销售经理人卓越管理能力培训
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高任务 高关系
S4
授权决策 或执行的责任
低关系 低任务
低 任务行为
S1 给予具体指示 并严格监控绩效
高任务 低关系
命令性
参考资料
30
参考资料
风格S1 指挥型——高任务，低关系
（胜任能力差、投入程度高）
风格S2 指导型——高任务，高关系
(胜任能力中下、投入程度低）
风格S3 支持型——低任务，高关系
（胜任能力中上、投入程度忽高忽低）
作为制定规划的依据
22
领导者角色
史蒂芬·柯维
彼得·圣吉
1. Modeling 示范家
2. Path-finding 拓荒家
3. Aliening
联盟家
4. Empowering 启能家
1. Designer 设计师 2. Teacher 教师 3. Coacher 教练 4. Servant 仆人
先说出他们的看法。
6. 了解他们内心真正的渴望。
7. 在交代任务时，要给予必要的支援及资讯。
8. 他们喜欢做计划，但并不代表他们会按计划去做事情，所以坚持完成
计划的行动是效率提升的关键。
9. 适当地冒险时，要给予高度的肯定。
37
10.再积极一些，不必背负别人的情绪与责任。
让C型的人更有效率
阅读资料
各类型人际风格的冲突处理策略
驾驭型（Dominance） • 直接、简短、重点式答复 • 关注业务 • 强调利益 • 提供挑战，自由及机会 • 问“什么”？而非“如何”？
表现型（Influence） • 亲切，友好 • 关注团体而非个人 • 重视整体而非细节 • 提供社交的活动 • 提供支持 • 提供发表意见的机会
风格S4 授权型——低任务，低关系
（胜任能力强、投入程度高）
31
情景领导--下属成熟度
参考资料
高
下属成熟度
低
R4
有能力 且愿意
R3
能力中上 但愿意不定
R2
能力中下 但不愿意
R1
没有能力 但愿意
图2
情景领导模式
32
练习：领导风格分析
请依表格分析您的领导风格是否有效？有哪些需加以调整？
部属姓名
成熟度等级 （R1-R4）
目前使用风格
此风格是否合适？ 不合适，如何改变？
33
下属DISC：人际风格分析
速度快、主动、外向
以事为主 喜支配
D(Dominance)
支配型/指挥者
自信果断、主观、 企图心强、不服输、 重结果、掌控欲强、 以事业为重
C(Compliance) 服从型/思考者
擅逻辑分析、理性冷静、 神经敏感、要求高标准、 天性多疑、心思细腻、 以完美为主
35
让“I”型的人更有效 率
阅读资料
1. 不要让他去做一些强调精准与精确的工作。
2. 不要让他一个人孤零零地工作，他是需要有人做伴的。
3. 即时地表达对他能力的肯定。
4. 不要在太严肃的气氛下谈事情，这会让他作如针毯。
5. 老实地落实时间管理的纪律。
6. 对人的评估要再务实些，避免落入主观的判断。
基本管理技巧训练 -- “将”是有效沟通者 -- “将”是激励高手 -- “将”透过“兵”把事情做好 -- “将”是教练 -- “将”是高效团队的核心
8
目錄
第二模块 作为销售管理者的中层管理人员
销售管理与销售经理的主要职责
市场营销基本概念与SWOT分析
基本销售管理技巧训练
-- 计划制定
-- 日常管理
关系行为
S3
S2
1/ 领导者给予命令的程度
S4 低关系 低任务
S1 高任务 低关系
（任务行为） 2/ 领导者提供感情支持的程度
（关系行为） 3/ 下属的“成熟度”
低
任务行为
高
提供命令行为
29
情景领导——领导行为
支持性
关系行为
高
决策时 S3 交流意见 给予鼓励
高关系 低任务
S2 解释决定 提供明确 的机会
25
管理者的价值取向及 对下属的影响力
26
标竿管理
意愿
Ⅲ 训练
(Will do)
Ⅳ 开除
Ⅰ 授权 Ⅱ 激励
能力（can do）
27
情景领导
参考资料
任务行为 侧重于怎样完成任务，他必须给予多少指示来保 证任务得以很好地完成？你需要进行多少示范和 言传？你需要发表多少感想，以及以怎样的频度 发表？
7. 用比较兴奋的语调和他们沟通，即使偶尔天马行空时，也
不要马上泼他们的冷水。
8. 让他们有时间“交际”，而鲜花、音乐、美食、美景都能让
他们充满活力。
9. 他们容易分心，常会把注意力只放在他们有兴趣的部分，
因此随时了解他们的进度与困难是有必要的。
36
让“S”型的人更有效 率
阅读资料
1. 他们往往都有依赖性，若能自己安排一趟自助旅行或探险之旅，
1. 让他们处理一些细节性的工作。 2. 过度追求完美，往往会延误了进度，因此他必须要学习掌握时效。 3. 给他明确的原则、目标或规定及权责，让他不会因欠缺确定性而
常左思右想。 4. 对于他所提出的有关“为什么”的问题，要给予明确的解释。 5. 肯定他的专业，欣赏并赞赏他的条理分明。 6. 不必太在意他短暂的冷漠与事不关己的态度，他们不是不关心，
-- 路线管理 -- 绩效管理
-- 会议管理 -- 业绩管理
9
第一模块 从“兵”到“将”
10
管理的基本原理与概念
11
什么是管理
透过推动他人的努力 和
资源的整合 达成
团队的目标
12
管理者与领导者
1960 1975 1985
计划
组织
命令
控制
管理
1990 1995 2000
持续改善
沟通
伙伴
授能
领导
领导格言
Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.”
“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”
Rebert Townsend
16
现代管理与传统管理的区别
经理人卓越管理培训
姓名： 日期： 地點： 培訓师：
1
行政細節
每天上課時間：
6 Hours
休息： 10:30-1045;14:40-15:00
午餐：
12:00-13:30
每天下課時間：
16:30
2
关于这本手册
只用口述
口述＋视觉
__1__0_0__％是演讲者想说的。 大约__9__0__％被说了。
大约__7__5__％被听到了。 大约__5_0__％三个小时后还被记住。 大约__3_0__％三天后还被记住。 大约__1_0__％三个月后还被记住。
人际关系角色
• 在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级 面前是领导者,下达指令并对结果负责
• 在同级面前,协作者的角色 • 在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各
项职责
21
阅读资料
管理者的角色典范：三大角色 (三)
决策者角色
• 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决 目标实施中的问题
• 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. • 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,
但百分之八十五 要依赖他待人處事的
人际关系能力!
--- 戴尔.卡内基
41
有效的沟通技巧
EQ的三个等级
1.主宰自己, 自我觉醒, 管理情绪, 自我激励 2.体谅别人, 了解他人情绪, 换位思考 3.与他人互动.处理关系.人际效率.受欢迎.领袖气质
关系行为 侧重于发展个人的主动性，它取决于他或她对于 任务的感情和态度，为支持某个个人，领导者可 以运用鼓励、倾听、赞扬、询问和解释的手段， 关系行为对于培养他人的尽力程度十分关键。
28
情景领导
参考资料
高
提供支持行为
高关系 低任务
高任务 高关系
情景领导是在以下三个要素的 相互作用的基础上发展起来的：
管理
解决问题
授权
年终绩效评估
人 员 管 理
激励
沟通
员工 职业 生涯 规划
团 队 管 理 建立 有效
的 工作 网络
18
法约尔：管理的5项基本职能 PODCC原理
阅读资料
1、计划 - 确立目标制定计划和程序（Plan） 2、组织 - 建立一个有效的组织去完成企业目标(Organize) 3、指导 - 通过对部属的激励在职辅导去达标(Direct) 4、协调 - 加强团队内和团队间的协作去达标(Coordinate) 5、控制 - 通过设定各项标准，在目标和结果之
23
在领导过程中养成的“积非成是”的坏习惯 !!!
1. 越俎代庖 2. 一言堂 3. 双重标准 4. 结党营私
管理者最有价值的能力是：1. 发现並解決问题 2. 協助部屬成长
24
主管工作现状调查
• 喜欢抓业务工作 • 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 • 事无巨细，不善于授权 • 虽有工作目标，但缺乏目标控制 • 不善于、不习惯做计划 • 救火现象普遍 • 未经过系统的管理技能培训 • 不善于建立有效的工作网络、工作团队 • 认为对人的管理是人事部门的事 • 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等工作
I(Influence) 影响型/社交者
表达能力强 注重感觉与感受 重视人际的建立 热情活力 以人际为主
S(Steadiness) 稳健型/支持者
踏实规律、保守耐力 善于聆听、不喜变化 配合度高、话不多 以稳定为主
被动、自制、谨慎
以人为主 重关系
34
让D型的人更有效率
阅读资料
1. 不要让他做一些一成不变的事。 2. 让他知道自己的权责，并能做一些开创性的工作。 3. 培养学习倾听的能力，也是领导能力的一部分。 4. 要有人在旁提醒，在适当的时候“踩刹车”。 5. 随时审视计划，有计划才能确保品质而不急就章。 6. 谦虚一些，感谢别人的支持与配合。 7. 多关心一下亲近的人，常常回家吃晚饭，陪孩子做功课。 8. 定期健康检查，避免工作超量，也学习控制自己的情绪。
13
要领导，而不是管理 --- 杰克•韦尔奇
● 领导者的主要任务时，把解决问题的技术 告诉组织成员，并督导大家执行解决方案
● 管理是控制，领导是激励 ● 领导是做对的事，管理是把事做对 ● 管理属于守成，管理属于创新
14
领导的定义
领导能够激励， 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。
将会增加他们的自信心与独立性。
2. 多关心他们的家人，让他们觉得在奉献的路上，有人在关心支持他。
3. 他们不喜欢急促的工作环境，他们希望有“时间”来调整及回应，所 以
不要逼得太紧。
4. 他们不喜欢改变，在你要改变前，告诉他们所获得的保障是什么。
5. 他们会压抑自己的感觉而试着遵从他人的意见，或者我们应先引他们
只是欠缺主动与热情的回应罢了。 7. 让他们从事制度规划的工作，他们的仔细与周详会给你莫大的助益。 8. 决策慢是因为个性谨慎，学习和伙伴有效的沟通，对帮助自己做
决策会有莫大的助益。 9. C型的人要学习自我认同与肯定，若能学习原谅自己与赞赏自己，
会有较好的人际关系。 10.不要自寻烦恼，钻象牙塔。适当分享与表达可以帮助别人更了解38你。
传统管理者的特点
说话的时间占多 给予指示 补救 假设 控制 命令 和员工保持距离 要求解释
现代教练的特点
聆听的时间占多 发问 预防 发掘可能性 承诺 挑战 和员工关系密切 要求成果
17
“兵”与“将”的角色分别
阅读资料
组织好自己
组织好部属
角
时
自
色
间
我
认
管
认
绩
目标
效
管理
管
理
知
理
知
计划
在职辅导
大约__5_0__％三天后还被记住。 大约__2_0__％三个月后还被记住。
口述＋视觉＋笔记
大约__7_0__％三天后还被记住。 大约__3_0__％三个月后还被记住。
3
关于培训方式
周哈里窗
你知
你不知
我 知
公众我
隐私我
我
不 背脊我 潜能我
知
* 用 分 享 开发潜能 4
行为循环
思维
结果 ACTION 态度 习惯
分析型（Conscientious） • 事先准备 • 分析利弊得失 • 关注任务 • 系统的方式 • 对事不对人 • 一致性的 • 有耐性的
亲切型（Steadiness） • 诚恳的 • 耐心的引导出目标 • 保留弹性 • 关注人际关系 • 澄清事实
39
“将”是有效沟通者
40
一个人想要成功!
百分之十五 依靠他的专业技能,
间进行必要的调整和控制(Control)
19
管理者的角色典范：三大角色 (一) 阅读资料
信息沟Fra Baidu bibliotek角色
• 及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动 • 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上
级决策用 • 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好
协作,并与市场发生联络
20
管理者的角色典范：三大角色 (二) 阅读资料
5
生命在于行动
行动是快乐的源泉
我享受持续行动的快乐
行动使我敏捷
行动 使我高效
行动 给我自由
行动 给我力量
行动 给我富足
行动
给我健康
行动
创造行动
我是
行动典范
6
学习的精义
光是吸收知识、资讯并不是学习， 真正的学习必定是修正行为， 也就是修行、修练之意。
《第五项修练》
7
目錄
第一模块
从“兵”到“将” -- 学习领导者基本领导认知 -- 增进个人的领导魅力
S4
授权决策 或执行的责任
低关系 低任务
低 任务行为
S1 给予具体指示 并严格监控绩效
高任务 低关系
命令性
参考资料
30
参考资料
风格S1 指挥型——高任务，低关系
（胜任能力差、投入程度高）
风格S2 指导型——高任务，高关系
(胜任能力中下、投入程度低）
风格S3 支持型——低任务，高关系
（胜任能力中上、投入程度忽高忽低）
作为制定规划的依据
22
领导者角色
史蒂芬·柯维
彼得·圣吉
1. Modeling 示范家
2. Path-finding 拓荒家
3. Aliening
联盟家
4. Empowering 启能家
1. Designer 设计师 2. Teacher 教师 3. Coacher 教练 4. Servant 仆人
先说出他们的看法。
6. 了解他们内心真正的渴望。
7. 在交代任务时，要给予必要的支援及资讯。
8. 他们喜欢做计划，但并不代表他们会按计划去做事情，所以坚持完成
计划的行动是效率提升的关键。
9. 适当地冒险时，要给予高度的肯定。
37
10.再积极一些，不必背负别人的情绪与责任。
让C型的人更有效率
阅读资料
各类型人际风格的冲突处理策略
驾驭型（Dominance） • 直接、简短、重点式答复 • 关注业务 • 强调利益 • 提供挑战，自由及机会 • 问“什么”？而非“如何”？
表现型（Influence） • 亲切，友好 • 关注团体而非个人 • 重视整体而非细节 • 提供社交的活动 • 提供支持 • 提供发表意见的机会
风格S4 授权型——低任务，低关系
（胜任能力强、投入程度高）
31
情景领导--下属成熟度
参考资料
高
下属成熟度
低
R4
有能力 且愿意
R3
能力中上 但愿意不定
R2
能力中下 但不愿意
R1
没有能力 但愿意
图2
情景领导模式
32
练习：领导风格分析
请依表格分析您的领导风格是否有效？有哪些需加以调整？
部属姓名
成熟度等级 （R1-R4）
目前使用风格
此风格是否合适？ 不合适，如何改变？
33
下属DISC：人际风格分析
速度快、主动、外向
以事为主 喜支配
D(Dominance)
支配型/指挥者
自信果断、主观、 企图心强、不服输、 重结果、掌控欲强、 以事业为重
C(Compliance) 服从型/思考者
擅逻辑分析、理性冷静、 神经敏感、要求高标准、 天性多疑、心思细腻、 以完美为主
35
让“I”型的人更有效 率
阅读资料
1. 不要让他去做一些强调精准与精确的工作。
2. 不要让他一个人孤零零地工作，他是需要有人做伴的。
3. 即时地表达对他能力的肯定。
4. 不要在太严肃的气氛下谈事情，这会让他作如针毯。
5. 老实地落实时间管理的纪律。
6. 对人的评估要再务实些，避免落入主观的判断。
基本管理技巧训练 -- “将”是有效沟通者 -- “将”是激励高手 -- “将”透过“兵”把事情做好 -- “将”是教练 -- “将”是高效团队的核心
8
目錄
第二模块 作为销售管理者的中层管理人员
销售管理与销售经理的主要职责
市场营销基本概念与SWOT分析
基本销售管理技巧训练
-- 计划制定
-- 日常管理
关系行为
S3
S2
1/ 领导者给予命令的程度
S4 低关系 低任务
S1 高任务 低关系
（任务行为） 2/ 领导者提供感情支持的程度
（关系行为） 3/ 下属的“成熟度”
低
任务行为
高
提供命令行为
29
情景领导——领导行为
支持性
关系行为
高
决策时 S3 交流意见 给予鼓励
高关系 低任务
S2 解释决定 提供明确 的机会
25
管理者的价值取向及 对下属的影响力
26
标竿管理
意愿
Ⅲ 训练
(Will do)
Ⅳ 开除
Ⅰ 授权 Ⅱ 激励
能力（can do）
27
情景领导
参考资料
任务行为 侧重于怎样完成任务，他必须给予多少指示来保 证任务得以很好地完成？你需要进行多少示范和 言传？你需要发表多少感想，以及以怎样的频度 发表？
7. 用比较兴奋的语调和他们沟通，即使偶尔天马行空时，也
不要马上泼他们的冷水。
8. 让他们有时间“交际”，而鲜花、音乐、美食、美景都能让
他们充满活力。
9. 他们容易分心，常会把注意力只放在他们有兴趣的部分，
因此随时了解他们的进度与困难是有必要的。
36
让“S”型的人更有效 率
阅读资料
1. 他们往往都有依赖性，若能自己安排一趟自助旅行或探险之旅，
1. 让他们处理一些细节性的工作。 2. 过度追求完美，往往会延误了进度，因此他必须要学习掌握时效。 3. 给他明确的原则、目标或规定及权责，让他不会因欠缺确定性而
常左思右想。 4. 对于他所提出的有关“为什么”的问题，要给予明确的解释。 5. 肯定他的专业，欣赏并赞赏他的条理分明。 6. 不必太在意他短暂的冷漠与事不关己的态度，他们不是不关心，
-- 路线管理 -- 绩效管理
-- 会议管理 -- 业绩管理
9
第一模块 从“兵”到“将”
10
管理的基本原理与概念
11
什么是管理
透过推动他人的努力 和
资源的整合 达成
团队的目标
12
管理者与领导者
1960 1975 1985
计划
组织
命令
控制
管理
1990 1995 2000
持续改善
沟通
伙伴
授能
领导
领导格言
Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.”
“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”
Rebert Townsend
16
现代管理与传统管理的区别
经理人卓越管理培训
姓名： 日期： 地點： 培訓师：
1
行政細節
每天上課時間：
6 Hours
休息： 10:30-1045;14:40-15:00
午餐：
12:00-13:30
每天下課時間：
16:30
2
关于这本手册
只用口述
口述＋视觉
__1__0_0__％是演讲者想说的。 大约__9__0__％被说了。
大约__7__5__％被听到了。 大约__5_0__％三个小时后还被记住。 大约__3_0__％三天后还被记住。 大约__1_0__％三个月后还被记住。
人际关系角色
• 在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级 面前是领导者,下达指令并对结果负责
• 在同级面前,协作者的角色 • 在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各
项职责
21
阅读资料
管理者的角色典范：三大角色 (三)
决策者角色
• 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决 目标实施中的问题
• 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. • 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,
但百分之八十五 要依赖他待人處事的
人际关系能力!
--- 戴尔.卡内基
41
有效的沟通技巧
EQ的三个等级
1.主宰自己, 自我觉醒, 管理情绪, 自我激励 2.体谅别人, 了解他人情绪, 换位思考 3.与他人互动.处理关系.人际效率.受欢迎.领袖气质
关系行为 侧重于发展个人的主动性，它取决于他或她对于 任务的感情和态度，为支持某个个人，领导者可 以运用鼓励、倾听、赞扬、询问和解释的手段， 关系行为对于培养他人的尽力程度十分关键。
28
情景领导
参考资料
高
提供支持行为
高关系 低任务
高任务 高关系
情景领导是在以下三个要素的 相互作用的基础上发展起来的：
管理
解决问题
授权
年终绩效评估
人 员 管 理
激励
沟通
员工 职业 生涯 规划
团 队 管 理 建立 有效
的 工作 网络
18
法约尔：管理的5项基本职能 PODCC原理
阅读资料
1、计划 - 确立目标制定计划和程序（Plan） 2、组织 - 建立一个有效的组织去完成企业目标(Organize) 3、指导 - 通过对部属的激励在职辅导去达标(Direct) 4、协调 - 加强团队内和团队间的协作去达标(Coordinate) 5、控制 - 通过设定各项标准，在目标和结果之
23
在领导过程中养成的“积非成是”的坏习惯 !!!
1. 越俎代庖 2. 一言堂 3. 双重标准 4. 结党营私
管理者最有价值的能力是：1. 发现並解決问题 2. 協助部屬成长
24
主管工作现状调查
• 喜欢抓业务工作 • 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 • 事无巨细，不善于授权 • 虽有工作目标，但缺乏目标控制 • 不善于、不习惯做计划 • 救火现象普遍 • 未经过系统的管理技能培训 • 不善于建立有效的工作网络、工作团队 • 认为对人的管理是人事部门的事 • 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等工作
I(Influence) 影响型/社交者
表达能力强 注重感觉与感受 重视人际的建立 热情活力 以人际为主
S(Steadiness) 稳健型/支持者
踏实规律、保守耐力 善于聆听、不喜变化 配合度高、话不多 以稳定为主
被动、自制、谨慎
以人为主 重关系
34
让D型的人更有效率
阅读资料
1. 不要让他做一些一成不变的事。 2. 让他知道自己的权责，并能做一些开创性的工作。 3. 培养学习倾听的能力，也是领导能力的一部分。 4. 要有人在旁提醒，在适当的时候“踩刹车”。 5. 随时审视计划，有计划才能确保品质而不急就章。 6. 谦虚一些，感谢别人的支持与配合。 7. 多关心一下亲近的人，常常回家吃晚饭，陪孩子做功课。 8. 定期健康检查，避免工作超量，也学习控制自己的情绪。
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要领导，而不是管理 --- 杰克•韦尔奇
● 领导者的主要任务时，把解决问题的技术 告诉组织成员，并督导大家执行解决方案
● 管理是控制，领导是激励 ● 领导是做对的事，管理是把事做对 ● 管理属于守成，管理属于创新
14
领导的定义
领导能够激励， 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。
将会增加他们的自信心与独立性。
2. 多关心他们的家人，让他们觉得在奉献的路上，有人在关心支持他。
3. 他们不喜欢急促的工作环境，他们希望有“时间”来调整及回应，所 以
不要逼得太紧。
4. 他们不喜欢改变，在你要改变前，告诉他们所获得的保障是什么。
5. 他们会压抑自己的感觉而试着遵从他人的意见，或者我们应先引他们
只是欠缺主动与热情的回应罢了。 7. 让他们从事制度规划的工作，他们的仔细与周详会给你莫大的助益。 8. 决策慢是因为个性谨慎，学习和伙伴有效的沟通，对帮助自己做
决策会有莫大的助益。 9. C型的人要学习自我认同与肯定，若能学习原谅自己与赞赏自己，
会有较好的人际关系。 10.不要自寻烦恼，钻象牙塔。适当分享与表达可以帮助别人更了解38你。
传统管理者的特点
说话的时间占多 给予指示 补救 假设 控制 命令 和员工保持距离 要求解释
现代教练的特点
聆听的时间占多 发问 预防 发掘可能性 承诺 挑战 和员工关系密切 要求成果
17
“兵”与“将”的角色分别
阅读资料
组织好自己
组织好部属
角
时
自
色
间
我
认
管
认
绩
目标
效
管理
管
理
知
理
知
计划
在职辅导
大约__5_0__％三天后还被记住。 大约__2_0__％三个月后还被记住。
口述＋视觉＋笔记
大约__7_0__％三天后还被记住。 大约__3_0__％三个月后还被记住。
3
关于培训方式
周哈里窗
你知
你不知
我 知
公众我
隐私我
我
不 背脊我 潜能我
知
* 用 分 享 开发潜能 4
行为循环
思维
结果 ACTION 态度 习惯
分析型（Conscientious） • 事先准备 • 分析利弊得失 • 关注任务 • 系统的方式 • 对事不对人 • 一致性的 • 有耐性的
亲切型（Steadiness） • 诚恳的 • 耐心的引导出目标 • 保留弹性 • 关注人际关系 • 澄清事实
39
“将”是有效沟通者
40
一个人想要成功!
百分之十五 依靠他的专业技能,
间进行必要的调整和控制(Control)
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管理者的角色典范：三大角色 (一) 阅读资料
信息沟Fra Baidu bibliotek角色
• 及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动 • 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上
级决策用 • 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好
协作,并与市场发生联络
20
管理者的角色典范：三大角色 (二) 阅读资料
5
生命在于行动
行动是快乐的源泉
我享受持续行动的快乐
行动使我敏捷
行动 使我高效
行动 给我自由
行动 给我力量
行动 给我富足
行动
给我健康
行动
创造行动
我是
行动典范
6
学习的精义
光是吸收知识、资讯并不是学习， 真正的学习必定是修正行为， 也就是修行、修练之意。
《第五项修练》
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目錄
第一模块
从“兵”到“将” -- 学习领导者基本领导认知 -- 增进个人的领导魅力