第九章 战略与组织结构的关系
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为了更清楚地阐述战略与组织结构的关系，钱德勒美国工业企 业在不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形 成的组织结构。 在工业发展的初期，企业的外部环境比较稳定。此时，企业 只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。在这种 情况下，企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业 产品或服务的数量。与此相适应的是，企业的组织结构比较简单， 往往只需要设立一个执行单纯生产或销售任务的办公室。 2、地区扩散战略阶段 地区扩散战略阶段 随着工业化进一步发展，当一个地区的生产或销售已经不能 满足于企业发展的速度与需求时，企业则要求将产品或服务扩散 到其他的地区去生产和销售，从而产生了地区扩散战略。与此相 适应，企业也就形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各 个地区的经营单位。这些经营单位虽然分处不同的地区，但执行 的职能都是相同的。
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三、战略的前导性和组织结构的滞后性
企业作为一个开放系统，总是处于不断变化着的外部环境之中。 对于企业外部环境变化而言，战略与组织结构做出反应的时间是有 差别的。从钱德勒对美国工业企业历史发展四个阶段的分析中可以 看出，最先做出反应的是战略，然后组织结构才在战略的推动下对 环境变化作出反应。这就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。 （一）战略的前导性 它是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。 这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的 机会与需求，首先在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。 例如：经济的繁荣与萧条、技术革新的发展都会刺激企业发展或减 少现有的产品或服务，而当企业自身积累了大量的资源时，企业也 会据此提出新的发展战略。
第九章
战略与组织结构
第一节
战略与组织结构的关系
战略实施的主动者是人或人群， 战略实施的主动者是人或人群，他们为 达到一组目标而齐心协力地工作。 达到一组目标而齐心协力地工作。这就要求 企业的组织工作，对实现企业目标所必需的 企业的组织工作， 活动进行分类，并对每一类活动任命负责人， 活动进行分类，并对每一类活动任命负责人， 使其拥有从事这些活动的必要权力； 使其拥有从事这些活动的必要权力；进而规 定各类活动之间的关系。 定各类活动之间的关系。这些内容就构成了 企业的组织结构。 企业的组织结构。 因此，要有效地实施战略， 因此，要有效地实施战略，还要建立适 合于所选战略的组织结构。否则， 合于所选战略的组织结构。否则，不适合的 谢谢各位 单击输入单位名称 组织结构会妨碍战略的实施， 组织结构会妨碍战略的实施，是战略达不到 预期的目标，影响企业的绩效。所以， 预期的目标，影响企业的绩效。所以，企业 的组织结构是实施战略的重要手段。 的组织结构是实施战略的重要手段。
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（三）战略与组织结构的主从关系
根据上面的讨论，可以对战略与组织结构的关系下一定论，即 组织的结构要服从于组织的战略。就是说，企业所拟定的战略决定 着组织结构类型的变化。战略与组织结构的主从关系具有重要的意 义。它指明企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略， 然后再根据制定的战略来调整企业原有的组织结构。 战略与组织结构的主从关系表现： ●管理者的战略选择规范着组织结构的形式； ●只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标； ●组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构将会成为 限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量； ●一个企业如果在组织结构上没有重大改变，就很少能在实质 上改变当前的战略。
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1、数量扩大战略阶段
3、纵向一体化战略阶段 在工业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力增大。 为了减少竞争的压力，企业希望自己拥有一部分原材料的 生产能力，或者拥有自己的分销渠道，于是就产生了纵向 一体化战略。与此相适应的是，在企业中出现了中心办公 室机构和多部门的组织结构。各部门之间存在很强的加工 或销售上的依赖性，在生产经营过程中存在着内在联系。 4、多样化战略阶段 工业发展进入成熟期后，企业为了避免投资或经营的 风险，持续保持高额利润，往往开发出与企业原有产品毫 无关系的新产品系列，甚至兼并生产这类新产品系列的企 业，采取的是多样化战略。与此相适应的是，企业形成了 总公司本部与事业部相结合的组织结构格局。各事业部之 间基本上不存在工艺性等方面的一体化联系。
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它是指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。 造成这种状况的原因有： 1、新旧结构的交替有一定的时间过程。当新的环 境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来 后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。 2、就的组织结构都有一定的惯性，主要来自于管 理人员的抵制，因为他们对原有的组织结构已经熟悉、 习惯，且运用自如。一方面，当新的战略制定出来后， 他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营 活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变；另一方 面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人 的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵 制必要的改革。
一、组织结构的含义
任何一个企业的组织结构都可以简单的定义为：组织 中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内 部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。 四个关键成分： ★ 整个组织的任务与职责在个人间及部门间划分； ★ 正式报告关系，包括等级层次和控制幅度； ★ 个人汇成部门、部门汇成组织的聚集情况； ★ 在纵向和横向上确保有效沟通、协调和一体化的体 系。
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二、战略与组织结构的基本关系
（一）钱德勒的研究
他于1962年发表了《战略与结构：美国工业企业历史的篇 章》一书，在该书中，他研究了70家公司的发展历史，特别是 杜邦公司，通用汽车公司，西尔斯-罗巴克公司和标准石油公司 等美国四大公司的发展历史。 他发现在其早期，像杜邦这样的公司倾向于建立集中化的 组织结构，这种结构非常适合于生产和销售有限的产品。随着 这些公司增添新的产品线、收购上游生产投入行业、建立自己 的分销系统等，对高度集中化的结构来说，企业就变得太复杂 了。为了保持Biblioteka Baidu织的有效性，这些组织就需要将组织结构变为 具有几个半自治性质的事业部式的分权式组织结构。
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（二）吉尔布莱斯和卡赞佳的研究
吉尔布莱斯和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构可具有竞争优 势。为了支持这种观点，他们的研究表明，当企业采取非相关多样 化战略后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的的结构， 公司的报酬率增加了。莱斯发现因战略而引起的组织结构重组通常 对企业的资产利润率贡献1.2个百分点。其研究也表明，经营单位 的战略与公司总部给予这个单位的自治权的匹配，对经营单位的业 绩有影响。以上这些都说明，组织结构应当服从于战略。 人们发现，在美国，汽车制造商倾向于模仿通用汽车公司的分 权事业部结构，而生产消费品的企业又倾向于抄袭普罗克特-甘布 尔公司的结构模式。因此，一般认为，寻求类似战略的企业又倾向 于采用类似的组织结构。
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吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配 合提出了更具体的指导原则： （1）单一业务和主导业务的公司（公司主要 在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结 构来组织。 （2）进行相关产品或服务多样化的公司，应 当组织成事业部的结构。 （3）进行非相关产品或服务多样化的公司， 应当组织成复合式（或控股公司）的结构。
（二）组织结构的滞后性
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从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看 出，在环境变化、战略转变的过程中，都有一个 利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。因 此，当开始实施新战略时，要正确认识组织结构 有一定的反应滞后性的特性，在组织结构变革上 不能操之过急，但又要尽量努力缩短组织结构的 滞后时间，使组织结构尽快变革。
为了更清楚地阐述战略与组织结构的关系，钱德勒美国工业企 业在不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形 成的组织结构。 在工业发展的初期，企业的外部环境比较稳定。此时，企业 只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。在这种 情况下，企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业 产品或服务的数量。与此相适应的是，企业的组织结构比较简单， 往往只需要设立一个执行单纯生产或销售任务的办公室。 2、地区扩散战略阶段 地区扩散战略阶段 随着工业化进一步发展，当一个地区的生产或销售已经不能 满足于企业发展的速度与需求时，企业则要求将产品或服务扩散 到其他的地区去生产和销售，从而产生了地区扩散战略。与此相 适应，企业也就形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各 个地区的经营单位。这些经营单位虽然分处不同的地区，但执行 的职能都是相同的。
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三、战略的前导性和组织结构的滞后性
企业作为一个开放系统，总是处于不断变化着的外部环境之中。 对于企业外部环境变化而言，战略与组织结构做出反应的时间是有 差别的。从钱德勒对美国工业企业历史发展四个阶段的分析中可以 看出，最先做出反应的是战略，然后组织结构才在战略的推动下对 环境变化作出反应。这就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。 （一）战略的前导性 它是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。 这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的 机会与需求，首先在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。 例如：经济的繁荣与萧条、技术革新的发展都会刺激企业发展或减 少现有的产品或服务，而当企业自身积累了大量的资源时，企业也 会据此提出新的发展战略。
第九章
战略与组织结构
第一节
战略与组织结构的关系
战略实施的主动者是人或人群， 战略实施的主动者是人或人群，他们为 达到一组目标而齐心协力地工作。 达到一组目标而齐心协力地工作。这就要求 企业的组织工作，对实现企业目标所必需的 企业的组织工作， 活动进行分类，并对每一类活动任命负责人， 活动进行分类，并对每一类活动任命负责人， 使其拥有从事这些活动的必要权力； 使其拥有从事这些活动的必要权力；进而规 定各类活动之间的关系。 定各类活动之间的关系。这些内容就构成了 企业的组织结构。 企业的组织结构。 因此，要有效地实施战略， 因此，要有效地实施战略，还要建立适 合于所选战略的组织结构。否则， 合于所选战略的组织结构。否则，不适合的 谢谢各位 单击输入单位名称 组织结构会妨碍战略的实施， 组织结构会妨碍战略的实施，是战略达不到 预期的目标，影响企业的绩效。所以， 预期的目标，影响企业的绩效。所以，企业 的组织结构是实施战略的重要手段。 的组织结构是实施战略的重要手段。
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（三）战略与组织结构的主从关系
根据上面的讨论，可以对战略与组织结构的关系下一定论，即 组织的结构要服从于组织的战略。就是说，企业所拟定的战略决定 着组织结构类型的变化。战略与组织结构的主从关系具有重要的意 义。它指明企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略， 然后再根据制定的战略来调整企业原有的组织结构。 战略与组织结构的主从关系表现： ●管理者的战略选择规范着组织结构的形式； ●只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标； ●组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构将会成为 限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量； ●一个企业如果在组织结构上没有重大改变，就很少能在实质 上改变当前的战略。
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1、数量扩大战略阶段
3、纵向一体化战略阶段 在工业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力增大。 为了减少竞争的压力，企业希望自己拥有一部分原材料的 生产能力，或者拥有自己的分销渠道，于是就产生了纵向 一体化战略。与此相适应的是，在企业中出现了中心办公 室机构和多部门的组织结构。各部门之间存在很强的加工 或销售上的依赖性，在生产经营过程中存在着内在联系。 4、多样化战略阶段 工业发展进入成熟期后，企业为了避免投资或经营的 风险，持续保持高额利润，往往开发出与企业原有产品毫 无关系的新产品系列，甚至兼并生产这类新产品系列的企 业，采取的是多样化战略。与此相适应的是，企业形成了 总公司本部与事业部相结合的组织结构格局。各事业部之 间基本上不存在工艺性等方面的一体化联系。
Page 11
它是指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。 造成这种状况的原因有： 1、新旧结构的交替有一定的时间过程。当新的环 境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来 后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。 2、就的组织结构都有一定的惯性，主要来自于管 理人员的抵制，因为他们对原有的组织结构已经熟悉、 习惯，且运用自如。一方面，当新的战略制定出来后， 他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营 活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变；另一方 面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人 的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵 制必要的改革。
一、组织结构的含义
任何一个企业的组织结构都可以简单的定义为：组织 中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内 部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。 四个关键成分： ★ 整个组织的任务与职责在个人间及部门间划分； ★ 正式报告关系，包括等级层次和控制幅度； ★ 个人汇成部门、部门汇成组织的聚集情况； ★ 在纵向和横向上确保有效沟通、协调和一体化的体 系。
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二、战略与组织结构的基本关系
（一）钱德勒的研究
他于1962年发表了《战略与结构：美国工业企业历史的篇 章》一书，在该书中，他研究了70家公司的发展历史，特别是 杜邦公司，通用汽车公司，西尔斯-罗巴克公司和标准石油公司 等美国四大公司的发展历史。 他发现在其早期，像杜邦这样的公司倾向于建立集中化的 组织结构，这种结构非常适合于生产和销售有限的产品。随着 这些公司增添新的产品线、收购上游生产投入行业、建立自己 的分销系统等，对高度集中化的结构来说，企业就变得太复杂 了。为了保持Biblioteka Baidu织的有效性，这些组织就需要将组织结构变为 具有几个半自治性质的事业部式的分权式组织结构。
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（二）吉尔布莱斯和卡赞佳的研究
吉尔布莱斯和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构可具有竞争优 势。为了支持这种观点，他们的研究表明，当企业采取非相关多样 化战略后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的的结构， 公司的报酬率增加了。莱斯发现因战略而引起的组织结构重组通常 对企业的资产利润率贡献1.2个百分点。其研究也表明，经营单位 的战略与公司总部给予这个单位的自治权的匹配，对经营单位的业 绩有影响。以上这些都说明，组织结构应当服从于战略。 人们发现，在美国，汽车制造商倾向于模仿通用汽车公司的分 权事业部结构，而生产消费品的企业又倾向于抄袭普罗克特-甘布 尔公司的结构模式。因此，一般认为，寻求类似战略的企业又倾向 于采用类似的组织结构。
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吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配 合提出了更具体的指导原则： （1）单一业务和主导业务的公司（公司主要 在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结 构来组织。 （2）进行相关产品或服务多样化的公司，应 当组织成事业部的结构。 （3）进行非相关产品或服务多样化的公司， 应当组织成复合式（或控股公司）的结构。
（二）组织结构的滞后性
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从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看 出，在环境变化、战略转变的过程中，都有一个 利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。因 此，当开始实施新战略时，要正确认识组织结构 有一定的反应滞后性的特性，在组织结构变革上 不能操之过急，但又要尽量努力缩短组织结构的 滞后时间，使组织结构尽快变革。