创新管理与领导力提升教材PPT实用课件(共40页)
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[创新管理与领导力提升]
2017年8月， 北京
研讨目标
了解成功实践管理创新应的“金科玉律” 以流程化实现管理创新
研讨重点
基于创新实践体会的 创新的理论总结
创新理论运用于 创新实践的具体案例
启迪创新思维的方法和 发现创新机会的工具
管理创新实践的原则
启迪创新思维的方法和 发现创新机会的工具
扩大创新成效建立 创新文化的组织建设
鼓励创新：专注机会而非问题
01
02
03
04
绩效报告应该不仅列出 问题
更要列出机会
定期召开管理会议，
专题 讨论机会
与年轻的 知识工作者
会谈
让那些提出 创新建议的人
参加创新的工作
建立创新计划 设定创新目标
01
02
03
04
建立创新计划
界定创新目标 及其时间期限
编制 充足 创新预算
分配 具备所需能力、知识和绩效
的人员 负责创新工作
二、评估创新绩效
企业必须衡量和评估创新绩效
01
02
将所有创新努力进行汇总， 进行系统评估
04
03
任何创新项目都要建立成果 与预期目标之间的反馈系统
管理层还必须根据公司创新目 标、绩效、市场地位对公司的 整体创新业绩进行评估
01
不要过多花样，不要分心， 不要一次做过多事情。
02
要专注，偏离核心的创新 往往会变得零散。
实践创新，立足当下
3.不要为未来进行创新
01
为现在进行创新。
02
创新必须马上可以应用。
创新机会与组织强项
要想取得成功，创新者必须立足于自己的长处。 成功的创新者会先观察各种机遇，然后，他们会 问：“在这些机遇中，哪一个最适合我，适合这 个公司，而且能够发挥我们的长处和实 力？”……在那些并不予以重视的领域上，企业 不会取得什么出色的成功。
败的均予以放弃。
外部： 1. 客户与终端用户； 2. 市场与市场营销策略； 3. 分销商与分销渠道。
内部： 1. 产品与服务； 2. 流程（比如：生产流程）技术； 3. 信息的应用； 4. 政策（人事政策）； 5. 培训与发展。
➢不要将资源浪费在那 些“还有几年好光景” 的产品、服务、流程上。
➢一项资产的成本虽然不再 显示在资产负债表上，但继 续使用它去生产或服务仍会 为组织带来各方面的成本。
2
主意”来的
不要约束“聪明的主意”的产生，但…
3 3
“聪明的主意”是各种创新机会来源 中风险最大，成功率最低的创新
2
大概只有五百分之一的机会能做到收支平衡
“聪明的主意”是含糊及难以捉摸的
1
如何实践管理创新 “金科玉律”
该 做 什 么 —— 不得不做的事
不 做 什 么 —— 最好别做的事
成功实践创新的条件
02
应以提前设定的具体而 明确的应用为导向。
03
专注于所满足的某一个特殊 需求和产生的某一个特殊最
终结果。
更该做什么
3.从不起眼处开始的有效管理创新
01
从小起步，开始只需要少量资金、 少数几个人和有限的小市场。
02
及时调整和改变。只有规模很小，对人员 和资金的要求不高时才能进行必要的改变。
确切地该做什么
强烈渴望 设定目标
创新需要的12 种能力
专注聚焦 疯狂行动
自我激励 表達感恩
组建团队
激励团队
募集款项
等待时机
行销宣传 坚持到底
员工是创新的本体
创新文化的形成有赖于有效的组织、自由的环 境、宽松的心理氛围，以及创新产出的重 新定义。在组织的基础上形成自由的创新环境，使
得人们在企业内部能够非常容易地沟通和相处，营造 自由发挥和思考的空间，促进创新。
——彼得·德鲁克
Image
成功创新：有道
01
实践创新必须付出艰 苦的努力
02
从组织的强项出发
03
实践创新必定要专注 于市场需要
创新的最新看法
01
宽松的创新氛围有利于培育企业 对创新风险的偏好，以及着眼于 未来的意愿，促进创新的产生。
02
以往模式中，创新依赖于商业领 袖的力量。成功的领导者不愿承 认自己的智力资本在贬值，缺乏 改变现状的意愿，渐渐固步自封。
4.成功创新的目标是占据领导或控制地位
• 如果一个创新不从一开始就注重领导地位，那么它可能没有足够的创新意识。 • 因而不能建立本身的地位。
避之：不做什么
1.抖机灵太耍聪明会误事
• 如果创新想获得规模和重要地位，必须能够由普通人操作。 • 任何事情过于聪明，几乎注定要失败。
有所为有所不为
2.不要分散力量
➢变化提供了人们创造新颖且与众不同的事物的机 会。因此，系统的创新存在于有目的、有组织地寻 找变化中。 ➢企业家应该有目的地寻找创新的来源, 寻找预示成 功创新机遇的变化和征兆。
——彼得 · 德鲁克
基于“灵光一现的聪明”的创新
1 “聪明的主意”的创新努力比从其它来源
的创新加起来更多
十分之七的专利权是从“聪明的
3.鼓励创新的措施
4.发展创新的计划、设定创新 的目标
知“创新”之远
01
02
03
生命周期中所处的位置 （什么时候会过时？）
即使公司尽其所能， 可预期带来什么样的前
景？
界定目标与实际 可预期结果间的差距
“有计划的放弃”政策
这样放弃
放弃什么 ——应审视的领域
时机——何时放弃？
每三年对企业每一个产品、 工作程序、技术、市场、 分销渠道和内部员工活动 做一次系统的审查，凡是 陈旧的，过时的，没有生 产力的，以及错误的，失
自由的环境和宽松的心理氛围塑造了员工的想象力，
决定了他们所能够创造出的“新颖性”程度，
所以创新产出的范围应该更加宽泛，而不是仅仅强调 产品创新则忽视了服务、商业模式、流程、渠道等其 他创新形式。
企业家型的企业管理
现有企业虽然知道如何管理，但是它们有必 要学习如何成为一个企业家型企业，学会如 何去实践创新，学会如何管理向企业家型管 理转型的过程。
该做什么
1. 界定外部的需要，谁是顾客，他们需要什么，想要什么，及期待什么
01
界定外部的需要，谁是 顾客，他们需要什么
பைடு நூலகம்
02
走出去，多看，多问， 多听。
03
观察客户和用户，了解 他们的期望，价值观和
需要。
04
创新应反映什么，人们 才会使用并满足自己的
价值？
还该做什么
2.创新应该是简单而专一的
01
创新若要有效必须简单而专一。
任何组织都必须制订出一套特定的企业家 精神实践指南，来回答 “各自应当做些什么？” “注意些什么？” “以及最好避免做些什么事情？”
企业家型管理的四项内容
01 鼓励：政策和措施
02
03
评估：创新绩效
组织结构及人员
04 避免的事
一、鼓励创新的政策和措施
1. 界定创新的差距
2. “有计划的放弃”政策
2017年8月， 北京
研讨目标
了解成功实践管理创新应的“金科玉律” 以流程化实现管理创新
研讨重点
基于创新实践体会的 创新的理论总结
创新理论运用于 创新实践的具体案例
启迪创新思维的方法和 发现创新机会的工具
管理创新实践的原则
启迪创新思维的方法和 发现创新机会的工具
扩大创新成效建立 创新文化的组织建设
鼓励创新：专注机会而非问题
01
02
03
04
绩效报告应该不仅列出 问题
更要列出机会
定期召开管理会议，
专题 讨论机会
与年轻的 知识工作者
会谈
让那些提出 创新建议的人
参加创新的工作
建立创新计划 设定创新目标
01
02
03
04
建立创新计划
界定创新目标 及其时间期限
编制 充足 创新预算
分配 具备所需能力、知识和绩效
的人员 负责创新工作
二、评估创新绩效
企业必须衡量和评估创新绩效
01
02
将所有创新努力进行汇总， 进行系统评估
04
03
任何创新项目都要建立成果 与预期目标之间的反馈系统
管理层还必须根据公司创新目 标、绩效、市场地位对公司的 整体创新业绩进行评估
01
不要过多花样，不要分心， 不要一次做过多事情。
02
要专注，偏离核心的创新 往往会变得零散。
实践创新，立足当下
3.不要为未来进行创新
01
为现在进行创新。
02
创新必须马上可以应用。
创新机会与组织强项
要想取得成功，创新者必须立足于自己的长处。 成功的创新者会先观察各种机遇，然后，他们会 问：“在这些机遇中，哪一个最适合我，适合这 个公司，而且能够发挥我们的长处和实 力？”……在那些并不予以重视的领域上，企业 不会取得什么出色的成功。
败的均予以放弃。
外部： 1. 客户与终端用户； 2. 市场与市场营销策略； 3. 分销商与分销渠道。
内部： 1. 产品与服务； 2. 流程（比如：生产流程）技术； 3. 信息的应用； 4. 政策（人事政策）； 5. 培训与发展。
➢不要将资源浪费在那 些“还有几年好光景” 的产品、服务、流程上。
➢一项资产的成本虽然不再 显示在资产负债表上，但继 续使用它去生产或服务仍会 为组织带来各方面的成本。
2
主意”来的
不要约束“聪明的主意”的产生，但…
3 3
“聪明的主意”是各种创新机会来源 中风险最大，成功率最低的创新
2
大概只有五百分之一的机会能做到收支平衡
“聪明的主意”是含糊及难以捉摸的
1
如何实践管理创新 “金科玉律”
该 做 什 么 —— 不得不做的事
不 做 什 么 —— 最好别做的事
成功实践创新的条件
02
应以提前设定的具体而 明确的应用为导向。
03
专注于所满足的某一个特殊 需求和产生的某一个特殊最
终结果。
更该做什么
3.从不起眼处开始的有效管理创新
01
从小起步，开始只需要少量资金、 少数几个人和有限的小市场。
02
及时调整和改变。只有规模很小，对人员 和资金的要求不高时才能进行必要的改变。
确切地该做什么
强烈渴望 设定目标
创新需要的12 种能力
专注聚焦 疯狂行动
自我激励 表達感恩
组建团队
激励团队
募集款项
等待时机
行销宣传 坚持到底
员工是创新的本体
创新文化的形成有赖于有效的组织、自由的环 境、宽松的心理氛围，以及创新产出的重 新定义。在组织的基础上形成自由的创新环境，使
得人们在企业内部能够非常容易地沟通和相处，营造 自由发挥和思考的空间，促进创新。
——彼得·德鲁克
Image
成功创新：有道
01
实践创新必须付出艰 苦的努力
02
从组织的强项出发
03
实践创新必定要专注 于市场需要
创新的最新看法
01
宽松的创新氛围有利于培育企业 对创新风险的偏好，以及着眼于 未来的意愿，促进创新的产生。
02
以往模式中，创新依赖于商业领 袖的力量。成功的领导者不愿承 认自己的智力资本在贬值，缺乏 改变现状的意愿，渐渐固步自封。
4.成功创新的目标是占据领导或控制地位
• 如果一个创新不从一开始就注重领导地位，那么它可能没有足够的创新意识。 • 因而不能建立本身的地位。
避之：不做什么
1.抖机灵太耍聪明会误事
• 如果创新想获得规模和重要地位，必须能够由普通人操作。 • 任何事情过于聪明，几乎注定要失败。
有所为有所不为
2.不要分散力量
➢变化提供了人们创造新颖且与众不同的事物的机 会。因此，系统的创新存在于有目的、有组织地寻 找变化中。 ➢企业家应该有目的地寻找创新的来源, 寻找预示成 功创新机遇的变化和征兆。
——彼得 · 德鲁克
基于“灵光一现的聪明”的创新
1 “聪明的主意”的创新努力比从其它来源
的创新加起来更多
十分之七的专利权是从“聪明的
3.鼓励创新的措施
4.发展创新的计划、设定创新 的目标
知“创新”之远
01
02
03
生命周期中所处的位置 （什么时候会过时？）
即使公司尽其所能， 可预期带来什么样的前
景？
界定目标与实际 可预期结果间的差距
“有计划的放弃”政策
这样放弃
放弃什么 ——应审视的领域
时机——何时放弃？
每三年对企业每一个产品、 工作程序、技术、市场、 分销渠道和内部员工活动 做一次系统的审查，凡是 陈旧的，过时的，没有生 产力的，以及错误的，失
自由的环境和宽松的心理氛围塑造了员工的想象力，
决定了他们所能够创造出的“新颖性”程度，
所以创新产出的范围应该更加宽泛，而不是仅仅强调 产品创新则忽视了服务、商业模式、流程、渠道等其 他创新形式。
企业家型的企业管理
现有企业虽然知道如何管理，但是它们有必 要学习如何成为一个企业家型企业，学会如 何去实践创新，学会如何管理向企业家型管 理转型的过程。
该做什么
1. 界定外部的需要，谁是顾客，他们需要什么，想要什么，及期待什么
01
界定外部的需要，谁是 顾客，他们需要什么
பைடு நூலகம்
02
走出去，多看，多问， 多听。
03
观察客户和用户，了解 他们的期望，价值观和
需要。
04
创新应反映什么，人们 才会使用并满足自己的
价值？
还该做什么
2.创新应该是简单而专一的
01
创新若要有效必须简单而专一。
任何组织都必须制订出一套特定的企业家 精神实践指南，来回答 “各自应当做些什么？” “注意些什么？” “以及最好避免做些什么事情？”
企业家型管理的四项内容
01 鼓励：政策和措施
02
03
评估：创新绩效
组织结构及人员
04 避免的事
一、鼓励创新的政策和措施
1. 界定创新的差距
2. “有计划的放弃”政策