浅谈铁路工程项目成本控制

浅谈铁路工程项目成本控制

摘要：成本控制历来是建筑施工企业工程项目管理的工作重心，尤其是在铁路建设市场竞争愈演愈烈的今天更是关系到建筑施工企业的生存和发展。本文通过一些的铁路工程项目，归纳了铁路工程项目成本控制的一些方法，以取得铁路项目良好的经济效益。

abstract： cost control has always been the focus of project management for construction enterprise， especially in today the competition of railway market is fiercer and fiercer， and it directly relate to construction enterprise’s survival and development. based on railway engineering projects， this paper summarizes the cost control method of railway engineering project， in order to obtain good economic benefit.

关键词：铁路工程；成本控制；项目管理；成本测算

key words： railway engineering；cost control；project management；cost estimates

中图分类号：f530.31 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）02-0061-04

0 引言

目前许多铁路工程项目都是工程量清单报价，建筑施工企业也都是以低价中标，施工中实际工程量和施工费用与投标时的工程量清单报价会出现很大差异，变更索赔空间不大，如果建筑施工企业

的项目管理和成本控制再不好的话，那么整个工程项目就会出现大的亏损，辛辛苦苦几年还要亏本真是得不偿失。

成本控制历来是建筑施工企业工程项目管理的工作重心，尤其是在铁路建设市场竞争愈演愈烈的今天更是关系到建筑施工企业的生存和发展。建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出并取得良好的经济效益，就必须始终坚持不断地完善项目管理理论和提高项目成本控制水平，因此只有不断强化铁路工程项目的各项管理工作，建立健全成本管理责任制度，以成本管理为主线并且贯穿项目实施全过程，要常抓不懈项目成本管理工作，并且还要动员全体员工参与到成本管理中来，形成“全员参加，全过程控制，条条线上有人抓成本”的局面，并在施工中“开源节流”，最终达到提高整个工程项目效益的目的。

当然，“兵无常势，水无常形”，任何铁路工程项目都有其自身的特点，任何项目管理团队也有其自身的管理模式和风格，铁路工程项目的成本控制方法也不是一成不变的，在施工中我们要根据本工程项目的特点，在确保安全、质量的前提下，摸索出一套适合于本工程项目模式和项目管理团队风格的成本控制方法，合理安排进度，以取得良好的经济效益。

铁路工程项目的管理水平集中体现在项目经济管理的水平上，而项目经济管理水平又主要体现在人工、材料、机械等方面的管理控制上。

本文通过一些铁路工程项目，归纳了铁路工程项目成本控制的

一些方法，以取得铁路工程项目良好的经济效益。

1 投标阶段做好“开源”

我们现在很多项目在成本控制中都在讲“开源”，其实“开源”工作总是说多做少。例如：为了占领高速铁路市场，建筑施工企业在投标前期并没有深入现场进行调查，没有比较准确计算完成项目活动所需的成本概算，而且往往还把征地拆迁、三线三改等不可预见性成本包干签订施工合同，造成了实际施工控制中实际成本远超出投标成本的情况，此外还有其它的一些费用也存在较大差额，这些情况都将导致项目亏损，直接造成了“开源”不足的局面，当然，这其中可能也包含有“不平衡报价”的策略，但是随着市场经济的不断发展，靠调概索赔来实现项目赢利已经愈发困难。

现在的铁路工程施工合同就明确标明中标金额，而且是总价包死合同，施工中根本不能进行变更，即便是进行了设计变更，费用也是由施工单位承担，变更索赔的空间基本没有，因此，在“开源”上几乎是不可能的。

铁路工程项目投标阶段如何进行“开源”呢？铁路工程项目的“开源”就是应在项目立项阶段公司就应派人开始跟踪，工程项目成本管理工作应从投标阶段就要全面展开：

①首先应在招标图设计前与设计院进行仔细地沟通，将公司自有的独特的特种大型机械设备告诉设计院，请设计院在设计时针对公司自有的独特的特种大型机械设备进行专项设计工程，使公司在投标中具有先天性的优势。

②投标之前，公司应派专人去拟投标工程所在地察看施工场地，详细调查各种原材料分布供应情况、运输距离和运输条件，了解当地的机械设备市场租赁价格和工程所在地周边的交通状况。

③根据实地调查结果做好拟投标项目成本的预算和分析，合理编制投标报价，如果中标就要成立专项组，与业主加强沟通签好施工合同。

2 施工组织管理模式发展创新

目前正在施工的大铁路项目都建立了局、处级建设指挥部，再加上项目部，机构庞杂，运转效率低，内耗大，形成了“有人没事干，有事没人干”的管理死角，并且大大增加了管理成本。

就项目部方面来说，项目部开工前期的管理人员也是从各处调入，需要经历一个较长的磨合期，大家都有劲使不上，人多却办不好事，工作效率当然就无从谈起。

在铁路项目“大干快上”日新月异的大环境下，过去那种大而全的项目部管理方法已经不适用了，要实行局级指挥部直管项目部的两级“短平快”的扁平化管理模式，实行精细化施工管理，这样的设置就更简单、职能就越明确，更有利于成本控制，又不会出现职能重合交叉，这样项目部的各条工作线上都有人抓，有人管，大大提高了工作效率，最后实现在现有单价下赢利。

铁路工程项目战线长，施工点也特别多，因此项目管理人员的配置要有梯度，搭配合理，重要岗位的管理人员一定要有过硬的专业技术、独立的工作能力，能快速地开展工作。