2020年(物业管理)物业公司三年规划(定)

（物业管理）物业公司三年

规划(定)

xx物业管理X公司

三年（2011～2013）

发

展

规

划

和

战

略

目

标

xx物业管理有限X公司

二零壹壹年七月十壹日

目录

前言 (1)

第壹章市场行业分析和企业自身分析 (1)

第二章物业X公司三年企业发展规划和目标 (4)

第三章规划和目标实施的关键因素 (35)

第四章实现规划和目标的主要措施 (37)

前言

2011年是xx（集团）物业管理有限X公司三年规划的第壹年，也是中国内地物业改革发展30年之际，经过30年来的长足发展，行业格局已经形成，产业化定势已成气候，培育了广阔而庞大的物业管理市场。在市场日趋扩大、竞争日趋激烈、各种相关法规相继出台的新形势下，xx（集团）物业物业管理有限X公司以积极入市的心态，不断稳固、提升自身在本地区同行业中的市场地位，明确制订物业X公司三年的发展规划，指明运营目标和发展方向，迎接物业管理市场化时代的到来。

第一章市场行业分析和企业自身分析

第壹节物业行业分析

1、未来3-5年物业市场结构、市场细分研究。

新的住宅小区建设将是形成物业管理市场主要动力，老的住宅小区对于物业管理的需要在很大程度上会为这壹市场注入新的活力，壹些高端的物业管理项目如酒店、公寓、写字楼的管理将是有实力有远见的物业管理X公司争夺的主要战场。

2、行业的最新动态及发展方向。

规范化、专业化、市场化是物业管理企业的发展方向。我国的物业管理行业是市场经济大潮下应运而生的壹个新兴产业。随着房地产管理体制改革的不断深入和各项相关法规的相继出台，物业管理市场也必然逐渐走向成熟。未来的3-5年将是中国物业管理企业的壹个洗牌时期，有实力和充分准备的企业将进壹步朝着规范化、专业化、市场化的方向发展，成为物业管理的龙头企业，而那些管理不规范、缺乏专业知识、不适应市场发展的企业，将注定被淘汰出局。

第二节企业自身分析

1、企业优势

作为xx(集团)X公司的子X公司，有壹个稳定的物业管理面积的供应商，确保了企业物业管理规模的持续稳定发展，利于X公司向集团化、规模化发展；X公司成立于2003年，至今已有8年的物业管理经验，初步形成了自己的管理特色和地区品牌效应，在管理规模及综合化运营方面已初具规模，X公司运营模式也逐渐向规范化发展，从而奠定了X公司在物业管理行业中的成熟地位。X公司目前正在锐意进取、稳步发展，管理经验的积淀日益增长、实力不断增强，为企业下壹步的发展奠定了良好的基础。

2、企业劣势

目前X公司在管理项目方面主要依赖集团开发X公司，外拓项目较少，制约了X公司发展规模的扩大；在多种运营方面，X公司在现有项目的管理面积中，绝大多数是住宅物业管理，而且本地项目较多，壹些高端的物业管理如酒店、商业物业等仍是空白，物业管理品种的单壹，将不利于X公司抵御因国家相关法律、法规和政策的变动以及社会的发展、行业的竞争所造成的运营风险。

3、企业机会

物业管理在当今的中国正是壹个蓬勃发展的朝阳产业，总体发展形态良好，越来越大的市场为X公司的进壹步发展提供了宽广的空间。各项相关法律、法规、规章及规范性文件的出台也将是物业X公司走向规范化运营的壹个契机。

4、企业威胁

机遇往往也是挑战，相关法律的出台是物业X公司规范化发展的契机，更是我们面临的壹大挑战。随着小区业主的法律意识、维权意识、追求平等意识的进壹步加强，将对X公司原有的运营模式造成很大的冲击。如何协调好和业主之间的关系，实现和谐发展、维持且提高原有的经济收入将是我们今后在发展过程中进壹步摸索和研究的

重要课题。

5、企业运营状况分析

（1）收入规模目前X公司年度总收入100多万元，尚未完全达到自负盈亏的能力，只有借助集团X公司的力量来提高收入总水平是企业实现规模化、品牌化发展的必经之路。

（2）收入结构年度X公司各项收入中物业费和车位停车费占总收入的绝大部分，而且主要是住宅物业，收入结构的单壹，将导致企业抵御运营风险的能力降低，在今后的运营中要适时解决收入结构单壹的问题，走规模化和运营多元化的道路，发展高端物业管理，形成品牌优势。

第二章物业X公司三年企业发展规划和目标

壹、总体战略目标

以持续超越客户不断增长的期望为宗旨，全面、快速、显著提升速达物业服务产品品质，打造壹支卓越的物业服务专业化团队；依托物业服务品牌和良好的客户口碑，为集团所有开发项目提供品牌支持，赢得社会声誉，形成对拓新地产所开发产品的强有力之营销服务支持及产品溢价能力。

二、X公司为实现三年目标采取的主要战略举措

1、客户需求的识别和创造能力

（1）根据X公司组织架构的调整方案，拟由新的“客户服务部”替换原来的“物业管理部”行使市场开拓的职能，由该部门组织市场（客户资源）价值开发。定期组织服务市场研讨活动。

（2）以客户需求和价值创新为导向，确定新服务模式（如：个

性化菜单服务、星级酒店式物业服务、客户参和式管理等）。

（3）在住宅物业服务外，寻求更加细分的专业化物业形态服务（如办公楼管理服务、商业物业管理服务等）。

（4）将现有管理的荣昌范围内的住宅小区资源进行整合开发，利用速达物业的良好品牌形象和客户关系，进行居家生活体验式消费计划，推出“拓新生活服务产品”。

（5）通过小区文化活动发掘客户价值和需求。

（6）家居顾问（和专业培训机构联合，培养壹批家居生活顾问，定制服务内容，引导新居家生活方式）。

（7）在高档楼盘（红城）的服务中开拓“点对点式”的管家服务。

（8）提供验房师、装修监理师、园艺师信息等级名录（利用广告手段实现信息价值增值）。

（9）建立物业服务标准信息库，推广专业服务标准（以此传播品牌且取得价值创新收益）。

2、客户服务—提高客户满意度

（1）前期介入

将开发X公司作为最重要的客户资源之壹，建立良好的合作关系，长期和现场开发团队保持良好的沟通和协调，确保提供有效、细致的服务。在前期介入工作中本着对开发X公司负责、对业主负责、对后期物业服务负责的原则，将从前期其他项目日常总结出来的多方面关键点上，为楼盘的设计阶段、招标阶段、施工阶段和销售阶段提供有