华能实践—国有企业

华能的实践-----------国有企业一定能够搞好

作为国有重要骨干企业, 华能在发展中认真贯彻中央关于发挥国有企业的重要作用、发展壮大国有经济、发展具有国

际竞争力的大公司大企业集团的指导方针, 坚持以电为主、科学发展, 从无到有, 从小到大, 发电装机规模不断增加, 服务区

域不断扩大, 综合实力不断增强。

华能发展的20年,锐意改革、大胆创新, 创造了若干个第一:

在体制方面: 第一个利用外资办电、联合地方、集资办电;第一个采用开发、建设、运营、管理一体化的电力开发模式; 第

一个在国有电力企业中发起设立股份有限公司, 海外上市, 并大规模开展资本运作。

在技术方面: 第一个引进60万千瓦超临界燃煤机组及技术; 第一个建设运营国产60万千瓦超临界燃煤机组; 第一个建

设国产百万千瓦级超超临界燃煤机组。

在管理方面: 第一个获得我国一流火力发电厂! 的称号( 华能大连电厂) ; 第一个获得中国一流的电力公司!的称号

(华能国际电力股份公司) ;华能还是第一个通过国际竞标在发达国家( 澳大利亚) 收购、运营、管理电厂的中国电力企业。

华能20年的实践证明,国有企业是完全可以搞好的。

一、发展历程

( 一) 1985 1993年, 华能发展的第一个阶段

在20世纪80 年代初期, 缺电成为制约国民经济快速发展的瓶颈。为了解决全国性的严重缺电局面, 1985年党中央、国务院决定利用外资, 加快电力建设, 国务院以国函( 1985) 72号文件批准成立了华能国际电力开发公司。1988年, 组建了中国华能集团, 成立中国华能集团公司, 在国家计划中实行单列。华能利用国内外资金, 采购国内外设

备, 高速度、高质量、低造价地建成了一批火力发电厂。其间, 华能共完成投资

307亿元, 占同期全国电力建设投资的13%; 利用外资88亿元, 占同期全国电力工业利用外资的40%; 投产装机容量1124万千瓦, 占同期全国新增机组容量的11%。

( 二) 1994 1999年, 华能发展的第二个阶段

1994年, 经国务院批准, 华能成为境外上市企业的试点。5年间, 发起设立了山东华能发电股份有限公司和华能国际电力股份有限公司, 并先后在纽约证券交易所上市发行股票。华能国际还在全球发行了可转换债券, 又在香港联交所和上海证券交易所挂牌上市。在

这个阶段, 华能在国际资本市场共筹集资金13. 3亿美元, 加上大量的国内外

贷款, 有力地促进了华能电力产业的发展。在此期间, 华能共完成电力投资575

亿元, 约占同期全国电力建设投资总额的6%; 利用外资约185亿元, 占同期全国电力工业利用外资的19%;投产装机容量1272万千瓦, 占同期全国电力新增装机的11%。这个时期是华能电力企业实行股份制改造, 提高管理水平, 利用国内外资本市场, 保持持续、快速、健康发展的时期。

(三) 从2000年开始, 华能进入了第三个阶段

为了优化集团内部资源配置、精简管理层次、调整产业结构, 做强做大电力主业, 华能按照国务院国阅( 1999) 50号文件的精神实施内部重组, 完成了华能国际购并山东华能发电股份公司; 内部机构重组合并, 减少管理层次; 组建、改组和重组了产业公司, 实现了电力企业的强强联合、非电产业的重新组合。2002年底到2003年初, 根据电力体制改革方案, 国家对中国华能集团公司实施了改组, 由中央直接管理, 并成为国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。同时, 国家新组建了其他4家发电集团。这一时期是华能积极参与

电力体制改革, 稳步实施内部重组, 抓住机遇, 科学发展, 做强做大, 创建有国际竞争力大企业集团的时期。

二、主要成绩

( 一) 实力不断增强, 始终保证了安全稳定发电和国有资产保值增值一是装机规模和发电量不断增加。2003年, 华能拥有全资、控股电厂51家、装机容量3166万千瓦, 分布在全国22个省、市( 区) , 完成发电量1744亿千瓦时, 装机容量和发电量分别是1986年的28倍和35倍,年均增长21%和24%。二是资产规模不断扩大。2003年华能总资产为1460亿元, 为1989年华能集团公司组建时的7倍多, 年均增长14%; 华能权益220亿元, 为1989年的11倍, 年均增长17%。三是盈利能力不断增强。2003年华能销售收入451亿元, 为1989年的28倍, 年均增长25%;实现利润64亿元, 为1989年的23倍,年均增长23%。2003年华能的发电装机容量、发电量、销售收入、利润、人均劳动生产率等指标, 在国内发电企业集团中均名列第一。在2003 年全国企业500强中, 华能的销售收入、资产、利润分列36、20和12位。

( 二) 体制不断创新, 为深化电力体制改革和国有企业改革提供了有益的借鉴一是产业架构清晰, 主业突出。华能构建了以电力产业为核心, 以能源和金融产业为支撑, 综合发展的产业体系。电力产业是华能的核心产业, 能源和金融产业是电力产业的支撑产业, 并且围绕电力产业而不断发展。二是管理体制科学, 国有资本控制力增强。最早形成了以资产为纽带、以母子公司结构为主、总分公司结合的管理体制。在母子公司结构方面, 华能形成了以资本为纽带的, 从集团公司产业公司电厂三个层次的管理体制。在国有资产保值增值的同时, 通过资本纽带关系, 国有资本的控制力逐级放大、增强, 华能53亿元的原始资本, 控制了27 倍多的总资产。三是管理架构科学, 规模效应明显。华能建立了集约化经营和专业化管理的科学管理体系。华能国际和华能澜沧江公司分别负责华能火电和澜沧江流域水电的开发、建设、运营和管理; 资本服务公司承担华能系统资金的融通、结算和信贷等职能; 能源交通公司承担华能煤炭供应和运输保证的职能; 新能源公司承担华能清洁能源的开发工作。

( 三) 技术保持领先, 促进了电力工业技术水平的提高华能一贯注重采用高效、节能、环保的先进发电技术, 在技术上始终保持领先。华能上海石洞口二厂最早引进60万千瓦超临界燃煤机组, 2002年该厂供电煤耗310. 9克/ 千瓦时, 创国内同类型燃煤电站煤耗新记录; 华能珞璜电厂第一家配套引进大型火力发电厂烟气脱硫设备和环保技术; 华能北京、天津杨柳青热电厂最早引进国外先进的液态排渣、飞灰复燃等技术; 于11月23日投产的华能沁北电厂一号机组是首台国产60万千瓦超临界燃煤机组; 华能玉环电厂项目率先在国内建设两台百万千瓦级的国产超超临界机组。领先的技术带来了先进的指标。2003年, 华能电力企业平均供电煤耗339. 4克/ 千瓦时, 比全国平均供电煤耗381克/ 千瓦时低41. 6克/ 千瓦时, 按2003年华能全年火电发电量计算, 相当于全年少烧煤900多万吨; 仅此一项, 相当于节约成本约30亿元。华能高度重视科技工作, 设立了专门的科技管理机构; 成立了由18位两院院士组成的专家委员会; 控股西安热工研究院, 作为华能的一支重要科研力量; 还设立了技术研究中心和技术经济研究院。

(四) 管理水平不断提高, 为提升电力工业管理水平做出了积极贡献一是管理目标明确。华能坚持高质量地做好各项工作, 高标准地完成各项任务, 高水平地实现各项目标。华能实行严格的经营目标责任制, 不断降低成本费用, 单位发电成本持续下降, 2003年单位发电成本比1999年下降36元/千千瓦时, 降幅18%, 平均每年下降3. 9%。从2000 年起财务费用不断下降, 3年累计减少19. 9亿元, 平均每年下降5. 6%。劳动生产率不断提高, 在行业内始终处于领先水平。2002年华能电力企业按现价计算, 劳动生产率人均151万元, 相当于电力行业发电企业平均水平的 2 . 26 倍。2003 年华能电力企业按现价计算劳动生产率