三种国际竞争战略的实际案例分析

联合利华的市场竞争情况：
日化行业是一个充分竞争、市场化程度非常高 的行业。联合利华作为日化行业的巨头，除了 面对宝洁这个老对手外,联合利华清扬去屑洗 发水还面临着霸王的追击;在沐浴露细分市场, 上海家化的六神似乎又更胜一筹;在牙膏市场, 中华与高露洁、佳洁士又欲一争高下。
联合利华的集中化战略内容总的概括为：
贝因美创立于1992年，总部设在杭州。贝因美以 “关爱生命，热爱生活”为宗旨，全方位服务于中国 婴童事业，致力于婴幼儿食品及婴童产业的研究与国 际性合作。主营事业以婴幼儿食品、婴幼儿用品、育 婴咨询服务、生命科学和母婴保健、育婴工程、爱婴 工程六大块架构而成。其中婴幼儿食品为主导项目， 全面涵盖代乳品、断奶期食品和辅助食品三大类，是 华东地区最大的断奶期食品生产基地和中国三大婴幼 儿基本营养食品专业生产企业之一，产品覆盖全国。
评价：
低成本战略这种战略要求企业努力取得规模经济， 以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费 用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。处 于成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的 进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进 行激烈竞争后，仍然能够获得盈利，从而在市场 竞争中站住脚根。
差异化战略——贝因美
贝因美面临的市场竞争情况：
近年来，中国的婴幼儿配方奶粉市场竞争激烈，并且高 端奶粉市场几乎为国外品牌所垄断。国内品牌在婴幼儿 配方奶粉研制上起步比较晚，国内品牌与洋品牌竞争就 被置于一个相对弱势的地位，甚至被挤入到中低端市场， 并且难以突破从低端向高端转变的瓶颈。贝因美在这个 对决中不仅成就论文自身品牌成长，也为国内品牌突破 重围提供了积极借鉴。从品牌定位到产品研发，从传播 策略到渠道构建都与洋品牌形成差异化。
三种国际竞争战略的 实际案例分析
波特“三大”竞争战略
成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于 竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一 种战略。
差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比 独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
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评价：
采用差异化战略这种战略的重点是创造 被全行业和顾客都视为是独特的产品和 服务。实现差异化战略，培养了用户对 厂牌的忠诚。差异化战略能使企业获得 高于同行业平均水平利润。
集中化战略——联合利华
联合利华集团于1929年由荷兰margrine unie人 造奶公司和英国lever brothers香皂公司合并而 成。总部设在荷兰鹿特丹。分别负责食品及洗 剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大 事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万 人。是全球第二大消费用品制造商，年营业额 超过400亿美元，是全球获利最佳的公司之一。
贝因美的差异化战略内容总的概括为：
产品成分与包装的差异化。在包装上寻求新的突破， 选定有封口的立袋作为袋装奶粉的包装。 重点营销区域的差异化。贝因美锁定的目标客户分布 在国内外大品牌所不集中的二三线城市与富裕的乡镇。 市场推广的差异化。用终端导购的推广策略对于没有 巨额广告投入的贝因美来说是一个有效的方法。 产品定位的差异化。贝因美定位于国产高端奶粉品牌 ，价格略低与外资品牌，给人以“相同品质，更加实惠 ”的感觉。
集中化战略，是指企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产 品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提 供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
低成本战略——娃哈哈
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全 球第五的食品饮料生产企业。在资产规模、产量、销售收 入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首 位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品 饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。娃哈哈能 够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施 低成本战略。
企业集中化。1999年，把14个独立的合资企业合并为4 个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍 管理人员减少了3/4。 产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人 护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得 了重大成功。 品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广 不到20个，都是一线品牌。 厂址集中化，10年5至8月，通过调整、合并，减少了3 个生产地址，节约了30%的运行费用。
娃哈哈面临的市场竞争情况：
中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可 乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃 哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业 各分一杯羹。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞 争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和 雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验， 对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本 土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。
评价：Leabharlann Baidu
这种战略由于企业资源有一定限度，很难在其产品市场展 开全面的竞争，因而需要瞄准一定的重点，以期产生巨大 有效的市场力量。此外，企业或事业部所具备的竞争优势， 也只能在产品市场的一定范围内发挥作用。采用重点集中 战略，能够使企业或事业部专心地为较窄的战略目标提供 更好的服务，充分发挥自己的优势，取得比竞争对手更高 的效率和效益
娃哈哈的低成本战略的内容总的概括为：
娃哈哈生产制造中的低成本。追求生产设备高效化，追求后向一体化 ，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。 配送成本控制。娃哈哈提出了“销地产”战略，即在每个产品的主要 销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控 制在500公里以内。 渠道运作的低成本 。十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销 体”政策。网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经 销商群体。 市场推广中的成本控制。娃哈哈几乎不与广告代理商打交道，而直接 与各大电视台广告部直接签订广告合同。 人力资源的成本控制。 原材料、行政管理等方面的成本控制。娃哈哈很早就实施大宗原辅材 料招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料必须由集团公司统一集 中采购，以最大限度获得最优惠价格。