通 信集团公司，成为其全资子企业。
6月2日16:30消息，中国电信与中国联通发布公 告宣布，中国电信将以总价1100亿元人民币收 购联通CDMA网络。
曾经的网通人也正在迎来他们的联通时代。上 周，联通和网通的特别股东大会正式批准网通 并入联通的交易案，同时宣布网通将在10月15 日退市。
第五章竞争者分析
2020/12/11
第五章竞争者分析
•谁是竞争者？ •他们的战略和目标？ •他们的优劣势是什么？ •其竞争反应模式是何？
第五章竞争者分析
•第一节 市场竞争者识别
一、影响竞争的五种力量
•潜在进入者
•新进入者威胁
•供应者
•侃价实力 •行业竞争对手 •侃价实力 •（现有企业竞争）
•购买者
专
论
第五章竞争者分析
到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于 是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。
第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别 是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。
另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客 更感方便。
最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提 供财务帮助。
第五章竞争者分析
•四、竞争对象的选择 •企业要攻击的竞争者有三种类型： •1. 强竞争者或弱竞争者 •2. 近竞争者或远竞争者 • 3. “好”的竞争者与 “坏”的竞争者
第五章竞争者分析
第三节 市场竞争的基本战略
根据企业的在目标市场上所起的作用， 可将企业竞争性地位划分为： • 1. 市场领导者：指在相关产品的市场上占 有率最高的企业。 • 2. 市场挑战者：指在相关产品市场上处于 次要地位但又具备向市场领导者发动全面 或局部攻击的企业。
第五章竞争者分析
•2.确定竞争者的目标 • 虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞 争者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。 •了解竞争者的目标可以判断他们对不同竞争行为的反应。
第五章竞争者分析
•二、分析竞争者的优劣 势 •评估竞争者的优势和劣势?
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略一、竞争者分析竞争者分析是指对竞争对手进行全面深入的研究和评估，以了解其优势、劣势、战略和市场地位，从而为制定有效的市场竞争策略提供依据。
以下是对竞争者分析的详细内容。
1. 竞争者概况首先，对竞争者的基本信息进行概述。
包括公司名称、成立时间、所属行业、规模和地理分布等。
此外，还可以提供竞争者的主要产品或服务以及其市场份额。
2. 竞争者战略竞争者战略是指竞争对手在市场中采取的策略和行动。
通过分析竞争者的战略，可以了解其目标、定位、市场覆盖范围、产品定价策略、渠道策略等。
同时，还可以评估竞争者的战略是否成功，以及对自身企业的影响。
3. 竞争者优势和劣势竞争者的优势和劣势是其在市场竞争中的关键因素。
通过分析竞争者的核心竞争力、技术实力、资源配置、品牌影响力等，可以了解其优势所在。
同时，还需要评估竞争者存在的劣势，如供应链短板、品质问题等。
4. 竞争者市场地位竞争者在市场中的地位对于制定市场竞争策略至关重要。
通过分析竞争者的市场份额、市场增长率、客户满意度等指标，可以评估其在市场中的地位。
此外，还可以了解竞争者的市场渗透能力、渠道覆盖范围等。
二、市场竞争策略市场竞争策略是企业为了在市场中取得竞争优势而采取的行动计划。
通过对竞争者分析的基础上，制定出适合自身企业的市场竞争策略。
以下是一些常见的市场竞争策略。
1. 差异化策略差异化策略是通过产品或服务的独特性来获得竞争优势。
企业可以通过产品创新、品质提升、售后服务等方面实现差异化。
此外，还可以通过定价策略、品牌形象等方面来塑造差异化竞争优势。
2. 成本领先策略成本领先策略是通过在生产、采购、物流等环节上降低成本，从而实现竞争优势。
企业可以通过提高生产效率、精简供应链、降低运营成本等手段来实现成本领先。
同时，还需要保持一定的产品品质和服务水平。
3. 专注市场策略专注市场策略是指企业选择一个特定的市场细分领域进行专注经营。
通过深入了解目标市场的需求和特点，提供专业化的产品或服务，从而实现竞争优势。
第五章_竞争者分析
4、 市场追随者战略
紧密跟随 距离跟随 选择跟随
仿制者
保持和逐步提高 竞争力
35
市场追随者战略
▪ 1．紧密跟随：指在各个细分市场和产品、价
格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者， 完全不进行任何创新。
▪ 2．距离跟随：指在基本方面模仿领导者，但
是在包装、广告和价格上又保持一定差异。
▪ 3．选择跟随：指在某些方面紧跟市场领导者，
研究 重点二
4
二、判定竞争者的战略和目标
1.判定竞争者的战略
➢ 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司 (1)不同战略群体的进入与流动障碍不同 (2)同一战略群体内的竞争最为激烈 (3)不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争
➢ 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群 体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判 断
第五章 竞争者分析
1
第一节 竞争者分析
2
一、识别竞争者
1.行业竞争观念
销售商数量及产品差异程度
无差别 产品
有差别 产品
1个销售商 完全垄断
少数销售商
完全 寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多销售商 完全竞争 垄断竞争
3
2.市场竞争观念
本公司 品牌竞争者 产品形式竞争者 一般竞争者 愿望竞争者
研究 重点一
•市场领先者
•规模相同但经营不善、资金不足的 竞争对手
•规模较小、经营不善、资金缺乏的 竞争对手
进攻战略
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市场挑战者战略
选择挑战战略应遵循“密集原则”， 即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。 ▪ 1. 正面进攻； ▪ 2. 侧翼进攻(地理性、细分性)； ▪ 3. 包围进攻； ▪ 4. 迂回进攻； ▪ 5. 游击进攻。
第5章：竞争者分析
经营单位目标
1、竞争对手陈述的财务目标与未陈述的财务目标是什么？竞争对手在制定目标时是如何考虑得失的？
2、竞争对手持何种风险态度？ 3、竞争对手是否有对目标影响很大的组织价值观或信念？（市场领先者？技术领先者？传统历史？偏爱？） 4、竞争对手的组织结构如何？这种结构对诸如资源分配、定价等关键性决策的责任及权力如何分配？ 5、现有何种控制与奖惩系统？（薪酬系统、补偿机制等） 6、现有何种会计系统和规范？（库存的评估、成本的分配如何进行？） 7、竞争对手的组织领导结构如何？ 8、竞争对手对未来发展方向有多大的一致性？ 9、竞争对手的董事会成分如何？ 10、什么样的合同义务可能限制竞争对手的选择余地？ 11、竞争对手是否会面临不信任问题？以前有过吗？
假设： 假设：竞争对手分析的第二个关键性因素是识别
每个竞争对手的假设。有两类假设：一是竞争对 每个竞争对手的假设。有两类假设：一是竞争对 手对自己的假设，如把自己看作是知名的公司、 手对自己的假设，如把自己看作是知名的公司、 产业领袖、低成本生产者等， 产业领袖、低成本生产者等，这些假设将指导它 的行动方式和对事物的反应方式。二是对手对产 的行动方式和对事物的反应方式。二是对手对产 业及产业中其它公司的假设。 业及产业中其它公司的假设。这些假设有可能是 正确的，也可能是不正确的。 正确的，也可能是不正确的。
持久力
1.竞争对手支撑可能收入或现金流造成压力 的持久战的能力多大？ 主要由这些因素决定：现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远目光、较少受 股票市场的压力等。
需要有一个了解竞争对手信息的情报系统
• 了解竞争对手需要大量数据，这些数据处理可以根据以下流程进行。 了解竞争对手需要大量数据，这些数据处理可以根据以下流程进行。
市场营销学第五章竞争者分析
营销寓言
三个旅行者
三个旅行者同时住进一家旅馆。早上出门时，一个旅行者带了一把雨 伞，一个拿了一根拐杖，第三个则两手空空。 晚上归来时，拿着雨伞的 人淋湿了衣服，拿着拐杖的人跌的全身是泥，而空手的人却什么事情都没 有。前两个人都很奇怪，问第三个人这是为什么。
入另一个战略群体。
3.企业应对战略群体进行全方位的分析
（1）产品质量、性能和组合; （3）地域范围； （5）研究与开发； （7）制造方法； （9）定价政策； （11）销售人员战略 （13）财务；
（2）一体化； （4）技术复杂程度； （6）采购； （8）顾客服务； （10）分销覆盖面； （12）广告和销售促进方案； （14）其他战略。
一般定义：市场占有率（市场份额）是公司某种产品 的销售额占市场上同种产品总销售额的百分比。
（2）心理占有率(share of mind) ：在回答“举出该行业中 你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾 客在全部顾客中所占的百分比；
（3）情感占有率(share of heart) ：在回答“举出你喜欢购 买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全 部顾客中所占的百分比。
以此确定：对竞争攻势会做出何种反应。
3.监视竞争者的行为和扩展计划
（1）技术扩展；
（2）产品扩展；
个人用户 工业和商业 教育
（3）市场扩展； PC 戴尔
（4）地域扩展。 硬件
软件
PC行业的产品市场竞争形势图
4.竞争者假设
即竞争者对自身、产业、其它竞争者的想法和看法。
是故百战百胜，非善之善者也； 不战而屈人之兵，善之善者也。
亚洲地区牙膏产品/市场形势图
第5章竞争者分析
第5章竞争者分析竞争者分析是市场营销中的重要环节，通过对竞争者的深入剖析，可以帮助企业了解市场竞争环境，发现自身的竞争优势和劣势，从而制定出更为有效的市场营销策略。
本文将从竞争者的类型、竞争对手分析模型以及竞争对手的优势和劣势等方面展开讨论。
1.竞争者的类型在进行竞争者分析之前，首先需要对竞争者的类型进行分类。
竞争者可以分为直接竞争者和间接竞争者。
直接竞争者是指与企业在同一市场、同一产业、同一产品或服务上直接竞争的企业，它们与企业具有相似的目标客户、产品定价和产品特征。
而间接竞争者是指与企业在不同市场、不同产业、不同产品或服务上存在竞争关系的企业，它们虽然不是直接的竞争对手，但是它们的存在对企业的市场份额和销售额产生了一定的影响。
2.竞争对手分析模型竞争对手分析模型是一种系统的分析工具，可以帮助企业全面了解竞争者，并制定出相应的应对策略。
目前常用的竞争对手分析模型主要有波特的五力模型和SWOT分析模型。
波特的五力模型包括供应商的议价能力、买家的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争强度。
通过对这五个方面的分析，可以帮助企业了解市场上竞争者的实力和潜力，并制定出相应的竞争策略。
SWOT分析模型则主要关注企业自身的优势、劣势以及机会和威胁。
通过对企业内外环境的分析，可以帮助企业找到自身的竞争优势并寻找适合自身发展的机会，同时也需要注意自身劣势和外部的威胁，从而制定出有效的策略。
3.竞争对手的优势和劣势在进行竞争者分析时，需要对竞争对手的优势和劣势进行评估。
竞争对手的优势可以包括品牌知名度、技术实力、产品质量、市场份额等方面。
这些优势往往是竞争对手的核心竞争力，使其在市场竞争中具有一定的优势。
而竞争对手的劣势则可能来自于产品定位不准确、市场渗透能力不足、营销手段不够灵活等方面。
对竞争对手的劣势进行分析，能够帮助企业找到可以针对的弱点，从而在竞争中占据优势地位。
综上所述，竞争者分析对于企业市场营销策略的制定非常重要。
竞争者分析[试题]
![竞争者分析[试题]](https://img.taocdn.com/s3/m/ce4f8627b80d6c85ec3a87c24028915f804d8424.png)
第五章竞争者分析一、单项选择题(在下列每小题中，选择一个最适合的答案。
)1、企业要制定正确的竞争战略和策略，就应深入地了解_________。
A．技术创新B．消费需求C．竞争者D．自己的特长2、某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争，这属于_________。
A．完全竞争B．完全垄断C．不完全垄断D．垄断竞争3、产品导向的适用条件是_________。
A．产品供不应求B．产品供过于求C．产品更新换代快D．企业形象良好4、根据_________导向确定业务范围时，应充分考虑市场需求和企业实力。
A．技术B．需要C．顾客D．产品5、对竞争者的攻击有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测的竞争者属_________。
A．从容型竞争者B．选择型竞争者C．凶狠型竞争者D．随机型竞争者6、违反行业规则，打破了行业平衡，生产能力过剩仍然继续投资的竞争者属于_________。
A．强竞争者B．近竞争者C．弱竞争者D．“坏”竞争者7、一般说来，“好”的竞争者的存在会给公司_________。
A．增加市场开发成本B．带来一些战略利益C．降低产品差别D．必然造成战略利益损失8、企业致力于发展高新技术，实现技术领先，以赢得市场竞争的胜利是属于_________。
A．优质制胜B．创新制胜C．技术制胜D．服务制胜9、企业根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利，这是属于_________。
A．速度制胜B．技术制胜C．创新制胜D．优质制胜10、企业要通过攻击竞争者而大幅度的扩大市场占有率，应攻击_________。
A．近竞争者B．“坏”竞争者C．弱竞争者D．强竞争者11、下面哪一个不是决定行业结构的因素？_________A．成本结构B．销售量及产品差异程度C、进入与流动障碍D．社会变化12．占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其它公司起着领导作用的竞争者，被称为_________。
第五章 竞争者行为分析
三、市场追随者战略
1.紧密追随 紧密追随 即在各个细分市场和产品、价格、 即在各个细分市场和产品、价格、促销和渠 道等营销组合战略方面全面模仿市场领导者， 道等营销组合战略方面全面模仿市场领导者， 完全不进行任何创新。 完全不进行任何创新。 2.有距离的追随 有距离的追随 3.有选择的追随 有选择的追随
第五章 竞争者行为分析
掌握竞争者分析的要素 了解不同类型竞争者ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ特点 掌握不同竞争地位的竞争者的战略
第一节 竞争者分析
一、识别竞争者
行业结构决定行业行为，行业行为导致行业绩效
（一）行业竞争观念 1、销售商的数量及其差别程度 完全垄断 寡头垄断 垄断竞争 完全竞争
2、进入、退出和流动障碍 3、成本结构 4、纵向一体化程度 5、全球化经营的程度
(二)保护现有市场份额 二 保护现有市场份额
1.阵地防御 阵地防御 企业围绕着目前的主要产品和业务建立牢固的防线。 企业围绕着目前的主要产品和业务建立牢固的防线。 2.侧翼防御 侧翼防御 企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿， 企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要 时作为反攻基地。 时作为反攻基地。 3.以攻为守防御 3.以攻为守防御 在竞争对手尚未构成重大威胁或未向本企业发动进攻之前，先发制人， 在竞争对手尚未构成重大威胁或未向本企业发动进攻之前，先发制人，打击 和削弱竞争对手。 和削弱竞争对手。 4.反击防御 反击防御 市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。 市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。 5.机动防御 机动防御 市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域， 市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域， 以作为将来防御和进攻的中心。 以作为将来防御和进攻的中心。 6.收缩防御 收缩防御 企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。 企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。
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CDMA对决GPRS
进入2002年，中国联通拿出了自己“蓄 谋已久”的新的网络通讯技术CDMA开 始对移动通讯市场进行大规模进攻，希 望扩大自己的市场份额并试图争夺中国 移动的用户。面对CDMA技术带来的冲 击，中国移动GPRS并没有坐以待毙，这 场大战虽然至今为止还未结束，但已在 战略、战术方面留下了许多值得研究的 东西。
5.2.2 分析竞争者的优劣势
1、收集每个竞争者的信息
诸如销售量、市场份额、利润率、投资受益、 现金流量、新的投资、生产能力的利用情况、 成本情况、综合管理能力等。
2、分析评价
（见表5-1 竞争者优势与劣势分析 ）
3、寻找标杆(定点超越)
以上信息可帮助企业决定自己的竞争目标， 决定向谁挑战。对于自己的劣势，要定点赶超， 加以模仿、组合和改进。
在发达的市场经济条件下，任一企业都处于竞 争者的重重包围之中，竞争者的一举一动对企 业的营销活动和效果具有决定性的影响。
企业必须认真研究竞争者的优势与劣势、竞争 者的战略和策略，明确自己在竞争中的地位， 有的放矢地制定竞争策略，才能在激烈竞争中 求得生存和发展。
5.1.1 影响竞争的五种力量
Michael E. Porter 的五种竞争力量模型
第五章 竞争者分析
【学习目标】
知识目标：理解行业和竞争的概念，正确识别 竞争对手，了解竞争者的特点；
了解市场领先者、市场挑战者、市场跟随者及 市场利基者的战略；
能力目标：具有判断竞争者的战略、目标、优 势和劣势、反应模式及制定竞争战略的操作能 力。 能正确选择企业处于不同竞争地位的竞争战略
第五章 竞争者分析
思考：
1、2002、2008，中国移动通信行业处于什 么样的市场竞争结构？
2、中国移动和中国联通分别处于何种竞争 地位？各自的主要竞争策略有哪些？
5.1 市场竞争者识别
思考：企业为什么要识别竞争者？企 业为什么要研究市场竞争？
古人言：“知己知彼 ，百战不殆”。
企业为什么要研究市场竞争？
市场竞争所形成的优胜劣汰，它迫使企业不断 研究市场，开发新产品，改进生产技术，更新 设备，降低经营成本，提高经营效率和管理水 平，获得最佳效益并推动社会的进步。
5.1 市场竞争者识别
5.1.1选择
5.2.1分析竞争者战略与目标 5.2.2分析竞争者的优劣势 5.2.3判断竞争者的反应模式 5.2.4竞争对象的选择
5.3 市场竞争的基本战略
5.3.1市场领先者战略 5.3.2市场挑战者战略 5.3.3市场追随者战略 5.3.4市场补缺者战略
GPRS大战CDMA— 联通、移动市场竞争案例
中国的移动通信市场经历 多年的改革阵痛和市场洗 礼之后，逐步走向理性竞 争的轨道。然而，2002年 开始， “血腥和杀气”， 充斥着整个移动通信市场， 并连续上演了一连串精彩 激烈的对攻战，而战斗的 双方则是通信巨头--中国 联通和中国移动。
2002年以前联通、移动市场格局
1、分析竞争者的战略
根据竞争者所采取的主要战略不同，可以把竞 争者划分成为不同的战略群体。群体之间的战 略差别通常表现在目标市场、产品档次、性能、 技术水平、价格以及销售范围等方面。
2、确定竞争者的目标
每个竞争者都有自己的目标侧重，如有有竞争 者以利润最大化为目标，有的以市场占有率为 目标，有的以销售增长率为目标，有的以技术 领先和服务领先为目标。
影响竞争的五种力量
供应商
潜在进入者
行业内部企业 之间的竞争
购买者
替代产品
图5-1 行业竞争的五种基本力量
影响竞争的五种力量
1、同行业内企业竞争的威胁
企业的竞争者一般是指那些与本企业提 供类似产品和服务，并具有相似的目标 消费者和相似价格策略的企业。
比如，丰田汽车价格降低会引起其他汽 车需求减少；IBM电脑价格上升会引起其 他电脑需求增加，两者互为密切替代品。 提供一种或一类密切替代产品的相互竞 争的公司群组成行业。
无论从规模还是实力来讲，中国联通都无法与 中国移动抗衡。中国移动占据了中国移动通信 市场80%以上的份额，规模至少是联通的三倍 以上，其全球通品牌更是囊括了中国手机用户 中95%的高端用户；而中国联通则不仅市场份 额低，而且用户还主要集中在中低端，赢利能 力根本不能和中国移动相比。所以2002年以前 中国移动通信市场看似是双寡头垄断的局面， 其实本质上还是中国移动一头独大的形势，联 通很难和中国移动相提并论。
同业竞争5种基本竞争形式
（1）份额竞争 （2）均势竞争 （3）差别竞争 （4）规模竞争 （5）多元化竞争
市场领先者
市场挑战者 追随者 补缺者
40%
30%
20% 10%
影响竞争的五种力量
2、新进入竞争者的威胁 3、替代品的威胁 4、购买者讨价还价能力增强的威胁 5、供应商讨价还价能力增强的威胁
5.1.2 识别竞争的方法
1、从行业竞争角度识别竞争者方法 （1）销售商数量及产品差异化程度 这两个特点产生了五种行业结构类型：
一个销售商 少数销售商
许多销售商
无差别产品
完全寡头垄断 完全竞争
完全垄断
有差别产品
不完全寡头垄断 垄断竞争
1、从行业竞争角度识别竞争者方法
（2）进入与流动障碍 （3）退出与收缩障碍 （4）成本结构 （5）纵向一体化 （6）全球经营
2008中国电信业重组
5月23日上午，中国移动通信集团公司发言人 通报：中国铁通集团有限公司并入中国移动通 信集团公司，成为其全资子企业。
6月2日16:30消息，中国电信与中国联通发布公 告宣布，中国电信将以总价1100亿元人民币收 购联通CDMA网络。
曾经的网通人也正在迎来他们的联通时代。上 周，联通和网通的特别股东大会正式批准网通 并入联通的交易案，同时宣布网通将在10月15 日退市。
2、从市场竞争角度识别竞争者方法
区分四种类型的竞争者：品牌竞争者、产 品形式竞争者、一般竞争者、愿望竞争者。
消 费 者 需 求
相
同 需
形式竞争
求
的 差
不 同
类别竞争
异需
性求
品牌竞争 愿望竞争
不同消费者 相同消费者
目标消费者的差异性
图5-2竞争类别分析图
5.2 市场竞争者分析与选择
5.2.1 分析竞争者战略与目标