华为任正非的20条哲学语录

华为任正非的20条哲学语录

Fweek光通讯网讯在看不见的黑暗之中摸索，脚踏实地一阶段一阶段地推行，当系统连接起来运作的时候，会突然彻悟。当大彻大悟的时候，你就是方丈了。科技是怎么发明的？只是把这些逻辑的东西碰撞在一起，突然“咚”地就出来了。

【华为最高纲领是超过IBM】我们有幸能找到一个很好的老师，这就是IBM。华为公司的最低纲领是要活下去，最高纲领是超过IBM。所以你们大家认可不认可都要向他们学习。你们觉得有新想法能超越IBM的，请举手，不要怕嘛，我们可以向你学习。比如你的方法也能产生900亿以上美金的产值，我们就应该向你学习，我们就不向IBM学习了，如果眼前你又没有这个能力，那就好好跟IBM学。

【穿一双美国鞋】华为要去穿一双美国鞋，美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子就是什么样子，至于到中国鞋是不是能变一下，只有IBM顾问有这个权力！我们没有这个权力。下面的员工不要再提所谓新建议，来表明自己很有才能，很有才干。要深刻理解IBM这套管理方法，以后能不能改，可以改，十年二十年后你再来改。等我们产值过2000亿美金了，你再来改，我认为在我们现在需要是一个非常严谨的学习方法。

【创新一定要在理解基础上去创新】创新一定要在理解基础上去创新，而不是在没有完全充分理解之后信口表明观点，你那是在出风头，那些出风头的人我们就应该把他请出我们这个小组。

【改革失败就是老有新花样】我们总认为世界上有很多很好的管理模式，如果什么管理都去学习，那就是一个白痴。因为这个往这边管，这个往这个方向管……综合起来抵消就是零，所以我们公司的学习就有一个特点，只向一个顾问学习，只学一种模型。现在华为公司连学一家都没学明白，何来新东西。我们这些年的改革失败就是老是有新花样、新东西，然后一样都没有用，因此我认为踏踏实实，沉下心来就是我们就穿一双美国鞋。

【改革就是让功臣有适合的位置】革命最终目的就是伴随着改朝换代，我们就要杀掉一批人，这批人曾经是功臣，但努力不够，那么我就设一些功臣岗位，比如说他陪客户喝酒，他可以不需要IPD，他可以不懂IPD。你可以挂名誉副总裁，喝酒副总裁。所以，你只有深刻明白理解，才能继续你的责任与地位，否则我就不能给你这个责任与地位，华为公司一切要以核心竞争力的提升来评价、使用和考核干部。

【华为建立的是作战体系】几万人同时进行一个软件的编辑，同时作业，这个作业就跟一个总参谋部在打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，这个时候的综合行动是很复杂的，你可不要炮弹一个个都打到自己脑袋上，这个战争可不是这么打的，如果我们在这个大规模的，综合性的战争中，如果没有良好的管理方法，我们不仅没有效率而且浪费我们的资源。浪费就是以死亡作为代价，在战争中，如果说这个总参谋部的作战体系没有一个非常严谨的作战方案和部署的话，那么我肯定是一场战役的失败，失败就意味着一个王朝的灭亡。

【企业的实际本质不是炒作】外面包装的东西并不代表本质，土豆包着的那层皮是很毛糙的，但是里面的东西是很好吃的，所以外面的新闻炒作不代表一个企业的实际本质。

【我监控5%的人】学得不好怎么办就是杀头，我的态度就是杀掉。这个就是就地正法，有什么好害怕的，年纪轻轻的，滚回去做个工程师，做个工人有什么了不起的，有什么好迁

就他，他的地位有什么了不起，不就是我们一纸任命嘛，我不任命你，我不签字不就完了吗？所以我还是建议一个月任命一次，一定要有除名，而且至少要排A，B，C，B，C一定要在你这里敢于制造战火，你现在整天老把下面的员工排成C，我很仇恨你们，你们完全把自己排得很好，把人家排得很不好，你们自己一定要排A，B，C，至少要给我抓出5%的人是C，我就监控这5%的人。

【骨干不好下面的人也不会好】如果你是妥协的，宁可牺牲自己，顾全别人，你实际上是假的，你可能是投机派，你就是王莽。我们IPD小组再不敢真真实实地接触问题，那我们怎么治理好别人呢？你就不可能治理好别人，你自己都稀稀拉拉的，然后我们去推广的时候然后就好了，我不相信，骨干不好，下面就好了，没有这种道理的事情。

【先僵化、后优化、再固化】在买IT系统时，我们要买的是一个成熟的系统，大家都在用，我们也能理解，我们要使用得优秀。所谓的优秀是指一个我们可以使用得很顺畅，能解决我们管理需要的问题，这要比使用一个我们还不理解、媒介宣传是最先进的新系统要好。有人说××的系统不先进，华为要买个先进系统，这让我很吃惊，也很担忧，这是公司反了多年的幼稚病又出现了。什么是最先进系统？关键是我们能使用得好，能够解决我们的问题，这才是我们最需要的。我认为这是最先进。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。要先僵化后优化再固化。

【考核关键事件】就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。我们对员工的考核是由关键事件驱动的，什么是关键事件？我认为这就是关键事件，干得好了，你可以承担责任，干不好，就下去。我们不要老是拍脑袋，说这个人不错，那个人不错，但结果是我们的IPD搞不起来、IT也搞不起来。因此这种关键事件要用在绩效考核里。

【不能追求尽善尽美】华为要不断进行自我批判，抛弃一切可以抛弃的东西，虚心向业界最佳学习。中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但日本人和德国人比中国人富裕不知道有多少倍。中国人如果不把这个聪明规范化起来的话，将是聪明反被聪明误。我们的IT不能追求尽善尽美，追求尽善尽美是做不到的，反而束缚了我们。要适用，要简便，不然就是IT的悲剧。

【把反对者调到反对的地方去】打破部门壁垒，建立流程式组织结构。从功能式组织结构转变成流程式组织结构必然涉及到部门的障碍，也涉及人的障碍。各个部门都要放弃自己固有的管理方法、管理规则和利益准则，否则我们就要调动部门的头，调动你到你最反对的地方去。只要流程需要，我们公司在这点是有能量的，是敢做的。我们一定要按照流程打破所有部门的壁垒，对此我很有信心，只要你阻挠了事情的发展，那么就要把你裁掉。

【允许有思考但不允许脱离体系的独立思考】IT建设的思想方针是：我们坚定不移地坚信IBM的体系，坚信IBM的顾问能对我们负责任，全力以赴支持、配合。在支持与配合过程中，允许有思考，但不是独立思考。为什么允许思考？IBM毕竟是一种美国模式，华为公司能不能完全接受这种美国模式还是存在一定问题的。允许思考，重在理解与推行，不要独立思考，我们还提不出系统建设方案。我们三五年内都要穿一双美国鞋。顾问说什么就是什么，我们试试看。当然不理解的可以思考，允许思考，但不允许独立思考。不能独立出方案，出报告。有的员工很爱公司，但我认为不要有狭隘的民族自尊心，狭隘的华为自豪感，