【吴建平】精益质量管理的策略思维
《全面质量管理与改进技术》课程摘要
全面质量管理与改进技术—吴建平老师课程纲要 模块一：全面精益质量管理的新思维 1．质量意识与质量标准 ①.省思：中国高铁背后的质量真实故事 ②.全面质量管理 8 项管理原则 ③.8 项管理原则应用过程中的要点 ④.全面质量管理的 6 个特征 ⑤.走出质量管理的 6 大误区 研讨：质量给我们企业到底意味着什么？ 2．全员质量成本管理的方法与步骤 ①.质量成本计算的 5 种方法 ②.成本的结构和要素分析 ③.质量成本科目分解步骤与方法 ④.标准化质量成本数据采集系统 ⑤.数据采集关键点的设定与流程 案例：一汽大众质量成本背后的真相 3．全面精益质量的战略制定与实施 ①.质量影响组织运营中的 4 个领域 ②.如何建立质量、生产力、利润的逻辑关系 ③.质量成本曲线与文化变革的模型 ④.质量战略制定的 7 步法与实施的要点 ⑤.质量方针与目标的制定与分解 研讨：变革管理—施乐的质量领先之路 案例：HOB 公司质量战略的 4 部曲 模块二：问题分析与决策技术 1．问题的认知与定义 ①.问题的类型与定义问题的基本原则 ②.黄金法则—问题描述的 5W1H 法 ③.数据采集的流程与问题归纳度 态 业 专 维 间 时 何 任 应 外 作 操 工 员 本 守 遵 要 除 以 所 础 基 建 中 心 者 费 消 在 助 帮 是 之 言 换 。
系 关 好 良 的 客 与 持 保 ， 象 形 司 公 立 树 意 注 问 顾 售 销研讨：无数据类型的问题，该怎么办？ 案例：问题思考方向—黄豆油滤油机故事 3．简易质量改进模型与工具 ①.绘制流程图的方法与步骤、技巧 ②.鱼骨图的作图方法与步骤、应用领域 ③.因果矩阵图的作用与目的、意义 ④.柏拉图的作图方法与步骤、应用领域 ⑤.简易品管 7 工具的逻辑关联图 案例：品管 7 工具的应用，如何生活化 模块三：全面质量过程管理系统与技术 1．革新设计不走回头路 ①.设计质量的战略地图指南 ②.设计质量保证 DQA 的职责与角色 ③.DFSS、TRIZ 与设计质量的整合技术 ④.设计变更管理的监控与改进技术 ⑤.设计工程师的必备技能与综合素质 演练：劳拉错误背后代价的体现 案例：T 集团设计成本优化与质量提升 2．精益质量在制造工序的保证 ①.为什么质量管理如此重要 ②.完美现场的 8 项基本准则 ③.精益 5S 与目视化管理技术 ④.标准在制造工序实施要点 ⑤.现场 OJT 与多技能员工培育 ⑥.防错装置与 PFMEA 预防技术 ⑦.现场八大浪费的削减方法与步骤④.问题解决的 4 个误区 案例：陈述问题的方向与步骤 2．问题分析流程与工具 ①.问题解决流程 PSP 基本定义与目标 ②.5-Why 现场问题分析法 ③.9 步法—问题分析与决策的方法与步骤 ④.工具应用—心智图、问题树、脑力激荡 ⑤.思维导图与问题分析的思路整合 ⑥.放大技术—图片影像分析法问题：现场废品堆积如山，为何视而不见 案例：T 生产线 FPY 一次合格率的降低 3．精准采购与供应商策略管理 ①.采与购的作用与意义、及二者的区别 ②.供应商初次评价体系与标准 ③.采购与供应商质量团队如何协同合作 ④.供应商材料在生产线质量异常的处理 ⑤.材料成本的控制与削减方法、步骤 ⑥.供应商质量管理组织保证与职责 ⑦.供应商月度、季度绩效评价准则与标准 案例：供应商协同改善与咨询辅导技术课程纲要 模块四：质量精神与文化的建设技术 1．营造全员参与的改善氛围 ①.员工工作指导手册的制定 ②.圆桌会议—员工成长差距分析与评估 ③.全员质量意识阶梯式教育训练 ④.全员如何计算岗位的 PONC 浪费成本 ⑤.全员提案改善的认知与评价标准 ⑥.现场浪费的数字表盘式可视化 研讨：如何持续真正做到全员参与质量 案例：V 公司全员质量教育的方案推动 2．质量文化建设的十四步法 ①.质量文化的理解与逻辑框架 ②.持续改进是质量文化建设的基础 ③.高层领导参与质量文化的建设 ④.编制质量文化手册，使员工作业习惯化 ⑤.实施全员“一天省十元”的推进方案 ⑥.经典质量文化建设的十四步法 研讨：避免高喊质量文化，不能落地生根'ils z F H ; x q G 度 态 业 专 维 间 时 何 任 应 外 作 操 工 员 本 守 遵 要 除 以 所 础 基 建 中 心 者 费 消 在 助 帮 是 之 言 换 。
【吴建平】精益质量管理的策略思维PPT文档共28页
【吴建平】精益质量管理的策略思维
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
《魅力质量与执行智慧》课程纲要
智慧质量系列应用专题智慧质量•金领职业经理人火石计划魅力质量与执行智慧--吴建平老师课程纲要 模块一：质量意识与影响 1．企业命运与质量有约 ①.什么是质量，质量与我有什么关系 ②.质量的基本定律是什么 ③.阻碍质量发展的 4 个要素 ④.高层对质量的认识与参与 ⑤.全面质量管理的“4 铁”精神 ⑥.怎么才能做好质量的策略思维 案例：为什么质量决定企业的生死存亡 2．质量管理的 6 大误区 ①.差不多先生，马虎小姐 ②.质量错在一线员工 ③.质量就是质量部门的事情 ④.销量第一，成本第二，品质滞后 ⑤.1%失误不算什么，任何事情都有特殊性 ⑥.全员参与质量有形式，没有内涵 3．员工质量意识与标准 ①.全员质量意识阶梯式教育训练 ②.自省式圆桌会议与失败案例的标准化 ③.全员质量意识阶梯式教育训练 ④.全员如何计算岗位的 PONC 浪费成本 ⑤.强化质量意识的 4 法与作业标准厘清 案例：标杆案例-T 公司的质量意识与文化 模块二：高绩效团队管理与沟通技能 1．如何建立忠诚的员工队伍 ①.省思：为什么许多高品质团队会失败 ②.人才甄选的标准与流程 ③.团队组建的 4 步法，8 步骤 ④.组织架构的设计、角色与职责 ⑤.人性激励的 6 种方法与操作步骤 案例：《加西亚的一封信》的启示是什么 2．营造员工“最佳执行力”的文化 ①.职业化员工的素质模型 ②.全员工技能差距分析与改善 ③.员工常犯的执行力错误 ④.员工执行力的 3 层面说 ⑦.建立 4R 模式的执行系统 研讨：为什么结果还得不到付出的 1/50 3．魅力沟通与人际关系技巧 ①.沟通的障碍根本来源哪里 ②.跨部门魅力沟通的 5 个原则 ③.改善沟通诀窍的 4 句真经 ④.为什么人际网总是很重要的 ⑤.如何与人相处的 4 个基本纲要 ⑥.建立人际关系的十条基本技巧 案例：新任质量主管的困惑 模块三：卓有成效的管理系统与提升技术 1．现场质量管理法 ①.设计质量保证 DQA 的职责与角色 ②.设计质量保证系统的组建与方法论 ③.完美现场的 8 项基本准则 ④.冲击制造“质量”的 6 个危机 ⑤.现场 OJT 与多技能员工培训 ⑥.6C—客户投诉处理的流程 ⑦.化解客户负面情绪的 LSCPA 模型 案例：麦当劳的天价索赔事件 2．培训系统与风险防控技术 ①.为什么要培训与培训中的常见误区 ②.质量文化基因重组与培训方案 ③.新员工的培训包括哪些内容 ④.晨会与夕会计划制定与如何展开 ⑤.培训需求分析与培训方案、实施 ⑥.培训风险防控与培训成果转化 研讨：培训就是生产力，真的吗？ 3．部门关键指标与绩效考核 ①.目标分解流程与矩阵决策技术 ②.部门关键质量指标的匹配与监控 ③.员工的纪律考核与品行考核 ④.如何设定指标的权重与评分等级 ⑤.如何避免绩效考核推行的失败 ⑥.不同类型的员工考核方法与流程1智慧质量系列应用专题 ⑤.全方位执行力的 3 个核心流程 ⑥.时间管理与工作执行力智慧质量•金领职业经理人火石计划 ⑦.员工态度与能力考核指标评定表 案例：F 公司员工级绩效考核表示例课程纲要 模块四：中层领导做好部门管理与危机应对 1．组织结构的设计 ①.部门组织架构与愿景 ②.部门组织结构的目的与意义 ③.部门组织结构的应用 6 步法 ④.一线运营部门与辅导支持部门的差别 ⑤.辅导支持部门的特征是什么？ ⑥.一线运营部门的特征是什么？ ⑦.部门组织结构的设计与职责定义 案例：CTO 洗衣店的组织架构图示例 2．工作分析的应用与方法 ①.工作分析的目的与意义 ②.工作分析流程的 8 步法 ③.工作分析的 4 大领域应用 ④.工作分析的 5 个基本方法 ⑤.如何规范工作分析表的内容 ⑥.常用岗位的工作分析活动展开 研讨：H 公司的部门总监级工作分析表模板 案例：F 公司员工的工作分解表，解放领导 3．员工满意度管理 ①.成就他人等同成就你自己 ②.卓越员工奖与平等、绩效法则 ③.员工单线管理法则 ④.员工职业生涯规划 ⑤.如何用文化来管理员工 ⑥.质量危机 4 步法 模块五：通俗易懂的工具与解决方案 1．问题分析与决策的流程 ①.问题解决流程 PSP 基本定义与目标 ②.5-Why 现场问题分析法 ③.9 步法—问题分析与决策的方法与步骤 ③.因果矩阵图的作用与目的、意义 ④.柏拉图的作图方法与步骤、应用领域 ⑤.简易品管 7 工具的逻辑关联图 3．Ford-8D 在业务流程中的应用 ①.Ford-8D 的目的与意义 ②.Ford-8D 的精神与特点 ③.Ford-8D 解决问题的方法与步骤 ④.如何运用 Ford-8D 处理客户投诉 ⑤.品管 7 工具与 Ford-8D 的整合与应用 ⑥.Ford-8D 的项目结案流程与追踪技巧 案例：Ford-8D 核心步骤的研讨与演练 模块六：全员提案改善的机制与推广技术 1．提案改善在全员质量成本中的应用 ①.精益 5S 与现场八大浪费 ②.现场八大浪费与劣质成本 PONC ③.全员工岗位 PONC 劣质成本核算体系 ④.全员劣质成本改进的十大步骤 案例：F 公司各地开展持续改进的活动 2．提案改善的方法与项目辅导技术 ①.持续改进的主要内容与步骤、方法 ②.持续改进的管理制度的建设与执行 ③.项目监控与评审的流程与步骤 ④.项目辅导的准备工作与 5 个技术 ⑤.持续改进成果评价细则与标准 3．为了实现快乐并有价值的提案改善 ①.全员教育与基础建设的整合 ②.PDCA 循环是持续改进的基础 ③.快乐推动持续改进的主要方法与步骤 ④.将持续改进融入企业文化的基因 ⑤.持续改进是永无止境的完美追求 案例：C2C 电子制造研究所的改善推动2智慧质量系列应用专题 ④.工具应用—心智图、问题树、脑力激荡 ⑤.思维导图与问题分析的思路整合 ⑥.放大技术—图片影像分析法 案例：问题思考方向—黄豆油滤油机故事 2．简易品管 7 工具的应用 ①.绘制流程图的方法与步骤、技巧 ②.鱼骨图的作图方法与步骤、应用领域智慧质量•金领职业经理人火石计划 七.课程总结 Q &A 1．回顾并复习 2 天的课程重点 2．专家现场指导学员在课后如何持续应用 3．快乐分享—3 分钟课程感悟 4．课程效益—5 分钟专家现场咨询与辅导 5．运用《质量改善模板》快速改善工作绩效 6. 填写《学以致用行动计划表》课程时间：三天 (9:00-12:00 14:00-17:00) 升级版本：A6.0 课程对象：本课程适合希望通过智慧质量的战略新思维与管理系统技术帮助非质量部门提高管理部门的管理水准与业务流程改善的金领职业人士，例如总经理、副总裁、部门总监、部 门经理、部门主管、高级工程师、高级管理师、技术员/班组长等。
【吴建平】高效的质量保证系统组建技术PPT课件
Issue Tracking and
2
Analysis
Goal
Identify Scorecard
Lesson Learnt
Verification
Reviews: D-FMEA & P-FMEA 6
Scorecards Build Up
Validation
Maturity 7
Task:
质量策划 质量控制 质量保证 质量改进
Paagge.10
设计质量评审流程
评审会议前，评审人员做好准备，发现问题； 评审会议上，确认问题并寻找解决方案； 评审会议后，解决所有发现的问题
PPaaggee..111
DFx的结构化系统
Paagge.12
DFx运营流程七步骤
0. Systematic And
来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另 有隐情………. ③ 质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗， 面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？ ④ 中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一
点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业
中层领导如何做好部门管理 “救火式”管理向“预防式”管理的转型
质 量 运 营 向 利 润 制 造 的 过 渡
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模块三：高效的质量保证系统组建技术
2020/3/24
系统化运作的力量
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LQM质量管理系统运作循环
A
顾客满
P
意度
验证调整
选择
改进效益
员工质 量精神
流程再造
建立关连 指定
全员质量提案改善与推广技术【吴建平】
魅力质量与执行智慧
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导师简介
吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。 传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校 与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟 创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好 孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领 导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近 15亿人民币，课程满意度95%以上。 吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进 领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、 “7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功 的在多家企业予以培训与咨询。 吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集 团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、 现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为 电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年 的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。
电测机 费用
50000
30000
效率 提升
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6000
员工 工资
治具 费用
24%
营造全员的改善环境
成功改善案例
升级看板管理系统
实时激励
成功的项目发布与分享会
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持续改进与提案技术之应用
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标准化 收集、分析数据
检查是否有效
质量精益化管理策略
质量精益化管理策略
精益质量管理是一种以改善质量为核心的企业发展策略，致力于帮助企业有效地提升质量，节约成本，提高企业效率，减少浪费，达到优质可靠、持续健康发展的目标。
精益质量管理的宗旨是建立一套管理体系来提升产品的效率，以及减少质量问题。
精益质量管理策略，涉及从改进设计过程和生产工艺，到改善诊断、船舶拆下、船只调整、船钢标准、质量记录、监督检查、造价设计和物料消耗等多个层面，建立起全方位的质量控制体系。
1、实施质量管理体系：建立质量管理体系，即建立整体质量管理规范，构建企业管理流程，确立质量检验规范和质量管理指标，整理质量管理部门职能，并确保该系统同时与企业其他系统协同工作；
2、强化供应链管理：加强物流管理，建立全面的物流管理体系，确保物流信息和货物的安全，以及物流成本的有效控制；
3、强化质量档案：构建完整的质量档案管理体系，便于企业质量回顾和问题查找，以提高生产质量管理水准；
4、完善质量流程：组织实施5S管理，标准化生产，力求生产过程简洁、精确，提高部件、产品质量，进一步减少质量问题；
5、广泛实施安全机制：采用安全机制、持续改进程序，建立及时的应付机制，实施有效的应急准备，把握行业最优实务及相关负责，以确保安全质量。
以上只是精益质量管理策略的一系列措施，具体实施需要结合企业具体实际进行，根据不同企业对质量管理的重视程度，在指定的管理要素上做出相应变通，从而使企业可以有效地提高质量水平。
吴建平讲师：供应商智慧质量管理与创新 中旭文化网
你，是否遇到过这样的困惑？许多中小企业每年营业额过亿，但却不能得到自己想要的利润回报率，甚至还会出现负债的现象，究竟是浪费还是另外隐情，其背后的根源在哪里？大部分企业运用供应商质量管理的策略与方法论去选择并年度好供应商质量，其管理效果仅仅是“昙花一现”，却不能持续并稳定的共创卓越质量绩效，究竟秘密何在？为什么大多数企业在制造过程中的供应商来料问题占到所有问题的80%以上，面对现实的数据与情形，管理层熟视无睹，难道是他们根本不重视质量吗？有些周密而细致的供应商管理策略总是了无结果? 实际上付出比计划多了10倍，但结果却不到计划收益的1/10？如何与供应商中高层管理者达成质量的共识？让所有员工真正愿意参与到质量管理的活动中? 让他们愿意接受质量，愿意为质量而工作，愿意为质量而疯狂。
形态可爱的芝麻街玩偶型布娃娃、大鸟等人物造型玩具，寂寂地躺在佛山市利达玩具公司的新厂房里。
2007年3月份以来，以它们为代表的“中国制造”的安全性被提出了质疑。
在全球范围内，召回1820万件中国制造的玩具，这被称为“史上最大规模的回收行动”。
利达公司陷入困境的原因在于原材料采购环节出了问题，都是假无铅色粉惹的祸。
导致铅超标的原因是油漆供应商采用了假冒的无铅色粉加工油漆，并提供给利达公司使用。
被多家媒体称之为：“玩具商之死与“中国制造”生存现实”的报告新闻，我们郑重地反省，为什么供应商众鑫色粉厂提供的是假无铅色粉证书。
由于没有检测就进货，最终出了问题。
我们战略采购的方向，及后端产品的质量控制在哪里？质量在我们每个人的内心位置又在哪里呢？是侥幸还是……?《供应商智慧质量管理与创新》课程能带给我们什么？该课程重点剖析了当代企业是如何管理供应商的绩效QDCST，他们在过去花费那么多的精力，或许看到了自己想看到的经济效益。
或许看到了是一场又一场不幸的悲剧。
而这些台前幕后的事实与真理，我们都会在课程进行深度的阐述并演练如何预防供应商质量的一系列策略、方法、工具、技术、技巧。
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2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
【吴建平】精益质量管理的策略思维 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
共创高绩效质量保证系统【吴建平】
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案例：技能考核与多能工培养
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能力提升的基本逻辑：P-T-KSA
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能力提升的基本逻辑：P-T-KSA
理想的标准
问题和差距
Performance （绩效）
榜样 激励
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过程作业标准化体系构成
工艺流程图 工序管理图 工艺规格
机型切换
工序检查表
作业标 准书
技术 规格
作业标准化
材料清 单BOM
人才培育指南
系统教材/失败案例
内/外判断标准 品质管理计划
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培育体系的3层面说
44,577,899
54,977,766
404,377,564
589,377,546
12.25%
9.56%
11.02%
9.33%
11.78%
D公司 70,347,879 7,924,356
11.3% 54,977,579 765,377,321
9.87% 10.86%
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严格要求员工按安全标 准作业
系
第6个S素养
SHITSUKE 使员工养成良好习惯遵 守各项规章制度
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案例：精益现场6S改善项目表
序 问题点 号
问题 性质
车间良品/
将“精益”思维融入质量管理体系标准
将 精益 思维融入质量管理体系标准李国军(中国宝武钢铁集团管理学院㊀上海:２００９４１)摘㊀要㊀组织推进质量管理体系标准,将 精益 思维融入体系运营体制构建中,体现于业务过程和支持组织运营的资源,贯穿于产品和服务的设计开发以及提供的控制中,以提高组织整体绩效,推动可持续发展.关键词㊀精益思维;质量管理体系;绩效;质量管理;质量体系认证中图分类号:F ２５３．３㊀文献标识码:A ㊀文章编号:１６７１Ｇ３５２４(２０１８)０２Ｇ００３５Ｇ０４㊀㊀收稿日期:２０１８Ｇ０４Ｇ０９㊀㊀修回日期:２０１８Ｇ０５Ｇ０７㊀㊀作者简介:李国军(１９８１~),男,硕士,工程师．E Ｇm a i l :９５４６９７９３１＠q q．c o m ㊀㊀精益 思维即一种反映现代竞争条件下对高质量㊁快交货㊁低成本要求的先进管理思维,发现并找到问题的根本原因,减少甚至消除变异,实现持续改进,其核心在于消除一切不必要的 浪费 ㊁优化流程㊁降低成本㊁提升效率.新版质量管理体系标准G B /T１９００１－２０１６有助于帮助采用本标准的组织提高整体绩效,同时为推动可持续发展奠定良好基础.很多组织管理者选择了质量管理体系作为管理的手段,通过实践证明部分组织在推进质量管理体系标准后,取得了良好绩效,超越了预期目标.但是还有部分组织高调推进质量管理体系,仅仅是完成了质量管理体系标准的认证,难以形成长期坚持的组织文化及管理策略,究其原因在于组织各级管理者未真正领会质量管理体系的精髓,即为了体系而体系,为了文件而文件,与日常工作业务完全脱离开来.因此,在质量管理体系的推进和认证过程中,需要将 精益 思维融入新版质量管理体系标准中,以提升组织整体管理绩效,实现组织的战略目标.１㊀质量管理体系推进现状分析组织在推进质量管理体系标准的主要作用是稳定提供满足客户要求以及适用的法律法规要求的产品和服务的能力,促成增强顾客满意的机会.很多组织引入质量管理体系的目的是帮助组织实现有序㊁高效管理,他们在推进质量管理体系的过程中,正确识别了组织及其环境,理解了相关方的需求和期望.在确定质量管理体系范围及过程中,发挥了领导作用,特别是将领导作用及风险思维融入到组织的每项业务过程中,在支持组织业务过程时以 精益 思维策划了支撑业务流程运营的资源.产品和服务的设计和开发注重先期策划降低制造成本,在不合格输出控制方面更是井井有条,通过定期的内部审核和管理评审查漏补缺,让组织质量管理体系健康运行.然而,也有不少组织引入质量管理体系的动机就是能够顺利通过体系认证,拿到参与市场竞争的光辉 名片 .在这样的利益驱使下,组织成立了相应的体系管理部门或体系工程师岗位,其主要工作就是对准体系认证需要,按照体系标准要求 制造 文件和记录.百人规模的组织,准备的文件可以达到四五百个,这么多的文件能够全部有效用于组织运营及管理吗?可想而知,文件在一定程度上仅仅是为了体系认证审核的需要,文件与组织运营管理和现场工作机制基本脱节.这样的组织自然而然走入了另外一个极端,那就是为了通过体系认证而准备了一大堆无用的文件,并不关注组织体系运营,以及现场竞争力的提升,部门及人员之间扯皮事件屡次出现,现场运行混乱,质量等事故频频发生,管理绩效难以体现.２㊀将精益 思维融入质量管理体系运营中㊀㊀那究竟组织应该如何建立质量管理体系模式呢?这是各级管理人员都不能回避的问题,将 精５３益 思维融入质量管理体系运营中,期望寻找卓越的组织运营管理模式,形成健康的组织管控体系,打造具有极具竞争力的生产现场,以提升工作业绩,创造组织经济效益,实现战略目标.２．１㊀以精益 思维搭建组织质量管理体系基本运营体制架构㊀㊀新版质量管理体系采用了高阶结构 ,为需要同时实施满足两项或更多标准要求的组织提供便利.高阶结构包括１０个部分:适用范围㊁规范性引用文件㊁术语和定义㊁组织环境㊁领导作用㊁策划㊁支持㊁运行㊁绩效评价㊁改进.质量管理体系整体形成P D C A 循环,见图１.图１㊀质量管理体系标准结构在P D C A 循环中的展示为了顺利推进质量管理体系,让组织文件按照标准体系的要求发挥价值,要引入 精益 思维构建组织体系管理基本运营架构.立足于组织业务过程,需要识别组织的输入即组织及其环境㊁顾客要求㊁有关相关方的需求和期望,以及组织的输出即顾客满意㊁产品和服务㊁质量管理体系的结果.在构建组织整体精益质量管理体系运营架构中,需要最高管理者证实其领导作用和承诺,在制定质量方针和质量目标以及质量要求时融入组织的业务过程,提供资源确保体系的有效性.通过文件梳理过程(部门)的输入㊁过程㊁相关职责和权限㊁资源㊁方法㊁指标体系以及输出等,构建体系管理运营架构,见图２.在此运营架构中,每个部门和人员都清楚自己需要做什么,需要什么资源,需要保持保留的文件化信息等.在 精益 思维的指导下,将 少投入㊁高效益 思想落实在架构体系中,杜绝无价值文件编制工作和推诿扯皮事件,构建组织文件化的运营架构体系.２．２㊀将精益 思维融入组织的业务过程组织应按照质量管理体系的要求识别过程,采用过程方法建立㊁实施相关管理体系.最高管理者需要采用的过程方法和采用基于风险的思维,确保质量管理体系要求真正融入组织的业务过程中.组图２㊀质量管理体系运营架构织需要采用过程要素示意图完整识别业务过程,将满足顾客要求的目标分解到每一个关键业务过程要素中.过程需要按照过程要素进行识别,包括输入源㊁输入㊁活动㊁输出㊁输出接收方,其中活动要分析起点和终点,见图３.图３㊀单一过程要素示意图结合增值的角度完整识别出组织的所有过程活动,确定和应用每个过程所需的准则和方法,提供过程所需要的资源并且采取措施应对风险和机遇.组织需要进行过程监视㊁测量和相关绩效指标,同时实施所需要的变更,以确保实现组织过程的预期结果.２．３㊀将精益 思维融入支持组织运营的资源中质量管理系统标准第七部分是支持,在支持方面如何融入 精益 的思维呢?其实很简单,确保实现战略目标,组织在对过程运行支持的资源方面也需要体现 精益 思维.在确定了质量管理体系边界范围以及策划等相关活动后,组织应配备所需要人员,人员的配备是按照业务过程及风险策略需要进行配备,并非根据人员再来匹配业务流程或岗位.如何提升人员专业技能,打破 定员制 观念,追求一种随生产量变化而变化的弹性作业人数,降低组织成本.在基础设施的确定与提供过程中,包括建筑物和相关设施㊁设备㊁运输资源以及信息和通讯技术,也就是在基础设施的确定时就需要融入 精益 思维,避免出现基础设施与业务需求不匹配现象.６３武汉工程职业技术学院学报㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀２０１８．２㊀在过程运行环境的确定㊁提供和维护中,同样需要融入 精益 思维.物理因素如照明㊁噪声㊁卫生等若不能体现合理有效,必然对后期产品和服务带来影响.在监视和测量资源中融入 精益 思维,以追求最低的投入和最大的产出,确保测量设备符合预期用途.２．４㊀将 精益 思维融入产品和服务的设计和开发中当组织存在产品和服务的设计和开发时,需要在产品和服务的设计和开发中融入 精益 思维,以确保后续的产品和服务提供的有效性,避免成本浪费. 精益 思维体现在设计和开发策划的评审㊁验证和确认过程中,确保设计的产品和服务符合顾客要求.假定一个产品缺陷在设计开发阶段得以解决(预防)的成本如果是 １ ,那么在生产过程中才得以解决(纠正)的成本将是 １０ ;而当缺陷流出到顾客,那么其挽回成本将在 １００ 这个级别甚至更高.可见从设计开发到生产,再到被发运给顾客,产品缺陷造成的风险是呈指数增长.因此,在设计和开发的每个阶段都需要融入 精益 思维,围绕顾客要求逐渐深入开展,形成 供应商 组织 顾客 共同开发模式,将 精益 思维融入产品和服务的设计和开发中.在 精益 思维的指引下,识别顾客的特殊要求,识别产品的特殊特性,针对特殊特性进行了风险分析,制定相应的控制方法和程序,实现组织管理能力的大幅度提升.例如建立过程流程图㊁潜在过程失效模式及后果分析(风险分析)及控制计划分析传递逻辑,设计和开发文件控制逻辑见图４.图４㊀设计和开发文件控制逻辑２．５㊀将 精益 思维融入生产和服务提供的控制中生产和服务提供是组织的主体业务过程,应在受控条件下进行,这些过程需要融入 精益 思维.为过程的运行提供精益的基础设施和精益的运行环境,同时按照精益的思维配备胜任的人员,采取措施防止人为错误.组织应识别输出的状态,以及对输出进行必要的防护,确保符合顾客及标准要求.精益 思维贯穿于生产和服务提供的整个控制过程中.不少组织并非从 精益 角度寻找自身还需要改进的地方,而是设置了相应工程师岗位,比如当下时髦的 ８D工程师 岗位,岗位职责就是当出现客户质量投诉时撰写８D报告, 摆平 顾客的投诉,这样的体系运营不能提升管理水平,不能提升员工能力素质,更不能为公司赢得顾客,组织的战略目标也就很难实现.３㊀结束语质量管理体系与精益运营是组织面对的两大话题,新版质量体系标准注重向顾客提供符合要求的产品或服务,提高组织整体绩效.质量管理体系标准拥有的文件化㊁标准化㊁良好的可操作性和可追溯性, 精益思维 注重现场灵活性,在当今市场竞争日益严峻的形势下,推进体系或通过体系认证并非代表组织具有良好的业绩.需要将 精益 思维融入质量管理体系标准运行过程中,优化业务过程,追求卓越,满足顾客要求甚至超越顾客要求,实现组织整体绩效的腾飞.参考文献[１]㊀中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局．G B/T１９００１－７３㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀李国军:将 精益 思维融入质量管理体系标准２０１６质量管理体系要求[S]．２０１６．[２]㊀张小海,薛揆．质量管理体系中的过程及过程方法[J]．企业经济．２０１２,(１０):７６－７８．[３]㊀那宝魁,管炳春．钢铁企业质量管理体系审核[M]．北京:中国质检出版社．中国标准出版社,２０１２．I n t e g r a t i o n o fL e a nT h i n k i n g i n t o Q u a l i t y M a n a g e m e n t S y s t e mS t a n d a r d sL iG u o j u n(B a o w u M a n a g e m e n t I n s t i t u t e,S h a n g h a i２００９４１)A b s t r a c t:T h eo r g a n i z a t i o n p r o m o t e s q u a l i t y m a n a g e m e n t s y s t e ms t a n d a r d sw h i c h i n t e g r a t e s l e a n t h iＧn k i n g i n t o i t s o p e r a t i o n s y s t e m．I t i s e m b e d d e d i n r e s o u r c e so f b u s i n e s s p r o c e s s e s a n ds u p p o r t i n g o r g a n i z aＧt i o no p e r a t i o n s p e n e t r a t i n g t h e d e s i g n a n d d e v e l o p m e n t o f p r o d u c t s a n d s e r v i c e s a n d c o n t r o l p r o v i d e d t o i mＧp r o v e t h e o v e r a l l p e r f o r m a n c e o f t h e o r g a n i z a t i o n t o p r o m o t e s u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n t．K e y w o r d s:l e a n t h i n k i n g;Q u a l i t y M a n a g e m e n t S y s t e m;p e r f o r m a n c e;q u a l i t y m a n a g e m e n t;q u a l i t y c e rＧt i f i c a t i o n s y s t e m(责任编辑:李文英) (上接第２７页)３ＧDT e a c h i n g E n v i r o n m e n t C o n f i g u r a t i o n i nV o c a t i o n a lC o l l e g e sB a s e d o nP r o/E n g i n e e rW a n g X i u z h e n㊀Y uK e w e n㊀Z h a n J i a n j u n(S c h o o l o fM e c h a n i c a l&E l e c t r i c a l E n g i n e e r i n g,W u h a nE n g i n e e r i n g I n s t i t u t e,W u h a n４３００８０,H u b e i)A b s t r a c t:W i t ha ne y eo nt h e p r o f e s s i o n a l c o m p u l s o r y c o u r s eP r o/E n g i n e e r,t h i s p a p e rd i s c u s s e s t h e r e l a t e d s e t t i n g o f t e a c h i n g e n v i r o n m e n t,i n c l u d i n g s y s t e mc o n f i g u r a t i o n,e n g i n e e r i n g d r a w i n g c o n f i g u r aＧt i o n,t e m p l a t ef i l ec o n s t r u c t i o na n ds oo nt o g i v ef u l l p l a y t ot h ea d v a n t a g e so fs o f t w a r et oi m p r o v e s t u d e n t s p r a c t i c a l s k i l l s a n d t e a c h i n g e f f e c t．K e y w o r d s:P r o/E n g i n e e r;d e s i g ns o f t w a r e;３D m o d e l i n g;c o n f i g u r a t i o nf i l e s;t e m p l a t e;e n g i n e e r i n g d r a w i n g(责任编辑:李文英)８３武汉工程职业技术学院学报㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀２０１８．２㊀。
《探索精益六西格玛的力量》课程纲要
智慧质量系列应用专题智慧质量•金领职业经理人火石计划探索精益六西格玛的力量—吴建平老师课程纲要 模块一：精益六西格玛与竞争优势 1．精益六西格玛的目的与意义 ①.提升客户满意度与市场占有用率 ②.减少在制品数量与库存的数量 ③.绿带/黑带技术专家养成计划 ④.缩短生产周期与降低劣质成本 ⑤.减少业务流程的变异与提升过程能力 ⑥.准确快速理解和响应外部与内部需求 2．精益六西格玛与业务流程改善 ①.现场 7 大浪费识别与个体改善的方向 ②.什么是价值流图与绘制价值流图 ③.利用价值流图看识别改善的主题 ④.以视觉图来改善事务流程 ⑤.业务流程改善的流程与步骤 案例：F 公司的材料成本降低节省上千万 3．精益六西格玛执行策略 ①.精益六西格玛战略导入实施流程图 ②.化解跨部门沟通与资源获取 ③.全员精益六西格玛教育训练计划 ④.五年精益六西格玛的战略计划 ⑤.精益六西格玛推广计划与战略 3 阶段 ⑥.财务专员 FEA 的培训方案与养成计划 案例：CTA 精益六西格玛的实施战略方案 模块二：精益六西格玛的方法论与工具箱 1．精益六西格玛设计模型（DFSS） ①.DFSS 的阶段主要内容与方法 ②.客户需求管理与质量功能展开 QFD ③.平衡积分卡与技术创新法 TRIZ ④.实验设计 DOE 与公差分析理论 ⑤.设计失效模式与效果分析 DFMEA ⑥.可靠度分析与测试计划 Reliability 2．精益六西格玛突破改善模型（DMAIC） ①.DMAIC 的阶段主要内容与方法 ②.Top-Down 问题分解树与项目范围 SIPOC ③.项目界定常用的工具与目标设定基准 ⑦.实验设计 DOE 与统计过程控制 SPC 案例：T 生产线组装产品合格率 FPY 提升 3．精益六西格玛业务流程模型（BPMS） ①.BPMS 的阶段主要内容与方法 ②.客户需求访谈设计与数据分析 ③.项目指标设定与财务效益核算 ④.流程图绘制与鱼骨式原因分析 ⑤.过程失效模式与效果分析 PFMEA ⑥.改善主要内容与工具应用 ⑦.防呆技术与项目移交计划 PTAP 模块三：高绩效的精益六西格玛系统技术 1．人才甄选与精准选题技术 ①.精准选将的 4 个象限与标准 ②.参与候选人的条件与素质要求 ③.自上而下的项目选择确认法 ④.项目思考方向的六个维度 ⑤.项目思考方向的防呆式点检表 ⑥.项目选择权重与因果决策技术 案例:H 公司项目科学选题的标准与流程 2．信息化管理与项目辅导技术 ①.项目数据采集与收集计划 ②.项目节省成本管理系统 i-Web ③.项目辅导行程与计划表 ④.问诊式项目辅导流程与规划书 ⑤.顾问式辅导的五个基本技巧 ⑥.项目顾问式辅导的总结报告 ⑦.项目辅导后对策落地与监控 研讨：如何提升项目的辅导效果 案例：CBT 项目辅导计划与成果 3．项目财务规划与过程监控技术 ①.财务代表在项目实施过程中的角色 ②.项目财务规划指南与核算体系 ③.三种不同的项目节省之定义与标准 ④.项目过程监控的职责与计划 ⑤.项目过程监控的红黄绿输出表 ⑥.看板管理与项目进度监控表1智慧质量系列应用专题 ④.流程图分析与鱼骨式原因分析法 ⑤.数据收集计划法与过程能力分析 Cpk ⑥.假定检定法与回归、相关性分析智慧质量•金领职业经理人火石计划 ⑦.项目辅导后进度与过程检讨会议 案例：CWE 项目进度与看板管理输出表课程纲要 模块四：激发全员精益六西格玛改善的士气 1．二会一工程的系统规划 ①.二会一工程的目的与意义 ②.读书会的流程与操作步骤 ③.以质量改进为主题的演讲比赛 ④.看板/海报制作与管理的流程与步骤 ⑤.启动大会策划与实施步骤 ⑥.发表大会策划与实施步骤 研讨：如何建立员工自主创新的文化 案例：CIT 公司的基础建设整体解决方案 2．精益六西格玛的种子培育计划 ①.精英人才自我分析与个人职业发展目标 ②.精英人才等级分类与职责、角色 ③.绿带/黑带/黑带大师的条件与素质 ④.个人成长差距分析与知识培育重点 ⑤.绿带/黑带/黑带大师认证条件与标准 ⑥.技术专家级培育计划与工作职责 ⑦.精英人才资格认证流程与步骤 案例：CPT 精英人才养成计划解决方案 3．精益六西格玛的主文化建设 ①.如何以教育训练形成六西格玛的文化 ②.员工海报/标语自主创新机制 ③.精益六西格玛袖珍式手册 ④.文化变革的 14 个操作步骤 ⑤.领袖魔鬼式教育训练营 ⑥.精益六西格玛游学与持续改进展览室 模块五：最佳实战—优秀企业的标杆案例 1．制造业精益六西格玛改善 ①.降低生产组装产品的不良率 ②.材料成本降低与最佳化节省 1000 万 ③.降低 A 产品材料溢领 ④.提升 T 公司信用卡呼叫中心的效能 ⑤.XCD 公司电汇流程质量改善与优化 ⑥.缩短 CTH 银行信用卡审批周期 3．服务业精益六西格玛改善 ①.提升 ATH 连锁酒店客户入住率 ②.提升 CDN 客房部客户满意度 ③.减少客户前台 Check-in 的等待时间 ④.缩短 CTY 财产险理赔周期 ⑤.降低 ETD 施工图纸的差错率 ⑥.XTH 公司课程研发时间降低 ⑦.提升 BEH 上菜快速响应效率 模块六：精益六西格玛的机制与推广技术 1．组织保证与角色定位 ①.精益六西格玛推行委员会与职责 ②.精益六西格玛执行小组与职责 ③.项目小组改善团队与职责 ④.卓越团队组建的 4 部曲，8 步法 案例：F 公司精益六西格玛推广架构 2．精益六西格玛管理制度与机制的建设 ①.团队激励方案与管理制度 ②.项目运营监控与管理制度 ③.项目顾问式辅导与管理制度 ④.精益六西格玛运营机制与管理制度 ⑤.项目改进成果评价细则与标准 ⑥.项目内部评审点检清单与标准 3．快乐地开展精益六西格玛活动 ①.建立成功地标杆项目典范 ②.精益六西格玛活动实施方法与步骤 ③.Best Practices-内部最佳分享机制 ④.人性六大激励技术与魔鬼式封闭训练 案例：OPI 精益六西格玛推广成果总结2智慧质量系列应用专题 ④.提升 A 产品的 Cycle Time ⑤.降低 QE 可靠性测试的失败率 ⑥.提升 A 塑胶成型供应商产品合格率 ⑦.降低 SMT 波峰焊 A 产品的不良率 2．金融业精益六西格玛改善 ①.提升 CTU 个人贷款运营效率 ②.降低 STD 客户排列等待的时间 ③.缩短 T 公司贷款审批周期 50%智慧质量•金领职业经理人火石计划 七.课程总结 Q &A 1．回顾并复习 2 天的课程重点 2．专家现场指导学员在课后如何持续应用 3．快乐分享—3 分钟课程感悟 4．课程效益—5 分钟专家现场咨询与辅导 5．运用《质量改善模板》快速改善工作绩效 6. 填写《学以致用行动计划表》课程时间：三天 (9:00-12:00 14:00-17:00) 升级版本：3.0 课程对象：本课程适合想通过精益六西格玛提升企业经营、普及精益六西格玛的精神与精益六西格玛成功推广技术的职业人士，例如董事长、总裁、总经理、副总经理、销售总监、市 场总监、财务总监、研发总监、人事总监等中高层管理者。
吴建平：质量人到底追求的是什么
质量人到底追求的是什么许多质量人每天都很忙碌，却每天仍在为工作目标而奋斗，为现场质量的救火式管理而奔波，对我们来说，这好像似乎有些不太符合常理。
这也不是质量人应该追求的目标。
我们假如能够让员工的工作会变得轻松不放松、有趣而有效，让身为领导的你有能力从又忙又累的工作中解脱出来，你认为人生将会是怎样？生活及工作的品质是否如你所愿？质量经营的最高境界是如何真正做到全员参与，而不是单纯的质量部门一厢情愿，如何真正提升全员的质量意识，如何通过目标矩阵技术，让所有部门的高管愿意接受质量，愿意为质量而工作，愿意为质量而疯狂！更重要的是如何建立符合企业现状的高绩效质量保证系统、让系统自动化替你来经营质量。
同时通过系统的力量来做系统的事情。
自动自发运用最简单的工具为部门与企业真正解决“牛皮癣”式的问题，创造效益，而不是效果。
为了更有效地经营好企业的质量，质量人到底追求的是什么？站在人性质量的角度，质量人要明确的一个方向：就是以追求“轻松、满足、成功、快乐”为前提！方向对所有的管理者来说，都是非常的重要。
当然质量人也不例外，因为方向是领导者的生命线。
假如我们质量人没有顺从这个8字，而是完全朝着相反的方向经营，试想一下，你会愿意接触质量，同时愿意为质量而做点事吗？你是否要回答我的问题，对于我来说并不重要。
更重要的是，此时此刻，我的内在感受是什么？从中受到什么样的启发？如何更好地落实这8个字的方向，有可能做到我们想要的。
接下来，我再与你分享三句话去支持你实现“轻松、满足、成功、快乐”这个方向！我相信有可能成功“我相信有可能成功”这句话是非常的有力量，它的背后有一个意愿就是“我愿意继续走下去,同时我也愿意干活！”许多质量人在这句话上打折扣，甚至他完全不相信。
因为他总是在坚持自己是对的。
假如你认定一个员工没有能力完成一个任务时，你所思考的如何避免他失败带来的损失，你所产生的情绪是担心，甚至是焦虑，假如你认定这个员工能够完成这个任务，你会考虑如何支持他把效果做得更好，你的情绪将会是平静的，甚至是喜悦的。
企业全面卓越质量管理
质量检验标准书
安全控制标准书
设备保养标准书
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现场管理的4个考核指标
生产重复性问题件数
现场 管理
绩效 考核
降低问题返工件数
提案改善的达成件数
设备操作故障的件数
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现场管理的“三五”要求
操作“五按”： 按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令 工作“五干”： 干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、 干到什么程度 结果“五查”： 由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检 查的标准是什么、检查的结果由谁来落实
提 按 延 没 差 中 优 前 时 期 干 √
1
车间良品/ 不良品/待 检品无完整 标 识 Байду номын сангаас分车间半 成品堆积； 部分车间人 员等待现象
整理
张三
2月 1日
2
整顿
李四
2月 1日
√
3
货架上物品 混放,分类 标识不统一
整理 整顿
重新分 类，统 一标识
陈忠
3月 5日
√
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课前思考与探讨
① 在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型
的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修 补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到
最后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加
SHITSUKE 使员工养成良好习惯遵
吴建平老师智慧质量战略与执行
执行策略
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为了实现质量目标，我 们需要通过哪些活动和 制度、或系统来激活目 标达成率？
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质量战略：如何获得质量的竞争优势
解密管理过程中的“黑箱”
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质量战略：如何获得质量的竞争优势
质量战略与经营结果——研 究波奖得主的发现（U.S. General Accounting Office,
营造问题解决的氛围
简易工具应用 质量经典文化
搭建质量人才培育生产线
战略人才培育 企业质量学院
优质的流程确保人人都会做
健康的文化确保人人愿意做
培育善于观察和思考的员工
领导智慧 与 激励技术
持续改进 机制与推 广技术
利润制造系统
两会一工程
基础建设
激励机制
项目运营
项目辅导
项目评价
Data & Communication
3% ↓
3～4% 4～5% 5～8%
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产品成本模型-标准成本构成
PAF质量成本模型
/Failure Cost) (Prevention Cost /Appraisal Cost
预防 成本
VA:增值活动 NVA:不增值
投入
试验 检验 可靠性测试
质 量 成 本
内部 损失
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浪费对企业到底意味着什么？
劣质成本COPQ （销售额的比例） 西格玛水准 DPMO
直接成本
隐形成本 7% ↓
7～11% 11～15% 15～22%
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共计 10%末满
如何利用精益思维提高质量
如何利用精益思维提高质量引言质量是企业发展的关键指标之一，其直接关系到产品和服务的可靠性、稳定性和用户满意度。
然而，要提高质量并不是一件容易的事情，尤其是在竞争激烈的市场环境中。
精益思维作为一种有效的管理方法，可以帮助企业在提高质量方面取得显著的成果。
本文将介绍如何利用精益思维来提高质量，并提供一些实用的方法和经验。
什么是精益思维精益思维，即精确思维和高效思维的结合，是一种全面、系统、高效的管理思维方式。
它在产品/服务设计、生产/交付流程、组织架构和人力资源等方面都有着广泛的应用。
精益思维的核心是通过消除浪费、提高效率和质量，实现持续改进和客户价值的最大化。
利用精益思维提高质量的关键步骤步骤一：识别价值正确认识产品或服务的价值是提高质量的首要步骤。
这要求企业从客户的角度出发，了解客户真正需要的是什么，以及如何提供更好的价值。
通过市场调研、用户需求分析和竞争对手比较等方式，识别出产品或服务的关键价值点。
只有真正理解了客户的需求，企业才能做出合适的产品设计和流程优化，从而提高质量。
步骤二：优化价值流程精益思维强调的是价值流程的优化。
在提高质量的过程中，企业需要通过识别和消除浪费，优化生产/交付流程，提高效率和质量。
这可以通过工序分析、价值流图、生产线平衡和标准化等方法实现。
同时，通过应用自动化和信息化技术，优化流程，减少人力成本和错误率，从而提高质量。
步骤三：建立持续改进机制精益思维注重持续改进。
企业应该建立一个系统的改进机制，包括设立质量目标、制定改进计划、实施和监控改进过程，并及时评估和反馈。
通过不断的反思、学习和改进，企业能够不断提高质量，满足客户的需求。
步骤四：发扬精益文化精益思维要求企业要发展一种精益文化，即激发员工的创造力和积极性，培养团队合作和持续改进的意识。
企业应该建立一个开放、尊重和学习的氛围，鼓励员工提出改进意见和创新思路，并积极支持和评价他们的贡献。
只有建立了这样的精益文化，企业才能真正提高质量，实现可持续发展。
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员工核算质量成本的5种方法
5种计算方法
选择适宜的计算方法计算工作场所的PONC
会计法
薪资法 劳务/资源量法 单价法 理想偏差法
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案例：劳拉的工作中浪费
劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些 新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。 公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。 当劳拉完成文书工作之后，把它转交给主管刘德华，并问：这种情况经常 发生吗？客户可真的不耐烦了。刘德华回答道：不，并不经常。估计每年所 丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30,000批货物，不常发生丢 失货物的事的确难得。
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合计
预 算 实 际
合计
改进区域
损失成本 30 % 预防成本 11 %
满意区域
损失成本为 15 % 预防成本为 10 %
最佳区域
鉴定成本超过损失成 本，损失成本15 % 鉴定成本 20 %
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质量真的可以产生利润吗？
削减不符合要求的代价对利润的影响 (单位：亿人民币 )
第一年 销售额 不符合要求的代价占20% 20.0 4.0 第二年 20.0 4.0 第三年 20.0 4.0
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假设99.9%的成功率，未来将会怎样？
99%是好的(3.8Sigma)
每小时丢失二万个邮件
99.99966%是好的(6Sigma)
每小时丢失七个邮件
饮用水每天有将近15分钟不安全 每周5,000 个错误手术
每七个月有1 分钟不安全 每周1.7 个错误手术
大多数机场有两个飞机落地太快或太慢 每五年有一个飞机落地太快或太慢
饲料的利润率不到1%，就迫使我们无论是生产过程，还是材料成品控制都不敢 有一丝的马虎。降低成本是我们头顶上永不停止的警钟。 (希望集团刘永行) 一台电视的平均利润不到10元钱，稍有效率降低，成本走高，企业就亏本，卖 彩电不如回家卖白菜。 (创维黄宏生) 万向集团企业的生产率至少可以提高10倍，成本下降30-50%，人均产值和收入 提高100%以上。(万向集团鲁冠球)
C ③ 达成规定的交期
Q 质量
抓质量的四铁精神： 铁的要求 铁的标准
铁的手腕
铁的纪律
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理想中的“垫脚石”在哪里？
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部门价值运营链 (建立客户关系)
驱动我们的公司向前发展是什么？
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阻碍质量发展的4个要素
影响企业利润的四大危机
人才培育 材料泛滥 变更频繁
产品一致性
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公司利润是管理出来的？
A：成本+利润=价格 B：价格-成本=利润 C：价格-利润=成本
毛利
毛利
毛利 劣质成本 分 解 竞 争 劣质成本 改 进 必要的 成本 劣质成本
制造成本
必要的 成本
必要的 成本
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工厂标准成本结构图
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产品成本模型-标准成本构成
PAF质量成本模型
6 sigma
5 sigma
3.4
233
3% ↓
3～4%
7% ↓
7～11%
10%末满
10～15%
4 sigma
6,210
4～5%
11～15%
15～20%
3 sigma
66,807
5～8%
15～22%
20～30%
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案例：中国企业成本压缩空间巨大
当今中国企业都十分重视工厂成本分析与标准化作业
质量管理的5大误区
差不多先生、 马虎小姐
错在一线员工
质量就是质量 部门的事情
销量第一， 品质滞后
1%失误不算 什么，任何事 都有特殊性
省思: 为什么美国空军回绝了制造商降低水准的要求，如何得到100%合格降落
伞的解决方案呢？
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美国《财富》杂志
企业不讲究质量， 到手的钱也要飞掉!
1926-2001,克劳士比
251
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**以上数据来源于：中国汽车质量网
我们该不该重视品质？
严是爱，松是害-提高质量从严格遵守作业规定开始
诚心诚意去解决问题
★ 消灭侥幸心理！ ★ 重视在发生问题以前！
一成鲜牛奶，九成三聚氰胺。十人使用，十人肾结石
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现场管理的铁三角
D 交 期 成 本 ① 用最低的成本
② 符合要求的质量
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 投诉品牌 上海大众 东风雪铁龙 雷诺 上海大众 一汽丰田 雪佛兰 一汽大众 一汽大众 雪佛兰 投诉车型 途观 世嘉 科雷傲 帕萨特 卡罗拉 赛欧 迈腾 速腾 科鲁兹 投诉数量 620 584 492 336 328 318 286 271 270
10
江淮
和悦
④ 中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一
点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业 单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危 机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？
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课程体系与逻辑框架
魅力沟通与水性领导 精益质量管理的策略思维
每年开错200,000 个药方 每个月7小时没电 每年开错68个药方 每34年只有1小时没电
我们是生产者，我们也是消费者。我们每天的忙碌工 作是要有意义，要质量？还是庸庸碌碌的只想换一口 饭吃？ Page.14
质量水准与劣质成本的相关性
COPQ规模(销售额对比) σ水平 DPMO Visual In-visual 计
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课前思考与探讨
① 在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型
的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修 补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到
最后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加
痛快。 ② 根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业 来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另 有隐情………. ③ 质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗， 面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？
1.分析造成错误结果的主要原因,如何采取纠正措施? 2.计算: . 每次出错总的不符合要求的代价 . 该公司每年因重发货物而导致的不符合要求的代价总值
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劣质成本改进与优化的10步骤
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质量竞争力是企业以卓越质量赢得优势 的能力。在市场经济环境下赢得竞争、 保持优势、立于不败之地的重要途径。
精益质量经理从优秀到卓越的进程
国际精益质量经理认证训练教程
导师简介
吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。 传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校 与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟 创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好 孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领 导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近 15亿人民币，课程满意度95%以上。 吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进 领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、 “7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功 的在多家企业予以培训与咨询。 吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集 团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、 现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为 电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年 的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。
组高 建绩 技效 术的 质 量 保 证 系 统
具通 俗易 懂 的 解 决 方 案 与 工 中层领导如何做好部门管理
术持 续 改 进 机 制 与 推 广 技
质 量 运 营 向 利 润 制 造 的 过 渡
“救火式”管理向“预防式”管理的转型
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模块一：精益质量管理的策略思维
案例：2012年质量投诉关注度排行
新不符合要求的代价的%
新不符合要求的代价的金额 不符合要求的代价的节约 不符合要求的代价累积节约 过去的利润 (6%)
18.0
3.6 0.4 0.4 1.2
16.0
3.2 0.8 1.2 1.2
14.0
2.8 1原有利润%的变化
1.6
133
2.0
167
2.4
200
/Failure Cost) (Prevention Cost /Appraisal Cost
VA:增值活动 NVA:不增值
试验 检验 可靠性测试
交付前损失
交付后损失
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质量成本的控制标准
通过预算控制质量成本
预防成本 部门
预 算 实 际
鉴定成本
预 算 实 际
内部损失成本 外部损失成本
预 算 实 际 预 算 实 际