中国企业海外跨国并购的特征及战略趋向分析.

在当前经济全球化不断深化和市场竞争日益激烈的环境下,跨国并购因为具有敏捷的时间响应性和市场渗透性等优势,正成为寻求扩张的企业一种十分重要的直接投资形式。实施跨国并购,适应经济全球化潮流,纳入全球生产体系,可以充分利用国内国际两种资源,寻求更大的发展空间。中国企业的跨国经营已经初具规模,以跨国并购方式进入国外市场的比例也正在逐年增加。创业投资与私募股权研究机构清科集团发布的报告显示,2006年我国共发生了70件跨国并购(中国内地公司与外国公司之间事件,43起已披露价格事件的并购总额高达90.88亿美元,其中17件为国内企业并购国外企业,占总数的24.3%。

一、中国企业海外并购的整体特征

其一,中国企业跨国并购的主体多数是我国的龙头企业,且

以国有企业为主,但民营企业开

始崭露头角。迄今为止,我国企

业跨国并购的主角还是大型国

企,如电子信息行业的海尔、

TCL、京东方、联想;汽车行业的

上汽;石油行业的中石油、中海

油、中石化等。但是,随着民营经

济的迅速发展,近年来民营企业

的跨国并购开始活跃,并产生了

一些有较大影响的案例,如万向

集团收购美国UAI公司,华立

集团收购菲利普半导体公司之CDMA手机分部等。

其二,中国企业跨国并购的

类型基本为横向并购和纵向并购,跨国并购产业分布广,行业

集中度不高。从已有的并购案例来看,中国企业的海外并购异彩纷呈,热点很多,并购范围从资

源开发、加工制造、信息通讯到建筑工程等,涉及领域较为广泛。总体上说,中国企业的跨国并购偏重于对加工、制造等初级产品产业的投资,对高新技术产业的投资严重偏少;偏重于加工型项目投资,而忽视对国内辐射导向效应强的产业的投资;偏重于资源开发、采掘、建筑等劳动密集型产业,而缺乏对日益占据国际并购主导地位的技术密集

型产业和服务产业的投资。

其三,中国企业跨国并购的

主要动因来自企业内部,区位选择呈现明显的资源、技术导向和市场导向。一般而言,中国企业进行跨国并购的内部动因主要有三种:一是确保资源供应,原

因在于中国的自然资源占有量虽然非常丰富,但人均占有量比较低,同时分布不均匀,一些基

础能源已形成了瓶颈效应,为摆脱供应短缺的局面并降低采购成本,中国自然资源依赖型的企业已开始通过跨国并购确保能源和原材料的供应,如宝钢、中中国企业海外跨国并购

的特征及战略趋向分析

沈小瑞熊灵

内容提要实施跨国并购已成为中国企业壮大自身竞争实力、加快我国经济发展的

必然选择。本文通过整体归纳和典型案例相结合方法,理性分析中国企业跨国并购的

现状和特征,客观剖析中国企业跨国并购过程中的问题,并为我国企业今后如何通过跨

国并购来提升自身的核心竞争力提出了相应对策。

关键词中国企业跨国并购核心竞争力整合战略

石油、中海油等。二是获取核心技术、国际品牌和国际市场渠道。与分批购买设备或许可证的形式引进国外先进技术相比,一次性收购相关技术尽管可能需要大量投资,但同时也确保公司了能够获得知名的品牌价值、知识产权和完善的分销渠道。三是避免贸易摩擦和关税壁垒。在国内产能过剩的情况下,通过跨国并购开拓海外市场,谋求公司进

一步的发展。

与之相对应,中国企业跨国

并购活动的全球区域分布呈现

明显的资源、技术导向和市场导

向。第一产业主要集中在资源丰

裕的国家和地区,如石油行业的

跨国并购主要发生在东南亚、俄

罗斯等地,矿产行业主要发生在

拉美、澳大利亚等地区。第二产业主要集中在贸易壁垒较高的区域。第三产业主要集中在发达市场经济国家以及新兴市场经济实体。

二、中国企业跨国并购

典型案例分析及问题剖析

在众多中国企业跨国并购

案例中,京东方对韩国现代

TFT-LCD业务的并购具有较典型的特点和意义。京东方的前身是1952年成立的北京电子管厂,1993年4月企业重组,由北

京京东方投资发展有限公司作为主要发起人,管理层和员工出资650万元,采取定向募集的方式设立了京东方集团股份有限公司,由北京市电子控股有限责任公司(北京市政府的投资公

司间接控股,以显示器材、移动数码产品和IT服务为三大主事业群。2001年11月,京东方在韩国与SemiconEngineering合资收购了现代的STN-LCD及OLED 业务。2003年1月,京东方在韩国设立全资子公司BOE-Hydis 技术株式会社,趁势以3.8亿美

元收购了现代的TFT-LCD事业部。现代TFT-LCD生产线的年生产能力在300万片以上,占全球市场的3.5%以上,当时世界

排名第九位。

通过对韩国现代TFT-LCD

业务的收购,京东方获得了所有资产,包括2代、3代和3.5代共三条完整的TFT-LCD生产线、建筑物、厂房和其他固定资产, TFT-LCD技术、专利及其全球营

销网络,还包括IBM、夏普等跨

国企业在内的广泛客户群等无

我国部分企业海外跨国并购列表

资料来源:琴杰:《并购中国企业特征》,2006年10月,第47页

形资产,更重要的是1700多名韩国管理、技术人员。关键技术的获得,使得京东方拥有了向TFT-LCD产业扩张的核心竞争力。

京东方当时的策略是:先收购、掌握技术源与市场,再合资投资新生产线,以最快速度、最大限度加入到TFT-LCD市场,使京东方成为显示器行业主流产品领军者。

但是其后的事实表明,京东方在执行既定的战略时面临很多的问题:首先,,经过

一系列设备、技术和人事等调整后,京东方启动生产线升级,共花费自有资金10.87

亿元、信贷资金33.34亿元,合计44.21亿元,完成了对LCD技术、销售服务体系的整合。但是京东方的原材料和辅料都依赖进口,生产成本太高,而液晶面板市场却陷入低迷。2004年7月开始,TFT-LCD面板价格大幅度下降,11月份,15英寸和17英

寸LCD面板价格较4月份的降幅分别高达39%和47%,京东方出现资金困局。其次,京东方工厂虽然处于满开工状态,主要以17英寸的超薄面板为主,但库存就占到几乎一半的比例。另外,在2005年4月,京东方与建行北京市分行为首的8家银行签订了总额为7.4亿美元的银团贷款协定;同时其韩国子公司BOE-Hydis又在韩国发行了共计16亿元人民币的公司债券。据相关协议,京东方将现在和将来拥有的全部房地产和机器设备抵押给贷款人。同时,京东方还将所有保险合同项下的全部权利和利益转让给贷款人。也就

是说,京东方把自己的全部“家

当”都“放”在了银行。

低迷的市场、高库存、高资