【吴建平】精益质量管理的策略思维

④ 中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一
点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业 单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危 机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？
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课程体系与逻辑框架
魅力沟通与水性领导 精益质量管理的策略思维
6 sigma
5 sigma
3.4
233
3% ↓
3～4%
7% ↓
7～11%
10%末满
10～15%
4 sigma
6,210
4～5%
11～15%
15～20%
3 sigma
66,807
5～8%
15～22%
20～30%
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案例：中国企业成本压缩空间巨大
当今中国企业都十分重视工厂成本分析与标准化作业
251
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**以上数据来源于：中国汽车质量网
我们该不该重视品质？
严是爱，松是害-提高质量从严格遵守作业规定开始
诚心诚意去解决问题
★ 消灭侥幸心理！ ★ 重视在发生问题以前！
一成鲜牛奶，九成三聚氰胺。十人使用，十人肾结石
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现场管理的铁三角
D 交 期 成 本 ① 用最低的成本
② 符合要求的质量
Thanks For Your Instruction !!
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序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 投诉品牌 上海大众 东风雪铁龙 雷诺 上海大众 一汽丰田 雪佛兰 一汽大众 一汽大众 雪佛兰 投诉车型 途观 世嘉 科雷傲 帕萨特 卡罗拉 赛欧 迈腾 速腾 科鲁兹 投诉数量 620 584 492 336 328 318 286 271 270
10
江淮
和悦
每年开错200,000 个药方 每个月7小时没电 每年开错68个药方 每34年只有1小时没电
我们是生产者，我们也是消费者。我们每天的忙碌工 作是要有意义，要质量？还是庸庸碌碌的只想换一口 饭吃？ Page.14
质量水准与劣质成本的相关性
COPQ规模(销售额对比) σ水平 DPMO Visual In-visual 计
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课前思考与探讨
① 在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型
的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修 补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到
Hale Waihona Puke Baidu
最后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加
痛快。 ② 根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业 来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另 有隐情………. ③ 质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗， 面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？
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假设99.9%的成功率，未来将会怎样？
99%是好的(3.8Sigma)
每小时丢失二万个邮件
99.99966%是好的(6Sigma)
每小时丢失七个邮件
饮用水每天有将近15分钟不安全 每周5,000 个错误手术
每七个月有1 分钟不安全 每周1.7 个错误手术
大多数机场有两个飞机落地太快或太慢 每五年有一个飞机落地太快或太慢
组高 建绩 技效 术的 质 量 保 证 系 统
具通 俗易 懂 的 解 决 方 案 与 工 中层领导如何做好部门管理
术持 续 改 进 机 制 与 推 广 技
质 量 运 营 向 利 润 制 造 的 过 渡
“救火式”管理向“预防式”管理的转型
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模块一：精益质量管理的策略思维
案例：2012年质量投诉关注度排行
饲料的利润率不到1%，就迫使我们无论是生产过程，还是材料成品控制都不敢 有一丝的马虎。降低成本是我们头顶上永不停止的警钟。 (希望集团刘永行) 一台电视的平均利润不到10元钱，稍有效率降低，成本走高，企业就亏本，卖 彩电不如回家卖白菜。 (创维黄宏生) 万向集团企业的生产率至少可以提高10倍，成本下降30-50%，人均产值和收入 提高100%以上。(万向集团鲁冠球)
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员工核算质量成本的5种方法
5种计算方法
选择适宜的计算方法计算工作场所的PONC
会计法
薪资法 劳务/资源量法 单价法 理想偏差法
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案例：劳拉的工作中浪费
劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些 新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。 公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。 当劳拉完成文书工作之后，把它转交给主管刘德华，并问：这种情况经常 发生吗？客户可真的不耐烦了。刘德华回答道：不，并不经常。估计每年所 丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30,000批货物，不常发生丢 失货物的事的确难得。
合计
预 算 实 际
合计
改进区域
损失成本 30 % 预防成本 11 %
满意区域
损失成本为 15 % 预防成本为 10 %
最佳区域
鉴定成本超过损失成 本，损失成本15 % 鉴定成本 20 %
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质量真的可以产生利润吗？
削减不符合要求的代价对利润的影响 (单位：亿人民币 )
第一年 销售额 不符合要求的代价占20% 20.0 4.0 第二年 20.0 4.0 第三年 20.0 4.0
1.分析造成错误结果的主要原因,如何采取纠正措施? 2.计算: . 每次出错总的不符合要求的代价 . 该公司每年因重发货物而导致的不符合要求的代价总值
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劣质成本改进与优化的10步骤
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质量竞争力是企业以卓越质量赢得优势 的能力。在市场经济环境下赢得竞争、 保持优势、立于不败之地的重要途径。
质量管理的5大误区
差不多先生、 马虎小姐
错在一线员工
质量就是质量 部门的事情
销量第一， 品质滞后
1%失误不算 什么，任何事 都有特殊性
省思: 为什么美国空军回绝了制造商降低水准的要求，如何得到100%合格降落
伞的解决方案呢？
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美国《财富》杂志
企业不讲究质量， 到手的钱也要飞掉!
1926-2001,克劳士比
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公司利润是管理出来的？
A：成本+利润=价格 B：价格-成本=利润 C：价格-利润=成本
毛利
毛利
毛利 劣质成本 分 解 竞 争 劣质成本 改 进 必要的 成本 劣质成本
制造成本
必要的 成本
必要的 成本
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工厂标准成本结构图
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产品成本模型-标准成本构成
PAF质量成本模型
精益质量经理从优秀到卓越的进程
国际精益质量经理认证训练教程
导师简介
吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。 传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校 与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟 创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好 孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领 导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近 15亿人民币，课程满意度95%以上。 吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进 领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、 “7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功 的在多家企业予以培训与咨询。 吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集 团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、 现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为 电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年 的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。
C ③ 达成规定的交期
Q 质量
抓质量的四铁精神： 铁的要求 铁的标准
铁的手腕
铁的纪律
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理想中的“垫脚石”在哪里？
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部门价值运营链 (建立客户关系)
驱动我们的公司向前发展是什么？
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阻碍质量发展的4个要素
影响企业利润的四大危机
人才培育 材料泛滥 变更频繁
产品一致性
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新不符合要求的代价的%
新不符合要求的代价的金额 不符合要求的代价的节约 不符合要求的代价累积节约 过去的利润 (6%)
18.0
3.6 0.4 0.4 1.2
16.0
3.2 0.8 1.2 1.2
14.0
2.8 1.2 2.4 1.2
新的利润*
新利润占原有利润%的变化
1.6
133
2.0
167
2.4
200
/Failure Cost) (Prevention Cost /Appraisal Cost
VA:增值活动 NVA:不增值
试验 检验 可靠性测试
交付前损失
交付后损失
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质量成本的控制标准
通过预算控制质量成本
预防成本 部门
预 算 实 际
鉴定成本
预 算 实 际
内部损失成本 外部损失成本
预 算 实 际 预 算 实 际