万科深圳集团公司成本管理制度

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万科公司治理案例分析

万科公司治理案例分析
现阶段的三级管理体系
在组织架构方面,万科现阶段采用的是区域中心制的组织架构形式 案例:万通实业
01
案例:华润置地
职能制单项目组织结构
02
案例:万科集团
矩阵制多项目组织结构
03
区域中心制跨区域组织结构
事业部制多项目组织结构
万科采用三级管理体系,从集团、区域中心到地区公司
长三角区域管理中心
成立项目筹备组推动 的策划 开展规划设计工作
进行地区公司经营计划管理 完善项目成本控制、质量控制流程 建立战略合作伙伴(建筑商、监理 材料供应等) 提供材料采购平台(a-housing)
组织营销小组在项目前期介入 对营销方案进行评价 完善物业管理流程和制度
建立职能职责体系,配套完善的制度及流程体系
假日风景
上海
城市花园
四季花城
南昌
四季花城
南京
金色家园
珠三角区域管理中心
四季花城
金色家园
深圳
沈阳
长春
金色家园
城市花园
四季花城
成都
武汉
城市花园
四季花城
天津
水晶城
美树丽舍
广州
中山
佛山
城市花园
四季花城
东海岸
温馨家园
花园新城
金色家园
东莞
青青家园
星园
西山庭院
北京
环渤海区域管理中心
金域蓝湾
大连
城市花园
鞍山
城市花园
经营目标:通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润 风险控制:项目定位、项目管理 运作方式:计划管理、成本管理、规划设计、营销及客服管理
经营目标:按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设 风险控制:成本、进度、合同签订 运作方式:进度管理、质量管理、成本差异管理

万科集团全集项目计划方案限额管理目标标准

万科集团全集项目计划方案限额管理目标标准

项目限额管理标准1、指引目的:1.1、本指引旨在强化公司项目前期及设计阶段的成本控制。

1.2、推进设计阶段成本管理作业的标准化、专业化。

1.3、掌握可靠成本信息,保证影响成本的主要要素在设计阶段控制在合理范围,挖掘成本控制的重点,以符合公司成本管理精细化的要求。

1.4、范围适用于公司所属独资或合资并由我司操盘项目,经董事会审议确定的特殊项目,其限额指标可作个案处理,不受本指引限制,以成本委员会审核的限额指标为准。

2、定义:2.1、设计限额为了保证项目成果的经济性而制定的,是设计阶段相关技术经济指标进行控制的目标值。

项目限额包括成本限额设计和主要指标的限量设计。

2.2、建筑面积指GB/T50353-2005《建筑工程建筑面积计算规范》计算的建筑面积,全国统一计算规则。

2.3、装修面积指装修范围内的地面面积,其中阳台、露台和带装修的庭院按一半面积计2.4、赠送面积指不计算容积率建筑面积或计算一半建筑面积的区域,通过外围建筑门窗的改造能变成房间或提高有效使用面积的阳台或露台。

赠送面积需在策委会纪要中明确,限额指标可以分开考核。

2.5、项目档次定位A、“豪宅”指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价200液以上的项目,且一线城市销售单方建安成本占售价比重不超过20%二线及其他城市销售单方建安成本占售价比重不超过25%B、“准豪宅” 指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价140%~200(含140%的项目,且一线城市销售单方建安成本占售价比重不超过30%二线及其他城市销售单方建安成本占售价比重不超过35%C、“中档住宅”指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价80%~140%(含80%的项目,且销售单方建安成本占售价比重不超过50%D、“普通住宅” 指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价80%^下的项目或销售单方建安成本占售价比重超过50%E、若售价达到上述要求,但是成本比重超标的,应降低一档套用本限额指标。

万科深圳集团公司成本管理制度

万科深圳集团公司成本管理制度

深圳集团公司成本管理制度目录一、前言 (2)二、成本管理职责 (3)(一)集团公司成本管理职责 (3)(二)子公司的成本管理职责 (5)三、房地产成本监控 (6)(一)成本监控系统 (6)(二)成本监控的要求 (6)四、房地产开发环节的成本控制 (9)(一)立项环节的成本控制 (9)(二)规划设计环节的成本控制 (10)(三)施工招标环节的成本控制 (11)(四)施工过程的成本控制 (12)(五)工程材料及设备管理 (14)(六)竣工交付环节的成本控制 (16)(七)工程结算管理 (17)(八)其他环节的成本控制 (18)五、附则 (19)一、前言1、为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合集团公司成本管理的要求和经验、教训,制定本制度。

2、成本管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的。

3、成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。

二、成本管理职责(一)集团公司成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度;督促、指导各子公司建立完善本单位成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。

2、进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给集团和各子公司管理层作决策参考;保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解,协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。

立项审查的重点是:◆立项资料是否齐全、规范;◆市场定位是否明确、恰当;◆投资成本估算是否经济、合理;◆投资回报是否符合集团利润目标要求◆投资风险能否有效控制。

4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编集团成本报表;分析、总结项目成本控制情况,协助、督促各子公司做好项目开发过程中的成本控制工作。

万科集团公司组织架构

万科集团公司组织架构

万科集团公司组织架构公司概述万科集团是一家领先的房地产开发企业,总部位于中国深圳市。

成立于1984年,公司经营范围涵盖住宅、商业地产、物流地产等多个领域。

高层管理层万科集团公司的高层管理层由董事长、常务副董事长、副董事长和总裁组成。

他们负责制定公司的战略方向、监督各个业务部门和推动公司的发展。

业务部门万科集团公司的业务部门分为开发事业部、销售事业部、财务事业部、人力资源事业部等多个部门。

每个部门都有相应的负责人和团队,负责实施公司的业务计划和目标。

管理层在每个业务部门下设有管理层,包括部门经理、副经理和其他部门职能岗位。

管理层负责组织和管理部门的日常工作,确保各项任务的完成和有效运营。

基层员工万科集团公司的基层员工是公司的骨干力量,他们在各个部门中扮演着重要的角色。

他们根据工作任务和要求,完成日常的工作,并与其他团队成员协作。

附属机构万科集团公司也设立了一些附属机构,包括规划设计院、市场部、法务部等。

这些机构在支持和促进公司各个业务部门的发展和运营方面发挥着重要作用。

功能部门除了业务部门和附属机构外,万科集团公司还设立了一些功能部门,如人力资源部、财务部、技术部等。

这些部门负责支持整个公司的日常运作,并提供必要的服务。

分公司和分工厂万科集团在中国各地设有分公司和分工厂,用来支持公司的业务扩展和项目的开发。

这些分支机构在地方上负责项目的具体实施和管理。

以上是万科集团公司的组织架构概述。

这个结构是为了有效管理和运营公司的各项业务,确保公司的长期发展和持续创新。

集团公司成本开支管理制度

集团公司成本开支管理制度

集团公司成本开支管理制度集团公司因其规模庞大、业务多样,成本管理尤为复杂。

因此,制定成本开支管理制度时,应充分考虑集团内部结构、业务流程以及市场变化等因素。

以下范本围绕几个核心要点展开:一、制度宗旨与原则制度的宗旨在于通过规范成本开支流程,提高资金使用效率,降低成本,增强企业的市场竞争力。

原则上应坚持预算约束、责任到人、效益优先、动态监控等基本原则。

二、组织架构与职责分配明确财务部门作为成本管理的中枢,负责制定和修订成本管理制度,同时监督执行情况。

各业务部门则需根据财务部门的指导,具体执行成本控制计划,并对本部门的成本负责。

三、成本预算管理强调预算的重要性,要求各部门依据年度经营目标,编制详细的成本预算。

预算一经批准,即成为开支的上限,无特殊情况不得超支。

对于超出预算的情况,需经过严格的审批流程。

四、费用报销与控制规定所有费用支出必须有合法、合规的凭证支持,并按照既定流程报销。

提倡电子化报销流程,减少纸质文档,提高效率。

对于大额或特殊性质的开支,需要提前进行风险评估和决策层的审批。

五、定期审计与分析设立定期的内部审计机制,检查成本开支是否符合预算要求及公司的相关规定。

通过对成本数据的深入分析,识别成本节约的机会和潜在的风险点,为管理层提供决策支持。

六、激励与考核将成本控制效果纳入员工绩效考核体系,对于有效节约成本的个人或团队给予奖励。

同时,对于违反成本管理制度行为的员工,应当有相应的惩罚措施,确保制度的严肃性和执行力。

七、持续改进与反馈鼓励员工提出成本控制的建议和创意,建立一个开放的沟通环境,让员工参与到成本管理的持续改进过程中。

通过定期收集反馈信息,及时调整和完善成本管理制度。

万科 成本管理制度范文

万科 成本管理制度范文

万科成本管理制度范文万科成本管理制度范一、前言成本管理在企业运营中具有重要的作用。

成本管理是对企业生产经营过程中发生的各项费用进行系统、科学、合理的管理,以实现对成本的控制和降低,提高企业的经济效益和竞争力。

本文旨在建立一套完善的成本管理制度,提升万科公司的成本管理水平,确保企业的长远发展。

二、成本管理基本原则成本管理的基本原则包括:1. 控制成本:通过对成本的合理预算和控制,确保成本在可控范围内,提高企业的盈利能力。

2. 降低成本:通过不断优化和改进生产和管理流程,寻求成本降低的可能性,提高企业的竞争力。

3. 合理利用资源:充分利用企业的生产、运营和管理资源,确保资源的最佳利用效果,提高综合效益。

4. 追求效益最大化:在控制和降低成本的前提下,追求企业效益的最大化,推动企业的可持续发展。

5. 公平公正:在成本分配和管理过程中坚持公平公正原则,避免不合理的成本分摊和浪费。

三、成本管理组织架构万科公司成本管理组织架构如下:1. 董事会:负责制定公司的成本管理政策和战略,对成本管理工作进行监督和评估。

2. 管理层:负责制定成本管理目标和计划,组织实施成本管理工作,监督成本管理的执行情况,并根据需要对成本管理制度进行改进和完善。

3. 成本管理部门:负责整个公司的成本管理工作,包括成本核算、成本预算、成本控制等相关工作。

4. 各部门经理:负责部门内的成本管理工作,包括成本控制、成本预算等。

四、成本核算成本核算是成本管理的基础工作。

万科公司可以按照以下方法进行成本核算:1. 按照项目进行核算:对于不同的项目,可以单独进行成本核算,包括直接成本和间接成本。

2. 按照产品进行核算:对于不同的产品,可以单独进行成本核算,包括直接成本和间接成本。

3. 按照部门进行核算:对于不同的部门,可以单独进行成本核算,包括直接成本和间接成本。

五、成本预算成本预算是对未来一定时期内成本的估计和控制,是成本管理的重要手段。

万科公司可以按照以下方法进行成本预算:1. 制定年度成本预算:根据公司发展战略和业务计划,制定全年成本预算,包括直接成本和间接成本。

深圳市万科房地产有限公司营销费用管理规范

深圳市万科房地产有限公司营销费用管理规范

深圳市万科房地产有限公司营销费用控制管理规范适用范围:公司所有项目的直接营销费用。

规范目的:加强计划性;充分发挥营销费用投入的作用及效果;合理控制项目营销成本,增加项目利润.撰写人:修订人:规范内容:营销费用的界定第一条:营销费用是指在销售周期内专为促进项目的销售而发生的直接支出。

营销费用不同于公司销售费用,后者和楼盘没有直接关系,如除现场销售以外的其他销售人员的人工费用、组织销售人员外出参观培训费用、万客会费用、公司整体形象广告费用、销售部门交际费等。

第二条:营销费用按性质分为两大类:A类为现场销售人工费用,包括工资、第三条:为某一项目增加发行的万客会专刊的设计、印刷、邮寄等费用,计入该项目营销费用。

第四条:标识牌、会所以及小区内环境等永久性投入,属于项目建造成本,不属营销费用范畴。

第五条:如一项营销费用的受益对象涉及多个项目或涉及建安和公司管理方面,则按照合理的标准予以区分或分配,分配办法由成本管理部会同销售部共同确定。

控制原则第六条:营销费用按“严格总额控制、额度内相对灵活掌握、按计划使用、尽量采用招投标方式"的原则进行管理;销售部经理对营销费用的总体使用与控制负直接责任;各费用经办部门对销售部委托事项的费用开支承担具体使用与控制责任;成本管理部履行服务及监督职责。

总额的确定第七条:项目开发初期,综合考虑各项目特点、预期定价、市场竞争状况、周遍环境等因素,初步制定营销费用目标总额,由公司成本决策委员会在项目预期销售总收入的1%——3%范围内核准确定。

内部认购开始前6个月,由销售部提出分阶段、分项目内容的A、B两类具体营销费用计划,经成本管理部核准后执行.第八条:为使核准营销费用总额有充分依据,销售经营部应事先做好以下工作,并提供相应资料:1、经财务部核准的公司已完工项目营销费用和收入的对比说明;2、营销计划书,包括对市场的调查、销售预测、现场销售人员安排和各种促销手段的安排等。

营销费用额度的使用第九条:总额一经确定即应严格控制,例外事项不调增总的费用额度。

财务与成本管理——万科集团盈利能力分析

财务与成本管理——万科集团盈利能力分析

无锡太湖学院会计学院期末考查作业2015-2016-2作业日期:2016年6 月6日万科集团盈利能力分析摘要:本文主要是通过对企业盈利能力以及其相关概念进行了分析,同时对于万科地产盈利能力指标进行了概述,通过对万科地产的相关数据进行计算分析,找到目前万科地产存在的盈利问题,进而提出自己对于改进万科地产盈利能力的相关的建议。

关键词:万科集团,盈利能力一、盈利能力作用意义概述盈利能力,也称获利能力,是指企业在一定时期内赚取利润的能力,追求利润最大化是企业的动力所在。

盈利能力分析是企业财务分析的重点,是企业管理活动的出发点和归宿点。

财务结构分析、偿债能力分析等分析工作的根本目的是通过分析及时发现问题,改善企业财务结构,提高企业偿债能力、经营能力,最终提高企业盈利能力,促进企业持续稳定发展。

企业经营业绩的好坏最终可通过企业的获利能力来反映,无论是企业的管理层、投资者、债权人、或其他利益相关者都非常关心企业的获利能力。

因为企业获利能力的大小,与管理人员的工作业绩、投资者的投资收益、债权人的债权安全、企业职工的工资水平乃至整个国家的财政收入等都息息相关。

作为投资人,主要关注的是企业投资的回报率;而对于一般投资者而言,关心的是企业股息、红利的发放问题;对于拥有企业控制权的投资者,则会更多地考虑如何增强企业竞争力、扩大市场占有率、追求长期利益的持续、稳定增长;债权人也要通过盈利状况的分析以准确评价企业债务的偿还能力,控制信贷风险。

所以不论是投资人、债权人还是企业经营管理人员,都日益重视企业盈利能力的分析。

这就需要对企业进行盈利分析,才能反映和衡量企业经营业绩,发现经营管理存在的问题,进而采取措施解决问题、提高企业收益水平。

二、万科公司营运能力的分析(一)万科集团简介万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。

2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积529.4万平方米,实现销售金额478.7亿元,结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。

万科集团的股权结构

万科集团的股权结构

万科集团的股权结构
万科集团是中国知名的地产开发企业,其股权结构是指公司股份的持有者及其所占股份比例。

以下是万科集团的股权结构描述:
根据最新公开披露的信息,万科集团的股权结构呈多元化特点。

截至目前,万科集团的前十大股东涵盖了多家机构和个人股东。

首先,万科集团的最大股东是深圳市国有资产监督管理委员会,持有公司股份的比例约为29.38%。

其次,中国证券金融股份有限公司持有的股份约为9.60%。

其他重要股东包括中国平安保险集团、中国人寿保险集团、中国华润集团和安邦保险集团等。

此外,还有一些外资机构和个人股东持有万科集团股份。

从股权结构可以看出,万科集团的股权较为分散,没有单一的控股股东。

这种股权分布让万科集团的决策和经营相对较为中立和稳健,有利于促进公司的发展。

同时,万科集团在广大股东之间保持良好的合作关系,充分吸取各方智慧和资源,提升公司的竞争力。

总体而言,万科集团的股权结构显示了该公司的广泛的股东基础和相对平衡的权力分配,这有助于公司的稳定发展和长期价值的实现。

万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标

万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标

万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标(编号: )项目期目标成本及控制责任书(第稿)深圳市万科房地产20 年月日编制依据及说明按照深圳市万科房地产经营规划和利润打算,为加强前期成本设计能力及过程中成本操纵的力度,更好地贯彻落实项目的目标成本指标,成本治理部结合市场现状及项目具体情形,编制了《项目目标成本及操纵责任书》,对项目整体的目标成本和各部门的操纵责任作出了明确规定,编制要紧依据如下:1.项目进展部:土地出让合同、报批报建费用明细;2.设计治理部:实施方案设计图纸、景观方案设计图纸、精装修工程建筑标准、与材料部品标准、钢筋、砼、砌体等结构指标;3.采购治理部:招标工作打算;4.项目经理部:场地平坦、土方、护坡、强夯、挡土墙、桩基方案,临时设施、社区管网建筑标准、主体建安的过程操纵、监理费用打算;5.销售经营部:景观分区建议,营销费用打算;6.财务治理部:资本化利息运算依据、治理费用运算依据。

本责任书已与相关部门讨论并达成一致。

执行过程中,由成本治理部整体负责。

各部门在操纵责任成本的同时应主动向成本治理部反馈相关信息。

成本治理部年月日《项目目标成本及操纵责任书》作为指导项目各项工作的重要依据,经公司讨论,审核通过项目整体成本目标及其中各项操纵目标。

现予以公布,请相关部门遵照执行。

签发人:签发日期:200 年月日主送:公司治理层抄送:集团成本审算中心、(区域成本治理中心)一、项目整体目标成本指导书:1.项目概况1) 期规划指标⏹容积率: ,绿化率:⏹总建筑面积:m2,计入容积率的总建筑面积m2其中:可售面积:m2,不可售面积:m2⏹住宅总套数:套⏹总车位:个⏹入伙日期:年月2.成本目标项目目标成本确定为元/m其中建安成本元/m2附件:《目标成本测算表》集团统一版、《财务分析表》《项目规划指标表》、《跨期分摊表》4.成本设计关注手册二、各责任部门成本操纵指标1.成本科目中各部门责任成本划分见附表:2.各部门责任成本中汇总如下(分作业成本和牵头操纵成本),有关作业成本和牵头操纵成本的定义见分部门操纵责任书中的详细说明。

万科集团及区域公司、城市公司的组织结构

万科集团及区域公司、城市公司的组织结构







部项 项部 项部 中






-



因为成本管理在集团 是由财务管理部归
口,所以可以由同一 个分管领导分管
某公司按照运营/产品与管理线进行管理与集团对接管理
每个城市公司都强调成本管理过程,设 立成本管理部,与总部财务部对接
董事长 总经理
对城市公司而言, 管理线条也比较清
晰,而且与集团对 接
万科集团及区域公司、城市公司的组织结构
产品线
董 事 会 办 公 室
创 新 研 究 部
工 程 采 购 部










万科集团
运营线
企 划 部
财 务 管 理 部
资 金 管 理 中 心
管理线
内控线




















区域中 心
长三角区域 管理中心
珠三角区域 管理中心
环渤海区域 管理中心
采 购 管 理 部
中广 东 佛 山州 莞 山
公公 公 公 司司 司 司

成项 项
务 法本目 目
管 律管事 发
理 室理务 展

部部 部
区域设计管理部 区域成本管理部 区域营销管理部 区域土地储备中心
万科城项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 1 7英 里 项 目 经 理 部 第五园项目经理部 大甲岛项目经理部 溪之谷项目经理部

万科集团管控模式简介38-2010

万科集团管控模式简介38-2010

万科集团管控模式简介二〇一〇年八月一.万科集团简介 二.财务管控模式 三.管理中的问题1.1 历史沿革z 1984年 z 1988年 成立于中国深圳,从事进出口业务 公开发行A股,成为中国首批上市公司之一; 通过公开竞拍土地,进入深圳房地产业务 z 1991年 z 1993年 通过公开竞拍土地,进入上海房地产市场,开始跨地域发展 确定以大众住宅为核心业务,开始“万科减法”; 向海外投资者发行B股 z 2000年 z 2007年 华润取代深圳经济特区发展公司成为万科第一大股东,占总股本10.82% 万科建筑技术东莞研究基地成为中国国家住宅产业化基地; 销售金额突破500亿元,成为全球最大住宅公司1.2 战略布局产品定位:主流 住宅环渤海区域长春 沈阳 北京 唐山 鞍山 廊坊 大连 天津 烟台 青岛 西安 武汉 重庆 合肥 南京 镇江 无锡 苏州 上海区域布局: 41个城市,区域发展模式 珠江三角洲、长江三角洲、 环渤海区域和中西部中心城市 业务规模: 56,000套(09年) 累计为近24万业主提供住房 634亿销售收入(09年) 市场份额:1.7% (09年)乌鲁木齐成都贵阳 昆明三亚南昌 杭 长江三 宁波 州 福州 角洲 厦门 长沙 清远 东莞 广州 惠州 佛山 深圳 中山 珠 珠江三角洲 海 海口1.3 财务业绩z上市21年间万科主营业务收入年复合增长率为30%,净利润 年复合增长率为30%万科历年主营业务收入(亿元)万科历年净利润(亿元)489200920091.3 财务业绩z销售金额由2000年的27亿增长到634亿。

700 600 500 400 300 200 100 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009634 523 479212 32 48 61 92 14027万科销售额一.万科集团简介 二.财务管控模式 三.管理中的困惑1 财务管控——组织管理模式9 组织统一:实行垂直管理体系,保证财务体系完整性和独立性; 9 政策统一:制定统一的财务政策,统一执行标准; 9 工具统一:提供统一的信息工具平台,提高信息共享程度;1.1.1 组织统一——万科集团管理模式9 总部直管,下设四大区域,30家地产公司; 9 四大区域对总部负责,区域内一线公司对区域和总部负责。

精编万科成本管理制度

精编万科成本管理制度

04
成本监督与审计
成本监督的制度和流程
成本监督的制度
万科建立了完善的成本监督制度,包括对成本的预测、控制 、监督和考核等环节。
成本监督流程
万科制定了明确的成本监督流程,包括事前审核、事中监督 和事后审计三个阶段。
成本审计的方法和步骤
成本审计方法
万科采用全面审计、重点审计和随机审计 相结合的方法,确保成本管理的有效性和 合规性。
成本审计步骤
万科的成本审计包括制定审计计划、实施 审计程序、汇总审计结果和撰写审计报告 四个步骤。
成本管理的考核和评价
成本管理考核
万科通过设定明确的成本管理目标,对各部门的成本 管理绩效进行考核,确保成本管理的落实和达成。
成本管理评价
万科定期对成本管理进行评价,识别存在的问题和不 足,提出改进措施和建议,不断完善成本管理制度和 提高成本管理水平。
成本管理制度的改进和优化建议
01
问题分析
针对评估结果中反映出的问题,进行深入分析,找出问题的根源和影
响。
02
改进措施
根据问题分析的结果,制定具体的改进措施,包括优化流程、完善制
度、加强培训等。
03
实施与跟踪
将改进措施付诸实施,并对其效果进行跟踪和评估,以确保改进措施
的有效性。
成本管理制度的宣传和培训计划
成本核算方法
主要包括作业成本法、生命周期成本法、实 际成本法等,根据项目特点和公司管理需求 选择合适的方法进行核算。
成本核算流程
从项目立项到竣工结算,对每个阶段的成本 进行详细核算,确保数据的准确性和完整性

成本分析的内容和工具
成本分析内容
主要包括项目成本计划、实际成本、预算成本、成本预测等,通过对比分析 ,找出成本控制的关键点。

深圳万科集团组织架构与职责权限

深圳万科集团组织架构与职责权限

组织架构和职责权限一、公司组织架构说明: 此架构图为本公司完整的组织构成情况, 其中本公司纳入 ISO9001 质量管理体 系认证范围的部门在架构中用蓝色字体标出。

二、认证范围内各部门职责准确、 及时, 并依据国家法规和公司规章制度实施必 要的监控;高质量、高效率的服务从货币角度如实记录、 反映公司业务活动和资产债务 情况;按规定准确及时地向集团公司(股东)、税务局等 外部单位提供会计报表收付款、开票、 报销、融资、工 资等各种财务收支办理会计核算1.2.1. 公司招聘与人力资源开辟2. 培训与学习创新组织3. 业绩考核与评估管理4. 薪酬福利管理5. 组织结构与员工关系管理6. 行政后勤管理7. 安全管理建立内部人力资源调配市场培养人材,提升专业化程度,推动业务创新 建立部门和岗位个性化绩效考核评估体系重新设计现有薪酬福利分配体系,使之更趋科学合理, 为职员提供广阔发展空间提升职员满意度,增强凝结力,优化组织结构 提供文具、资产、前台、车辆、活动等行政后勤方面的及时可靠、质量优良的行政服务。

控制办公成本 , 避免浪费。

建立完善的、职责明确的管理制度, 加强宣传与检查, 提高员工安全生产意识根据公司经营战略和发展策略, 组织建立公司经营计 划体系,监督和推进各级计划的执行,反馈计划执行过 程中的信息,确保公司经营管理目标的实现 组织建立公司品质管理体系 ,并负责体系的日常运作 与评审。

发现品质问题, 并负责催促相关部门从组织、 流程等方面予以解决根据公司经营管理目标,制定长远信息化建设战略.从 管理和技术两方面推进公司内 360 度信息传递与沟 通。

推动创新,并最大转化为生产力建立科学、 完善的档案管理制度, 保证公司档案资料 的完整、安全与准确。

公司内外大型活动的组织与策划 ;外部来访接待;协 助相关部门搞好媒体、政府关系1. 计划管理2. 品质管理3. 信息管理4. 创新联盟组织5. 档案资料管理6. 公共事务为设计、 工程、 销售和管理层提供经营教训与改进意 见高效、 优质地协调和处理客户信息, 提高客户服务满 意度提高对有可能引起重大投诉的预警能力, 建立客户投 诉分析会议制度负责客户服务相关事务的协调 和处理, 采集、 分析、 反馈客户 信息为公司的客户关系管理提 供参考性的建议和意见. 按照公司相关制度下发〈投诉 (建议/咨询)处理任务书〉 ,监 督并跟进相关部门及时处理客户的咨询、 投诉、 建议, 视情况 决定是否回访,保存相关质量记 录。

万科地产设计管理制度

万科地产设计管理制度

万科地产设计管理制度篇一:万科地产设计管理工作标准-景观设计万科景观设计施工过程管理一、前言在地产市场激烈竞争的今天,我们要在竞争中寻求发展,就必须更好的规范管理制度、严格控制成本目标、不断推陈出新、给客户性价比最高的产品,学习其他公司的操作模式。

去其糟粕、取其精华,将有助于我们更好的发展。

下文中我们将试图从景观设计施工的过程管理对万科进行研究,由于了解深度有限,不尽之处望批评指正。

二、万科地产概况及企业文化1、万科概况万科企业股份成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。

万科于1988年介入房地产领域,1992年正式确定大众住宅开发为核心业务,迄今为止,万科已进入深圳、上海、北京、广州、天津、成都、南昌、沈阳、无锡、武汉、大连、东莞、南京、中山、鞍山、长春、苏州、镇江、佛山、杭州、厦门、长沙、青岛、宁波,昆山等,目前万科业务已经扩展到25个大中城市,并确定了以珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾区域三大城市经济圈及其它重点城市为中心的发展策略。

凭借一贯的创新精神及专业开发优势,公司树立了住宅品牌,并为投资者带来了稳定增长的回报。

2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积529.4万平方米,实现销售金额478.7亿元,结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。

万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。

公司致力于通过规范透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎,最受社会尊重的企业。

凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号,2008年入选《华尔街日报》(亚洲版)“中国十大最受尊敬企业”。

2、万科的宗旨:建筑无限生活对客户,意味着了解你的生活,创造一个展现自我的理想空间对投资者,意味着了解你的期望,回报一份令人满意的理想收益对员工,意味着了解你的追求,提供一个成就自我的理想平台对社会,意味着了解时代需要,树立一个现代企业的理想形象3、“建筑无限生活”的三个层面建筑你的生活,从懂得你的生活开始。

以万科集团为例的分析我国房地产行业上市公司盈余管理现状

以万科集团为例的分析我国房地产行业上市公司盈余管理现状

以万科集团为例分析我国房地产行业上市公司盈余管理现状4.1万科企业股份有限公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅幵发企业,公司产品定位为自住,贯彻快速销售策略。

2011年,公司实现新幵工面积1448万平方米,比年初计划增加9%,实现竣工面积659万平方米,新幵发项目52个,销售面积达1075万平方米,销售金额1215亿元,营业收入717.8亿元,净利润96。

2亿元,在已进入的54 个城市中,公司在25个城市的销售业绩排在前三名。

万科的成功基石是坚持用专业的能力从市场上获得回报,在2011年,公司项目获得省级及全国性奖项104项,并连续第九次获得经济观察报社与北?大管理案例研究中心评选的最受尊敬企业称号。

在《财富》杂志公布的“最善于培养领袖的25大公司”排行榜上,万科位列亚太地区第四名。

万科1991年在深圳证券交易所上市,并在上市之后业绩持续增长,公司治理结构规范和透明,以此获得了投资者的广泛好评。

公司建立了集团标准成本体系和成本适配体系,加大对成本信息系统的建设力度,推动公司的质量管理能力.并且公司积极推进绿色战略,加大推广绿色建筑,力图打造国内最先进的绿色建筑推广平台。

在不断变化的市场中,万科坚持稳定的经营策略,坚持小户型和装修房、快速周转和较少的土地储备,公司重视与其他企业的合作,并用稳健的投资策略来积极推动住宅产业化和绿色建筑。

在未来,万科将继续专注于发展普通住宅市场,并在加强传统业务的同时结合城市发展的变化以及客’户需求曲线,逐步加强与住宅相配套的其他业务类型的发展,同时继续强化自身的综合开发能力,努力拓展新的业务空间.4。

2万科集团盈余管理的动机4.2.1资本市场动机万科集团在2007年8月22日,公布增发A股招股意向书,展开公开增发A股股票发行工作。

本次增发采用A股股东全额优先认购,优先认购剩余部分网上、网下定价发行的方式进行,发行价格31.53元/股。

万科的管理制度

万科的管理制度

万科的管理制度1. 引言万科地产是中国领先的房地产开发企业之一,成立于1984年,总部位于广东深圳。

多年来,万科在房地产领域取得了巨大的成功,并成为了中国最大的房地产开发商之一。

这种成功的背后,离不开万科严格执行的管理制度的支持。

本文将详细介绍万科的管理制度,包括组织架构、决策流程以及公司文化等方面。

2. 组织架构作为一家大型企业,万科拥有清晰的组织架构,以确保每个部门的职责和权责的明确。

万科的组织架构分为以下几个部分:2.1 执行层在万科的组织结构中,执行层是最高层级,由董事会和高级管理人员组成。

董事会负责制定公司的长期战略和发展方向,并监督公司的整体运营。

高级管理人员则负责具体部门的运营和管理。

2.2 业务部门万科的业务部门包括开发部门、销售部门、设计部门、工程部门等。

每个部门都有明确的职责和目标,负责完成公司的项目开发和运营。

2.3 支持部门为了支持业务部门的正常运作,万科还设立了一系列的支持部门,包括人力资源部门、财务部门、市场营销部门等。

这些部门负责提供人员和资源支持,确保公司各项工作能够顺利进行。

3. 决策流程万科的决策流程是一个严格的层级系统,确保决策能够经过合适的层次审核和批准。

具体的决策流程如下:3.1 部门决策在万科的组织结构中,各个业务部门享有一定的决策权,负责制定本部门的发展计划和具体目标。

这些决策需要经过部门领导的批准后执行。

3.2 高级决策对于一些重大决策或涉及多个部门的决策,需要经过高级管理层的审批和批准。

这些高级决策通常由董事会和高级管理层共同参与讨论,并最终做出决策。

3.3 董事会决策对于一些战略性决策或对公司整体运营有着重大影响的决策,需要通过董事会的表决来决定。

董事会由高级管理层和一些外部董事组成,决策权归属于董事会的成员。

4. 公司文化万科注重营造良好的公司文化,以增强员工的归属感和团队凝聚力。

以下是万科重要的公司文化价值观:4.1 诚信和透明万科坚持诚信和透明的原则,以维护公司和员工之间的信任关系。

财务分析案例——万科集团公司财务分析

财务分析案例——万科集团公司财务分析

财务分析案例——万科集团公司财务分析财务分析案例——万科集团公司财务分析引言:财务分析是评价企业经营状况和财务健康程度的重要手段之一。

本文将以中国房地产开发商之一的万科集团公司为例,通过对其财务数据进行详细的分析,揭示该公司的财务状况和经营情况,为投资者和决策者提供参考。

一、背景介绍:万科集团成立于1984年,总部位于中国深圳,是中国最大的房地产开发商之一。

该公司主要从事房地产开发、物业管理、金融服务等业务,拥有广泛的行业经验和专业知识。

万科集团一直以来都以稳健的财务状况和良好的经营绩效而闻名。

二、资产负债表分析:资产负债表可揭示公司的资产配置结构和负债风险。

通过分析万科集团的资产负债表,我们可以获得以下信息:1. 资产结构:万科集团的资产主要集中在房地产开发项目上,且占总资产的比例逐年增加。

这可能意味着公司高度依赖房地产市场的表现。

除此之外,公司还投资于其他行业,如金融服务和物业管理,以分散风险。

2. 负债结构:公司的负债主要来源于银行贷款和公司债券。

尽管负债规模逐年增加,但负债比例相对较低,表明公司的资产负债风险相对可控。

三、利润表分析:利润表可揭示公司的盈利能力和盈利结构。

通过分析万科集团的利润表,我们可以获得以下信息:1. 营收构成:公司的主要收入来自于房地产销售和物业管理,且房地产销售额逐年增长。

这可能是由于中国房地产市场的快速发展和公司自身战略决策的影响。

2. 盈利能力:万科集团的盈利能力相对较强。

公司的净利润逐年增长,且净利润率保持在较高水平。

这表明公司在市场上具有竞争力并能够有效控制成本。

三、现金流量表分析:现金流量表可揭示公司的现金流入和流出情况。

通过分析万科集团的现金流量表,我们可以获得以下信息:1. 经营活动:公司的经营活动现金流量一直保持良好,并且逐年增长。

这表明公司能够通过自身的经营活动获得稳定的现金流入。

2. 投资活动:万科集团的投资活动现金流量主要用于房地产开发项目和物业管理等业务的投资。

万科集团资金管理模式

万科集团资金管理模式

万科集团资金管理模式3.万科集团资金管理模式现状分析3.1万科集团的公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月,成立初期主要经营日产录像器材,1987年-1988年期间贸易形势严峻,公司开始调整自身的经营领域,开始涉足工业和房地产领域,1988年底公司进行了股份制改造,调整了资本结构、调整融资规模,同时也促进了万科经营的规模化。

1991年成为深圳第二家上市公司,目前已成为我国最大的住宅开发商,业务领域主要覆盖珠江三角洲、长江三角洲以及环勸海地区经济圈和中西部地区。

其子公司和分公司的数量到2011年为止已达到60多家,房地产业务不仅遍布全国各地而且延伸至海外。

1995年是万科业务经营的分水岭,之前的万科是一个多元化经营的企业集团,而之后万科逐渐将业务中心转移到了房地产行业,当年房地产业务的收入和利润分别占到了集团总量的50.6%和75.9%,房地产业务幵始占据主导地位,走上了专业化开发房地产的道路。

到目前为止万科已成为我国地产行业的旗帆,并成为唯一一家连续15年实现盈利的地产企业。

公司为专业化房地产公司,主要产品为商品住宅,2011年公司销售面积1075.3万平方米,销售金额1215.4亿元,同比分别增长19.8%和12.4%。

2011年全国商品房销售总额为59,119亿元。

按此口径计算,2011年公司在全国的市场占有率为2.06%,与2010年持平。

3.2万科集团组织架构公司釆用总部、区域、一线的三级管理模式,兼顾集中与柔性管理,加强对公司的营运管理。

董事会下设审计委员会、投资与决策委员会、薪酬与提名委员会,加强对公司高管任命与考核的管理和对重大投资的风险控制,完善对公司管理层的考核与监督。

万科的组织结构是随着其业务的变化而不断发生变化的。

在其成立之初由于业务单一、规模较小,万科采取的是简单的直线制的组织结构,如图3-1所示2000年开始万科对原先的组织结构框架进行了一次“颠覆”,重新定位总部为专业型,并且分四条主线对区域中心进行管理。

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深圳集团公司成本管理制度目录一、前言 (3)二、成本管理职责 (3)(一)集团公司成本管理职责 (3)(二)子公司的成本管理职责 (5)三、房地产成本监控 (6)(一)成本监控系统 (6)(二)成本监控的要求 (7)四、房地产开发环节的成本控制 (10)(一)立项环节的成本控制 (10)(二)规划设计环节的成本控制 (11)(三)施工招标环节的成本控制 (12)(四)施工过程的成本控制 (13)(五)工程材料及设备管理 (15)(六)竣工交付环节的成本控制 (17)(七)工程结算管理 (17)(八)其他环节的成本控制 (19)五、附则 (19)一、前言1、为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合集团公司成本管理的要求和经验、教训,制定本制度。

2、成本管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的。

3、成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。

二、成本管理职责(一)集团公司成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度;督促、指导各子公司建立完善本单位成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。

2、进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给集团和各子公司管理层作决策参考;保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解,协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。

立项审查的重点是:◆立项资料是否齐全、规范;◆市场定位是否明确、恰当;◆投资成本估算是否经济、合理;◆投资回报是否符合集团利润目标要求◆投资风险能否有效控制。

4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编集团成本报表;分析、总结项目成本控制情况,协助、督促各子公司做好项目开发过程中的成本控制工作。

5、建立成本信息监控中心,及时收集各项目成本动态资料,为集团管理层提供充分、有效的决策依据,并按要求将有关意见反馈给各子公司。

6、组织集团成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广集团内外成本管理经验,寻求降低成本的有效途径,促进集团成本管理水平的提高。

7、根据管理的需要,派出审查小组对项目成本进行阶段审查和决算审查,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出意见。

并结合项目收益情况,考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化,搞好成本管理的综合服务。

9、集团公司的成本管理由集团领导直接领导,集团成本控制部负责组织实施。

(二)子公司的成本管理职责1、认真执行集团成本管理制度,结合实际制定本单位成本管理制度,并自觉接受集团公司监督。

2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况,确定项目开发计划。

组织新项目的立项调研,提出立项建议和开发设想,并按要求向集团公司提交立项可行性报告,履行立项审批程序。

3、规划设计阶段,应按市场定位和成本估算准确把握设计方案,组织审查设计概算的经济合理性,使规划设计既符合规范,又体现成本控制的意识和要求。

4、客观、认真地进行项目成本费用测算,编制项目成本费用计划,确定项目及每个单项工程的目标成本,分解成本费用控制指标,落实降低成本技术组织措施。

5、遵循基本建设程序,进行项目实际操作,对房地产成本实行总经理负责制和全员全过程控制,对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。

保证将成本控制在目标成本范围内。

6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系,防止和杜绝重大工程质量事故,努力缩短开发周期,严格控制项目的质量成本和期间费用,加速投资回报,提高投资回报率。

7、组织项目开发成本费用核算,及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况,按规定编报成本会计报表等有关资料。

坚持成本报告制度,保证成本信息交流的及时、有效。

8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素,用足用活各种政策、资源,提高成本控制的预见性,努力寻求降低成本费用的途径。

9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训,每年至少一次,并将分析报告报集团成本控制部。

三、房地产成本监控(一)成本监控系统1、根据集团的管理体制,建立集团层面以管理监控为中心、各子公司以操作监控为中心的房地产成本监控系统。

实行集团总经理领导下、子公司总经理负责、子公司各职能部门具体实施的运行机制。

2、各监控中心应树立全员成本意识,对项目开发成本实行全过程监控。

3、各子公司应根据管理需要和项目实际情况,设置预算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位,保证成本控制工作的顺利进行。

(二)成本监控的要求制度建设1、根据管理的需要,各子公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度,并报集团成本控制部备案:◆成本管理责任制及监控程序;◆计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法);◆招、投标管理制度;◆合同管理制度;◆工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度;◆预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度;◆费用控制制度;◆材料设备管理制度。

以上制度,各单位可分别制定也可综合制定。

2、集团公司应不断总结各子公司成本控制经验,在此基础上,逐步健全、完善集团项目开发成本管理制度。

计划管理1、各子公司应按根据项目开发的节奏,及时编制成本计划,并跟踪、检查、考核计划的执行情况:◆开发产品成本计划(按完全成本口径);◆期间费用计划;◆降低成本技术组织措施计划。

2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据,综合考虑各种因素进行编制,做到目标明确、先进、可行,尽量数据化、图表化。

3、各子公司应完善成本考核办法,确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。

分析检查1、各子公司在成本控制过程中,应定期、按开发阶段对项目成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析,以及时总结经验教训,做好下一步成本控制工作。

分析的重点是:◆计划及其执行情况;◆实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因;◆分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策;评价、结论与提示。

2、集团成本控制部根据管理需要,应按项目就成本控制情况进行分析检查。

信息交流1、应报集团成本控制部的常规性成本资料主要包括:项目基本情况;◆按会计制度规定应编报的成本核算报表;◆成本动态情况及其分析资料;◆当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。

2、按例外管理原则,对下列成本异常偏差及其处置办法,应随时报集团公司:◆当地有关法规政策的重大调整;◆成本异动率占单项工程成本总额5%以上、占自身预算成本或计划成本15%以上的的事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件);◆合作条件更改;◆补交地价。

3、各子公司应建立成本信息库,互相交流成本控制的经验教训。

四、房地产开发环节的成本控制(一)立项环节的成本控制1、各子公司新项目立项时必须向集团立项决策会提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》,并经集团立项决策会讨论通过。

《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容:◆成本费用估算和控制目标及措施;◆投资及效益测算、利润体现安排;◆税务环境及其影响;◆资金计划;◆《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);◆投资风险评估及相应的对策;◆项目综合评价意见。

2、《可行性研究报告》应至少在立项决策会前提前一周上交集团公司立项决策会。

3、若项目立项后,合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化,并将对我方构成重大不利影响时,应重新向集团公司立项决策会提交《立项申请》。

4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价;合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。

5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团公司律师审核后正式签署。

(二)规划设计环节的成本控制1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责。

需委托集团外设计单位进行的规划设计工作,应采取招标方式,择优确定。

2、总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标),应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查,获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计)。

每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》,并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上,编制我方的《建造成本概(预)算》,确定各成本单项的控制目标,并以此控制下一阶段的设计。

3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款,并载明:设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组,对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本)等进行会审,提出明确的书面审查意见,并督促设计单位进行修正,避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

(三)施工招标环节的成本控制1、除垄断性质的工程项目外,其他工程的施工或作业单位,不得指定。

2、主体施工单位的选择,必须采取公开或邀请招标方式进行。

3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组,就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划,拟订标书,开展招标活动;对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察,提出书面考察意见;对投标情况进行评估,提出书面评估意见。

4、同等条件下,应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5、凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式,应事后向集团成本控制部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

6、零星工程应当在两个以上的施工单位中,综合考察其技术力量、报价等进行选择。

7、垄断性质的工程项目(如水、电、气等)应尽力进行公关协调,最大程度降低造价。

8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员,合同条件必须符合招标条件,合同条款及内容概念应清晰,不得因工程紧而不签合同就开工。

9、应建立健全施工队伍档案,跟踪评估其资信、技术力量等。

10、出包工程应严禁擅自转包。

(四)施工过程的成本控制现场签证1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

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