组织发展与变革..

英特尔公司大幅度地改变公司的使命 计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片 业务，因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%， 每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时 ，日本的生产商则又降低10%，为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的 定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择-----建立巨大的存储芯片 生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加 高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格 罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期 解决方案是放弃存储芯片业务-尽管这块业务占英特尔公司收入的70% 。 从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的 账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务──格罗夫所做的这项大胆 的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行 业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心， 成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天，85%的 个人电脑带有“Intel Inside”的标签，同时，英特尔公司是美国1996 年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿 美元。 思考题： 1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？ 2. 英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题？ 3.英特尔为什么能放弃存储芯片业务转而专攻微处理器业务？
组织变革（Organizational Change）是指运用 行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织 规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的 关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之 间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新， 以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等 方面的变化，提高组织效能
行业生命周期：一个行业从出现直至完全退出社会经济领域 所经历的时间。
销售额
开发期
成长期
成熟期
衰退期
行业竞争分析 波特的五力模型
潜在竞争者
供应方
行业内现有 竞争者
需求方
替代品
影响行业内竞争的因素 1、竞争结构 2、需求条件 3、成本结构 4、产品差异和用户转变费用 5、规模经济的要求 6、退出障碍 7、高度的战略性赌注 8、形形色色的竞争者：替代品
唐万里谈德隆的问题（一）
“我认为我们有两个大的问题要反思。 一个是经营上主业欠缺,德隆有限的资源使产 业扩张速度过快,这种情况下很容易使风险和 危机失去控制,以及放大。而且德隆扩张的以 研究型企业过多,跟自己的投资能力不匹配,能 做什么不能做什么,认识不够；二是原来总想 德隆的股价过于起起落落会伤害形象,害怕别 人砸盘,现在看来,我们应该顺应市场自身的价 值规律。"
S＋O战略选择 1.· · · · · · 2.· · · · · · S＋T战略选择 1.· · · · · · 2.· · · · · ·
波特的价值链分析：企业每项生产经营活动都是其为顾客创造 价值的经济活动；这些互不相同但又相互关联的价值创造活动 叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程。企业是通过 比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优 势的
供应商的 价值链
销售渠道 的价值链
顾客的 价值链
(一)对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取 以下行动： 1、通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。
地 区 复 盖
群体A
B
群体C
营销 力度
⑴产品（或服务）的差异化程 度 ⑵各地区交叉的程度； ⑶细分市场的数目； ⑷所使用的分销渠道； ⑸品牌的数量； ⑹营销的力度； ⑺纵向一体化的程度； ⑻产品的服务质量； ⑼技术领先程度（是技术领先 者还是技术追随者） ⑽研究开发能力（生产过程或 产品的革新程度）； ⑾成本定位（为降低成本所作 的投资大小等）； ⑿能力的利用率； ⒀价格水平； ⒁装备水平； ⒂所有者结构； ⒃与政府、金融界等外部利益 相关者的关系； ⒄组织的规模。
行业的最主要（经济）特性 1、市场规模； 2、市场增长率； 3、市场竞争的地理区域； 4、竞争厂商的数量及其相对规模； 5、购买者的数量及其相对规模。 6、前向一体化及后向一体化的普遍程度。 7、产品工艺革新、推出新产品及其技术变革的速度 8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？ 9、规模经济和经验曲线效应的程度如何？ 10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得 成本生产效率。 11、必要的资源以及进入和退出的难度。 12、行业的整体盈利水平如何？
2、同供应商进行紧密的合作，帮助它降低成本。
3、改善供应商价值链和企业价值链之间的联系。 4、尝试使用成本更低的替代品。
5、尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。
苹果对富士康
（二）对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下 行动 1、促使分销商和其他前向渠道减少利润。 2、同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会 3、转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。 4、试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异 。
A
D B C
Customers
（四）供应者讨价还价能力
1、供应者的集中程度和本行业的集中程度 2、供应品的可替代程度 3、本行业对供应者的重要程度 4、供应者对本行业的重要程度 5、供应品的差异性和转变费用 6、供应者前向一体化的可能性 7、行业内企业后向一体化的可能性
行业内的战略群体 战略群体是行业内执行同样或类似战 略，并具有类似战略特性的一组企业
不变是等死，变了是找死？
IBM战略转型：大型商用计算机Vs个人电脑？电脑 硬件Vs软件？软件Vs.企业IT综合解决方案？综合 解决方案Vs企业创新管理咨询？…
管理是典型的多因多果
组织发展与变革
组织发展（Organizational Development，简 称OD）是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发 展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和 过程上
苹果专卖店
（三）对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动 1、简化高成本活动的经营和运作。 2、再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活 动的效率，提高企业资产的利用率。 3、通过改造价值链消除某些产生成本的活动。 4、对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低 的地理区域。 5、分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的 活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。 6、投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机 控制系统等。 7、围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。 8、简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。 9、通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。 剥离非核心业务
如何理解？ 在战略、群体、个体层面都可发生
主动
系统而非单项的改变 侧重于管理中“软”的方面 目的在于组织的有效性：匹配和适应；改变行为
为什么要变？
当前，组织面临的内外部环境正以前所未有的速度剧 烈地变化着。物竞天择，适者生存。
Opportunity/Threat Benchmarking Misalignment Inefficiency Competitive disadvantage Vision shift Weakness/Strength
（一）退出障碍
⑴固定资产高度专业化。 ⑵退出成本过高。 ⑶战略上的相互关系。 ⑷感情障碍。 ⑸政府和社会的限制。
（二）进入障碍
⑴ 规模经济 ⑵ 产品差异化 ⑶ 资源要求 (4)转换成本 ⑸ 与规模无关的成本劣势 ⑹ 分销渠道 ⑺ 政府政策
A
B
C
D
（三）替代品
指那些与本行业产品具有相同或相似功能的 产品，来自替代品的压力主要有两个因素： （1）替代品的盈利能力 （2）用户的转变费用 Industry
竞争对手 顾客
环境变化带来的压力和动力
全球化 信息技术
管理创新
…
以深圳市人才大市场转制为例
公營組織 企業文化 民營組織
ຫໍສະໝຸດ Baidu
純樸、和諧、關懷、活力、創新 專業、創新、效率
經營方式
法規限制 員工心態 獎懲方式 營運導向
保守
公營事業規定 公務員 以和為貴，大鍋飯 生產導向
推動變革
鬆綁 私人企業 重賞重罰 市場導向
Reorganizing Strategy & Structure
组织生命周期的自然要求：如同人格发展一样，每 一个阶段都有一个必须解决的重大问题
影响组织的内外部环境
PEST框架
人口环境 文化环境 经济环境
企业
政治法律 环境 技术环境 自然环境
利益相关者
供应商
企业股东 、员工
市场中介
企业 公众
组织发展与变革
2013年9月
这个世界上唯一永恒不变的是什么？
变者，天道也-梁启超
诺基亚Nokia为什么“失败”？ 德隆系为什么“失败”？柯达为什么“失败”？
德隆“三剑客”2003年的业 绩 新疆屯河：年报显示，2003年公司番茄制品、农
副产品果汁等四大产业平稳发展，实现主营业务 收入21.7亿元，净利润1.19亿元，分别同比增长 11.85%和7.13%，每股收益为0.15元。 湘火炬：2003年实现主营业务收入103亿元，净利 润2.22亿元，分别较上年增长162.65%和87%，每股 收益0.24元 合金投资：2003年年报实现主营业务收入11.29亿 元，净利润7112.58万元，分别同比增长19.12%和 82.19%，每股收益0.185元。
产品或服务范畴
培养新的核心竞争力:集中\借用\收购\融合\重复 核心竞争力的部署:注意力集中
保持核心竞争力：模仿与替代
外部环境与内部条件的综合分析
SWOT分析
（一）建立外部因素评价（EFE）矩阵 （二）建立内部因素评价矩阵 （三）战略分析 将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力
核心竞争能力
找出现有的核心竞争力
新 核 心 竞 争 力 现 有 的
10年后领先 为了保持并扩大市场份额，需 要哪些核心竞争力 填补空白 通过利用现有的核心竞争力， 提高企业在现有市场中地位的 机会是什么？ 现有的
大商机 参与未来最诱人的市场、需 要培育哪些新的核心竞争力 空白领域 通过创造性地重新部署或重 组合现有的核心竞争力，企 业能够创造的新产品是什么 新的
优势（Strengths） 1.· · · · · · 2.· · · · · · 劣势Weaknesses 1.· · · · · · 2.· · · · · ·
机会 Opportunities 1.· · · · · · 2.· · · · · · 威胁 Threats 1.· · · · · · 2.· · · · · ·
分析内外部环境变化的几个工具
PEST框架 行业分析
⒈行业中最主要的特征是什么？ ⒉行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？ ⒊行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？ ⒋竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些? ⒌行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？ ⒍决定成败的关键因素是什么？
唐万里谈德隆的问题（一）
“资金的压力并不在上市公司这个层面, 而是主要体现在非上市公司体系内。现在进 入德隆合并报表的公司总资产是240多亿元,净 资产大约50至60亿元,而德隆相当一部分非上 市公司还处于投入期,投资5亿多的乳业今年 才形成销售收入,钾盐产业也是投入好几个亿, 未到收获期,还有一个投资比较大的农业种植 业利润才几百万。所以,近两天我们一直在检 讨战线过长的问题 ”
与英特尔的转型相比，柯达、乐凯家用彩色胶卷行业 企业的转型为什么不成功？ 真的不成功吗？ 诺基亚被Andriod集团围追堵截，拉下行业老大位 置，面临经营困境，怎么办？
内部条件分析
资源：企业从事生产活动或提供服务所需（所能获得）的实物 、人力、财务、无形资产、组织管理等方面的能力与条件