组织结构设计与分析
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公司总部
市场部门
设计部门
制造部门
采购部门
人力资源部 门
优点：专业分工使工作效率高、同行交流使员工专业知 识得以深化和积累。 缺点：存在部门壁垒、信息交流和协作成本增加。
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二、根据产出分组
将同样产品或事业工作、具有不同职能、专业和技能的人 组成部门。
组织结构设计与分析
组织结构设计与分析中的战略分组 组织结构设计与分析中的战略联结 组织的战略整合 组织结构的选择和有效性 当代复杂多变环境下的组织结构特征发展 趋势
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畅想未来
不久后的某一天 ，你的 创业理想要实现了，你 的公司要开幕了。先别 激动，请先和我们一起 来分享一下：你会成立 一个什么性质的公司？ 你准备设置哪些部门？ 为什么？
其它子 公司， 如 进出口， 卫星通讯
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建议联通的过渡期产品业务单元结构
移动通信 业务计划 移动网络 (战略)规划 营销/销售 新产品/ 服务开发 营销策划 大公司客户 寻呼 业务计划 寻呼网络 规划/运行 营销/销售 新产品/ 服务开发 营销策划 大公司客户 数据通信 业务计划 新产品/ 服务开发 营销/销售
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美国学者Ancona等人提出的关于组织设计的三个流程：
• 确定组织结构设计中的分组方式； • 确定组织中各单元的划分方法，并将从事不同工作的人 放到这些单元中去，即通常所说的部门化。
战略分组
战略联结
• 确定组织结构设计中的联结方式；
• 通过设计正式和非正式的结构和过程将分开的各不同单 元联系并协调起来。
公司总部
交换机事业 部 市场部门 路由器事业 部 市场部门 数据传输事 业部 市场部门
•优点：同一事业或 产品内各项工作容 易协调和整合。 •缺点：员工专业知 识的深化和积累受 到负面影响；不同 事业部门下职能部 门有重叠、资源浪 费。
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设计部门
设计部门
设计部门
终端产品 营业本部
秘书处
信息产品 营业本部
秘书处
多元业务 本部
秘书处
参控股 公司
投资 管理部
财务 中心
电子商务分 公司
金星公司 （OEM主体）
终端产品制 造公司
销售中心
OEM 子公 司
DRTV 分公 司
应 确 信 公 司
管理分公 司
物业分公 司
参 股 子 公 司
AP分 公司
战 略 待 调 整 子 公 司
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借鉴
看看麦肯锡公司给中国知名公 司设计的的组织结构： TCL公司 联通公司
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TCL股份有限公司重组后的组织架构
股东大会 监事会
董事会
董事会秘 书处 总经理 技术中心
管理委员 会
总经理 办公室 战略 发展部
采购
财务
采购
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பைடு நூலகம்
任何一个组织都是为了达成某个目标而建立的。为了有效 地达成目标，组织就必须形成一个合适的、有序的结构。 这种结构决定了：组织对工作任务的分工、整合和协调的 方式，每个人的工作内容和人与人之间的工作关系。 企业所在的环境影响战略，战略影响结构，结构影响行为 ，行为产生结果。
固定通信
业务计划 营销/销售 新产品/ 服务开发 营销策划 大公司客户 中小企业/ 个人用户
互联网/电子商务
业务计划 新产品/ 服务开发 营销/销售
营销策划
大公司客户 中小企业/ 个人用户
营销策划
大公司客户 中小企业/ 个人用户
中小企业/ 个人用户 财务
采购
中小企业/ 个人用户 财务
采购
财务
采购
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财务
审计 监察部 法律 事务部 人力 资源部 企业 文化部
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TCL股份重组后的组织架构——总部职能部门
股东大会
监事会
董事会
董事会秘书处
技术中心
总经理 战略规划 总经办 战略发展部 产业规划
市场规划 审计监察室 投资管理
投资管理部 法律事务部 资产管理 会计核算 财务中心 企业文化部
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华中地区
华中地区
华中地区
华南地区
华南地区
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华南地区
四、根据地区分组
将为同一地区工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。
公司总部 •优点：能提高对当地的 市场反应速度，提高对 当地的政治、经济、文 化方面的及时、准确， 统一反应。 •缺点：过于强调地区导 向和授予地区经理过多 权力，会使得整个公司 在事业和产品的整体优 化方面受到负面影响。
制造部门
制造部门
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制造部门
三、根据客户分组
将为同类客户工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。
公司总部 中国电信客 户部 华东地区 中国移动客 户部 华东地区 中国联通客 户部 华东地区
•优点：客户服务更有 针对性，服务技能更 加专业化，能为客户 创造更多价值，提高 客户满意度。 •缺点：员工以客户现 实要求为中心，导致 在某些专业技能的发 展上没有时间和精力 去深化。不同客户部 门下面可能有重叠的 职能，存在资源浪费。
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人力资源部
预算监控 资金管理
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建议联通过渡期 总体组织结构
总部职能部门 战略发展和 法规管理部 计划 财务部 人力 资源部 产品业务单元 市场 营销部
董事会
监事会
由总部对下属分公司 及业务单元的相应职 能部门实行直线管理
总裁
技术部
采购部*
行政部
审计部
共享服务单元 客户服 务/计费 结算 中心
• 确定组织结构设计中的整合方式；
战略整合
• 通过设计相应的制度和流程，以确保前面通过战略分组 和战略联结形成的组织架构中的单元和个人具有充足的 资源和动力来达到组织设计的目标。
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第一节 组织结构设计与分析中的战略分组
一、根据活动/职能分组 将从事同类工作和职能、具有相同专业和技能的人组成部 门。
其它党、 团、群、 工会等 部门
移动 通信
寻呼
数据 通信
固定 通信
互联网/ 电子商 务***
全国 网络 管理
信息 系统
各地分公司**
* 采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 ** 各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合 *** 近期可与数据合并 资料来源： 麦肯锡分析 6
市场部门
设计部门
制造部门
采购部门
人力资源部 门
优点：专业分工使工作效率高、同行交流使员工专业知 识得以深化和积累。 缺点：存在部门壁垒、信息交流和协作成本增加。
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二、根据产出分组
将同样产品或事业工作、具有不同职能、专业和技能的人 组成部门。
组织结构设计与分析
组织结构设计与分析中的战略分组 组织结构设计与分析中的战略联结 组织的战略整合 组织结构的选择和有效性 当代复杂多变环境下的组织结构特征发展 趋势
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畅想未来
不久后的某一天 ，你的 创业理想要实现了，你 的公司要开幕了。先别 激动，请先和我们一起 来分享一下：你会成立 一个什么性质的公司？ 你准备设置哪些部门？ 为什么？
其它子 公司， 如 进出口， 卫星通讯
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建议联通的过渡期产品业务单元结构
移动通信 业务计划 移动网络 (战略)规划 营销/销售 新产品/ 服务开发 营销策划 大公司客户 寻呼 业务计划 寻呼网络 规划/运行 营销/销售 新产品/ 服务开发 营销策划 大公司客户 数据通信 业务计划 新产品/ 服务开发 营销/销售
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美国学者Ancona等人提出的关于组织设计的三个流程：
• 确定组织结构设计中的分组方式； • 确定组织中各单元的划分方法，并将从事不同工作的人 放到这些单元中去，即通常所说的部门化。
战略分组
战略联结
• 确定组织结构设计中的联结方式；
• 通过设计正式和非正式的结构和过程将分开的各不同单 元联系并协调起来。
公司总部
交换机事业 部 市场部门 路由器事业 部 市场部门 数据传输事 业部 市场部门
•优点：同一事业或 产品内各项工作容 易协调和整合。 •缺点：员工专业知 识的深化和积累受 到负面影响；不同 事业部门下职能部 门有重叠、资源浪 费。
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设计部门
设计部门
设计部门
终端产品 营业本部
秘书处
信息产品 营业本部
秘书处
多元业务 本部
秘书处
参控股 公司
投资 管理部
财务 中心
电子商务分 公司
金星公司 （OEM主体）
终端产品制 造公司
销售中心
OEM 子公 司
DRTV 分公 司
应 确 信 公 司
管理分公 司
物业分公 司
参 股 子 公 司
AP分 公司
战 略 待 调 整 子 公 司
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借鉴
看看麦肯锡公司给中国知名公 司设计的的组织结构： TCL公司 联通公司
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TCL股份有限公司重组后的组织架构
股东大会 监事会
董事会
董事会秘 书处 总经理 技术中心
管理委员 会
总经理 办公室 战略 发展部
采购
财务
采购
www.niuwk.com 牛牛文库文档分享
பைடு நூலகம்
任何一个组织都是为了达成某个目标而建立的。为了有效 地达成目标，组织就必须形成一个合适的、有序的结构。 这种结构决定了：组织对工作任务的分工、整合和协调的 方式，每个人的工作内容和人与人之间的工作关系。 企业所在的环境影响战略，战略影响结构，结构影响行为 ，行为产生结果。
固定通信
业务计划 营销/销售 新产品/ 服务开发 营销策划 大公司客户 中小企业/ 个人用户
互联网/电子商务
业务计划 新产品/ 服务开发 营销/销售
营销策划
大公司客户 中小企业/ 个人用户
营销策划
大公司客户 中小企业/ 个人用户
中小企业/ 个人用户 财务
采购
中小企业/ 个人用户 财务
采购
财务
采购
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财务
审计 监察部 法律 事务部 人力 资源部 企业 文化部
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TCL股份重组后的组织架构——总部职能部门
股东大会
监事会
董事会
董事会秘书处
技术中心
总经理 战略规划 总经办 战略发展部 产业规划
市场规划 审计监察室 投资管理
投资管理部 法律事务部 资产管理 会计核算 财务中心 企业文化部
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华中地区
华中地区
华中地区
华南地区
华南地区
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华南地区
四、根据地区分组
将为同一地区工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。
公司总部 •优点：能提高对当地的 市场反应速度，提高对 当地的政治、经济、文 化方面的及时、准确， 统一反应。 •缺点：过于强调地区导 向和授予地区经理过多 权力，会使得整个公司 在事业和产品的整体优 化方面受到负面影响。
制造部门
制造部门
11
制造部门
三、根据客户分组
将为同类客户工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。
公司总部 中国电信客 户部 华东地区 中国移动客 户部 华东地区 中国联通客 户部 华东地区
•优点：客户服务更有 针对性，服务技能更 加专业化，能为客户 创造更多价值，提高 客户满意度。 •缺点：员工以客户现 实要求为中心，导致 在某些专业技能的发 展上没有时间和精力 去深化。不同客户部 门下面可能有重叠的 职能，存在资源浪费。
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人力资源部
预算监控 资金管理
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建议联通过渡期 总体组织结构
总部职能部门 战略发展和 法规管理部 计划 财务部 人力 资源部 产品业务单元 市场 营销部
董事会
监事会
由总部对下属分公司 及业务单元的相应职 能部门实行直线管理
总裁
技术部
采购部*
行政部
审计部
共享服务单元 客户服 务/计费 结算 中心
• 确定组织结构设计中的整合方式；
战略整合
• 通过设计相应的制度和流程，以确保前面通过战略分组 和战略联结形成的组织架构中的单元和个人具有充足的 资源和动力来达到组织设计的目标。
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第一节 组织结构设计与分析中的战略分组
一、根据活动/职能分组 将从事同类工作和职能、具有相同专业和技能的人组成部 门。
其它党、 团、群、 工会等 部门
移动 通信
寻呼
数据 通信
固定 通信
互联网/ 电子商 务***
全国 网络 管理
信息 系统
各地分公司**
* 采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 ** 各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合 *** 近期可与数据合并 资料来源： 麦肯锡分析 6