(完整版)丰田品质管理QC 7大工具
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→ 检查
合格品
→ 出库
↓不合格品
废弃 成本
不合格品在检查中被检出的体制
品质要在工程中确保 〇
生产 工程 →→→→
合格品
→ 出库
在每个工程中对 不合格的 原因实施对策
不生产不合格品的体制
不让不合格品流出、 维持管理工程
20
P６８
（４） 察觉异常
什么是异常 不是不良、而是“与平常不同” 哪个部分不正常、已变为异常
① 管理项目中的异常 → 检知相对容易 ② 不在管理项目中的异常 → 依据“感性”判断
⇒作业者对于制品
把「与平常不同」这样的感觉作为
异常进行报告
21
关键词 １５
「如实说明是职场的氛围」
22
P７０
「如实说明是职场的氛围」 将事实及其关联情报如实报告 管理者的批评・生气 「如果如实报告的话就是损失」
隐瞒事实、欺骗这种阴沉的职场气氛的创造 不能捕捉不良，发现异常、不能实施根本的解决不良的对策
尽管本人对此事进行反省、打落水狗的事情，根据情况对 公司来说可能是不利的
23
P７１
（５）对策后的跟踪，确认
能否对应ＰＤＣＡ中“Ｃ（ＣＨＥＣＫ）”的部分？
实施对策的情况下、 并不是只有Ｐ・Ｄ就结束了、而是实施对策的正确与否、 能否达到目的，完成目标的确认＝有必要“Ｃ（ＣＨＥＣＫ）”
检查的另一个作用 ② 予防不良
通过检查情报的反馈反映不制造不良品的活动
13
（２） 初品确认，工程管理特性的确认：前述（P20） P６４ （３） 不良要因的解析及防止再发：前述（P54）
（４） 遵守作业标准的确认
确认规则的遵守状况，是否仅是看一看？
为查出「标准偏差」，“ 观察 ”十分重要
标准偏差是 进行偏离作业标准的作业 发现「标准偏离」是日常管理活动的基本
CHECK
DO
（确认） （实施）
26
P７２
（６） 本工程要件的反馈推进
完善品质活动的全部基本是“本工程要件”
为了更易于制造、用“完善品质”的观点 本工程要件的反馈推进 ＝ 要求设计，生技进行改善
27
P７４
把握（1）（2）变化点项目及其对应
变化点管理的前提条件：明确整理出本工程要件
例：设计构造被变更时 ａ） 至今成立的本工程要件能否依然成立 ｂ） 变更内容影响的管理要点是什么 ｃ） 工程能力有无变化，有时须再确认 ｄ） 保证网络是否成立
对策检讨（ＰＬＡＮ）⇒实施对策（ＤＯ） ⇒确认效果（ＣＨＥＣＫ）⇒防止再发（ＡＣＴＩＯＮ）
24
用语要点 １６
什么是ＰＤＣＡ循环
25
P７１
ＰＤＣＡ循环
建立工作计划（PLAN）， 按计划实施（DO）， 确认结果（CHECK）， 按需要进行修正处理（ACTION）的 循环
ACTION PLAN （处理） （计划）
＊①、②在教育资料（P66）页有説明
（３） 检查=防止流出和预防不良
＊在最初的教育资料（P66,67）检查的作用説明
（４） 察觉异常和源流对策 （５） 实施对策后的跟踪和确认 （６） 对自工程条件的预先控制
19
P６７
检查本身是不必要的
品质用检查来保证就是好的 ×
生产 工程 →→→→
原因无法反馈
工数
发生不良状况检查表
4
P５８
－ＱＣ7个道具－ （３）帕累托曲线图
把活动的重点作为目标和问题的重点进行把握 把自己最困难的改善效果尽量提升为大问题来解
决。
累
不
计
良 数
数 百
分
率
%
毛 出 有 尺 裂有 其
刺 现 凸 寸 纹凸 他
白 点
起
不 状出
良
的
不良品的曲线图
5
P５９
－ＱＣ7个道具－ （４）直方图 把握数据的标准偏差
是否质问 「为什么不按教育内容，标准来作业？」
不遵守标准，实际上“按标准难以操作”的情况比较多…
「有没有什么难以操作的地方？」
这种“ 根本性的询问”很重要
17
Ⅳ．日常品质管理
18
P６６
５．维持管理
在日常生产中「维持・管理」的关键点
（１） 彻底遵守规则 （２） 正确的工程管理＝尽早检查出异常＆对策
丰田日常品质管理 与QC ７大工具
1
什么是ＱＣ的７个工具？
2
－ＱＣ7各工具 （１）图表
Baidu Nhomakorabea
P５７
分层
数值的形象化 ＝ 一眼就能做出判断 ２０人的身高、和数字的罗列，图表更能容易判别
各种信息。
20个人的身高(CM)
3
－ＱＣ7各道具－ （２）检查表
采用可以使数据简单利用的形式 日常作业中的数据提取
P５７，５８
管理界限 管理界限
× 不良 规格 异常 ★
再此实施对策
规格
（不良）脱离规格 （异常）不是不良，而是使工程变为不正常的工作状态。
9
４．初期生产
P６３
（１） 特別检查的实施
特別检查的目的？ ① 确认保证体制能按意图工作=保证体系的双重确认 ② 工程能力的实力验证（工程能力又无不明确的项目） ③ 针对发生生产线停止变更的品质确认
不成立时如何复原
28
P７４
（３）变化点的可视化
有管理板的话是否有管理没判断？ 往往做不到可视化？
可视化是一种工具如果不与相关行动相连是毫无意义的。
这种工具不用于记录，而用于引起成员注意 用于判断下一步行动如何进行，确认对应状况（OK/NG）， 复原维持管理状态
29
用语要点 １７
什么是可视化
30
P７４
14
P６５
没理解作业的本来意图、目的及重要性的事例 （为确认螺母紧固涂黄色涂料的作业） 上司指示「认真涂好」 转天检查时，螺母上全部预先涂上了黄色涂料
由于没理解涂色原因引起的 失败
要经常以询问听取方式确认作业意图及重要性
15
用语要点 １４
「询问，不质问」
16
P６５
「询问，不质问」 发现标准偏离时，
什么是可视化（可视化管理） 职场全员可以看到工作进展，快速做出工作正常、异常的判 断， 与对策相连的管理方式 ・无须特别通知，目视即可正确把握职场实际情况 ・能够理解自己在全体中的位置、作用，能自主管理。
6
P５９
－ＱＣ7个道具－ （５）特性要因图（魚骨图）
整理与把握结果和原因之间的联系
主要原因
降水 雨
气候
交通状况
雪
道路
雾
风
行车时间
汽车晚点（特性）
车辆
司机
乘客
7
P６０
－ＱＣ7个道具－ （６）分散图 把2种类的数据关系进行形象化整理
分散图
体 重
身高 8
P６０
－ＱＣ7个道具－ （７）管理图
把握完成工作的效果/对异常的察觉
是否进行常规检查？
〇 集中要点进行“重点指向”检查
× 全面确认 → 多位表面的/形式化的检查
10
用语要点 １３
什么是重点指向？
11
P６３
所谓重点指向 有效活用资源（人・物・财・时间等）为最大限度发挥效果， 选定要点，优秀组合。
前述的“帕累托图”是 支持这个重点指向想法的工具。
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P６３
检查的作用 ① 防止流出 防止流出的必要情况是 ・ 工程能的情况下 ・ 不能允许不良品向下工程流出的情况下
合格品
→ 出库
↓不合格品
废弃 成本
不合格品在检查中被检出的体制
品质要在工程中确保 〇
生产 工程 →→→→
合格品
→ 出库
在每个工程中对 不合格的 原因实施对策
不生产不合格品的体制
不让不合格品流出、 维持管理工程
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P６８
（４） 察觉异常
什么是异常 不是不良、而是“与平常不同” 哪个部分不正常、已变为异常
① 管理项目中的异常 → 检知相对容易 ② 不在管理项目中的异常 → 依据“感性”判断
⇒作业者对于制品
把「与平常不同」这样的感觉作为
异常进行报告
21
关键词 １５
「如实说明是职场的氛围」
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P７０
「如实说明是职场的氛围」 将事实及其关联情报如实报告 管理者的批评・生气 「如果如实报告的话就是损失」
隐瞒事实、欺骗这种阴沉的职场气氛的创造 不能捕捉不良，发现异常、不能实施根本的解决不良的对策
尽管本人对此事进行反省、打落水狗的事情，根据情况对 公司来说可能是不利的
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P７１
（５）对策后的跟踪，确认
能否对应ＰＤＣＡ中“Ｃ（ＣＨＥＣＫ）”的部分？
实施对策的情况下、 并不是只有Ｐ・Ｄ就结束了、而是实施对策的正确与否、 能否达到目的，完成目标的确认＝有必要“Ｃ（ＣＨＥＣＫ）”
检查的另一个作用 ② 予防不良
通过检查情报的反馈反映不制造不良品的活动
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（２） 初品确认，工程管理特性的确认：前述（P20） P６４ （３） 不良要因的解析及防止再发：前述（P54）
（４） 遵守作业标准的确认
确认规则的遵守状况，是否仅是看一看？
为查出「标准偏差」，“ 观察 ”十分重要
标准偏差是 进行偏离作业标准的作业 发现「标准偏离」是日常管理活动的基本
CHECK
DO
（确认） （实施）
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P７２
（６） 本工程要件的反馈推进
完善品质活动的全部基本是“本工程要件”
为了更易于制造、用“完善品质”的观点 本工程要件的反馈推进 ＝ 要求设计，生技进行改善
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P７４
把握（1）（2）变化点项目及其对应
变化点管理的前提条件：明确整理出本工程要件
例：设计构造被变更时 ａ） 至今成立的本工程要件能否依然成立 ｂ） 变更内容影响的管理要点是什么 ｃ） 工程能力有无变化，有时须再确认 ｄ） 保证网络是否成立
对策检讨（ＰＬＡＮ）⇒实施对策（ＤＯ） ⇒确认效果（ＣＨＥＣＫ）⇒防止再发（ＡＣＴＩＯＮ）
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用语要点 １６
什么是ＰＤＣＡ循环
25
P７１
ＰＤＣＡ循环
建立工作计划（PLAN）， 按计划实施（DO）， 确认结果（CHECK）， 按需要进行修正处理（ACTION）的 循环
ACTION PLAN （处理） （计划）
＊①、②在教育资料（P66）页有説明
（３） 检查=防止流出和预防不良
＊在最初的教育资料（P66,67）检查的作用説明
（４） 察觉异常和源流对策 （５） 实施对策后的跟踪和确认 （６） 对自工程条件的预先控制
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P６７
检查本身是不必要的
品质用检查来保证就是好的 ×
生产 工程 →→→→
原因无法反馈
工数
发生不良状况检查表
4
P５８
－ＱＣ7个道具－ （３）帕累托曲线图
把活动的重点作为目标和问题的重点进行把握 把自己最困难的改善效果尽量提升为大问题来解
决。
累
不
计
良 数
数 百
分
率
%
毛 出 有 尺 裂有 其
刺 现 凸 寸 纹凸 他
白 点
起
不 状出
良
的
不良品的曲线图
5
P５９
－ＱＣ7个道具－ （４）直方图 把握数据的标准偏差
是否质问 「为什么不按教育内容，标准来作业？」
不遵守标准，实际上“按标准难以操作”的情况比较多…
「有没有什么难以操作的地方？」
这种“ 根本性的询问”很重要
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Ⅳ．日常品质管理
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P６６
５．维持管理
在日常生产中「维持・管理」的关键点
（１） 彻底遵守规则 （２） 正确的工程管理＝尽早检查出异常＆对策
丰田日常品质管理 与QC ７大工具
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什么是ＱＣ的７个工具？
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－ＱＣ7各工具 （１）图表
Baidu Nhomakorabea
P５７
分层
数值的形象化 ＝ 一眼就能做出判断 ２０人的身高、和数字的罗列，图表更能容易判别
各种信息。
20个人的身高(CM)
3
－ＱＣ7各道具－ （２）检查表
采用可以使数据简单利用的形式 日常作业中的数据提取
P５７，５８
管理界限 管理界限
× 不良 规格 异常 ★
再此实施对策
规格
（不良）脱离规格 （异常）不是不良，而是使工程变为不正常的工作状态。
9
４．初期生产
P６３
（１） 特別检查的实施
特別检查的目的？ ① 确认保证体制能按意图工作=保证体系的双重确认 ② 工程能力的实力验证（工程能力又无不明确的项目） ③ 针对发生生产线停止变更的品质确认
不成立时如何复原
28
P７４
（３）变化点的可视化
有管理板的话是否有管理没判断？ 往往做不到可视化？
可视化是一种工具如果不与相关行动相连是毫无意义的。
这种工具不用于记录，而用于引起成员注意 用于判断下一步行动如何进行，确认对应状况（OK/NG）， 复原维持管理状态
29
用语要点 １７
什么是可视化
30
P７４
14
P６５
没理解作业的本来意图、目的及重要性的事例 （为确认螺母紧固涂黄色涂料的作业） 上司指示「认真涂好」 转天检查时，螺母上全部预先涂上了黄色涂料
由于没理解涂色原因引起的 失败
要经常以询问听取方式确认作业意图及重要性
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用语要点 １４
「询问，不质问」
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P６５
「询问，不质问」 发现标准偏离时，
什么是可视化（可视化管理） 职场全员可以看到工作进展，快速做出工作正常、异常的判 断， 与对策相连的管理方式 ・无须特别通知，目视即可正确把握职场实际情况 ・能够理解自己在全体中的位置、作用，能自主管理。
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P５９
－ＱＣ7个道具－ （５）特性要因图（魚骨图）
整理与把握结果和原因之间的联系
主要原因
降水 雨
气候
交通状况
雪
道路
雾
风
行车时间
汽车晚点（特性）
车辆
司机
乘客
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－ＱＣ7个道具－ （６）分散图 把2种类的数据关系进行形象化整理
分散图
体 重
身高 8
P６０
－ＱＣ7个道具－ （７）管理图
把握完成工作的效果/对异常的察觉
是否进行常规检查？
〇 集中要点进行“重点指向”检查
× 全面确认 → 多位表面的/形式化的检查
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用语要点 １３
什么是重点指向？
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P６３
所谓重点指向 有效活用资源（人・物・财・时间等）为最大限度发挥效果， 选定要点，优秀组合。
前述的“帕累托图”是 支持这个重点指向想法的工具。
12
P６３
检查的作用 ① 防止流出 防止流出的必要情况是 ・ 工程能的情况下 ・ 不能允许不良品向下工程流出的情况下