组织的部门化

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一、组织部门化的分类标准
1.职能部门化 2.产品或服务部门化 3.地域部门化 4.顾客部门化 5.流程部门化
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二、组织部门化的基本原则
（一）因事设职和因人设职相结合 （二）分工与协作相结合 （三）精简高效
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三、组织部门化的基本形式与特征比较

（一）职能部门化 职能部门化是按照生产、财务管理、营销、 人事、研发等基本活动相似或技能相似的要 求，分类设立专门的管理部门。
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（六）矩阵型结构
矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩 形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是 为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向 的职权具有平衡对等性。
总经理 研发部 生产部 市场部 财务部
项目A
项目B 项目C
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矩阵型结构的优缺点
优点： 1.有利与实现专业分工和相互协作的结合 2.增强员工的的积极性和责任感 缺点： 1.项目与职能方潜在的矛盾冲突 2.成员的人际沟通协调能力要求高
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（五）流程部门化
流程部门化是按照工作或业务流程来组 织业务活动。
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部
锅炉部
汽轮机部 发电机部
送配电部 21
图8-6 按流程划分的部门化组织
流程部门化的优缺点
优点： 1.发挥集中的技术优势，易于协调管理， 对市场需求反应快捷，取得集合优势； 2.简化了培训，形成良好的相互学习氛围 缺点： 1.部门利益冲突， 2.不利于全面管理人才的培养
A产品总经理
B产品总经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
图8-3 按产品或服务划分的部门化组织图
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产品或服务部门化的优缺点：

优点：1.有助于企业内的合理竞争 2.有助于决策部门的指导 缺点：1.部门的本位主义倾向会影响到企 业的总目标 2.职能管理部门的重复导致成本的 增加
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（四）顾客部门化
顾客部门化就是根据目标顾客的不同 利益需求来划分组织的业务活动。
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
图8-5 按顾客划分的部门化组织 19
顾客部门化的优缺点

优点： 有利于和顾客的有效及时沟通，改 进自身工作，建立持久性竞争优势。
缺点：1.潜在的矛盾与冲突 2.人员成本的增加 3.对顾客需求的正确分析
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（三）地域部门化
地域部门化是按照地域的分散化程度划分 企业的业务活动，继而设置管理部门管理其 业务活动。 总经理
研发部
财务部 日本市场部 生产部 中国市场部 营销部
人事部
法律部 韩国市场部 财务部 17 澳大利亚市场部
人事部
图8-4 按地域划分的部门化组织
地域部门化的优缺点


优点：1.自主权高，灵活决策 2.减少了外派成本，降低了不确 定性风险 缺点：1.地区主管稀缺，且不利于控制 2.机构重叠导致成本增加
内容



职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计 7
组织设计的原则 专业化分工原则 统一指挥原则 控制幅度原则 责权对等原则 柔性经济原则
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8.2组织的部门化

组织的部门化：
按照职能相似性、任务活动相似性或关系 紧密性的原则把组织中的专业技术人员分类 集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。部门化是组织在 劳动分工基础上实现协调工作的有效方法
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事业部制


1924，斯隆 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏 的一种形式，即一个公司按地区或按产品类 别分成若干个事业部，从产品的设计，原料 采购，成本核算，产品制造，一直到产品销 售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独 核算，独立经营，公司总部只保留人事决策， 预算控制和监督大权，并通过利润等指标对 事业部进行控制。
一、组织设计的必要性分析

组织设计 ：对组织的结构和活动进行创构、 变革和再设计。（P150）
• 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计
• 传统的组织设计建立在劳动分工基础上
• 复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计
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二、组织设计的任务和原则
组织设计的任务（P151）

设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门 的职能和职权，确定组织中各种职权的活动范围 并编制职务说明书。 典型组织系统示意图
对为实现目标必要的活动进行分组;
把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导 各个组(授权);
为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有 关协调的规定。
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主要内容

组织设计


人力资源管理
组织变革与组织文化
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第八章 组织设计


组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
5
§8.1 组织与组织设计
第三篇
组
织
1
组织和组织工作
1.
组织(Organization) ： （P150）
两Байду номын сангаас以上的人在一起为实现共同目标而 协同行动的集合体。
正式的有意形成的职务结构或职位结构。
组织从本质上来说是人们为了实现共同 的目标而采用的一种手段或工具。
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2.组织工作(Organizing):
明确所需要的活动并加以分类;

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（七）动态网络型结构
动态网络型是一种以项目为中心，通过与其 他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网， 有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
独立的研发 和咨询机构
广告代理商
项目 管理 小组 代理销售商
制造厂商
图8-8 网络组织结构示意图
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动态网络型结构的优缺点


优点：具有更大的灵活性和柔性 效率高 缺点：可控性差 风险性高
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（二）产品或服务部门化
随着企业的进一步成长与发展，企业 面临着增加产品线和扩大生产规模以获取 规模经济和范围经济的经营压力，管理组 织的工作也将变得日益复杂。这时就有必 要以业务活动的结果为标准来重新划分企 业的活动。按照产品或服务的要求对企业 活动进行分组，即产品或服务部门化。
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总经理 总经理办公室 法律事务部 研发部 人事部 财务部
总经理 人事部
法律事务部
总经理办公室
财务经理
生产经理
营销经理
采购经理
研发经理
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图8-2 按职能划分的部门化组织图
职能部门化的优缺点


优点：1.突出业务重点，确保高层主管对组织 基层活动的管理 2.调动员工积极性 缺点：1.资源的过分集中，不利于市场开拓 2.部门利益会影响到组织目标的实现 3.不利于高级管理人员的全面成长