IT项目管理项目管理过程
【项目管理知识】日常IT项目管理过程的四个关键控制点
日常IT项目管理过程的四个关键控制点据调查，只有37%的IT项目在计划时间内完成，42%的在预算内完成。
IT 项目成功率不高的根源在于，IT项目管理是项系统工程，不仅需要项目经理个人具备一定的组织、决策、沟通、业务、技术能力，更需要运用多种手段对项目的时间、成本、质量和风险进行严格控制。
如何提高IT项目的成功率呢？关键控制点一项目的时间控制首先，要明确项目期望值，做好需求调研，围绕企业的核心业务流程，制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全，面面俱到，目的是满足核心业务流程需求，与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容，缓建或根本不建，将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。
项目实施完全围绕该期望进行，这也是项目实施中重要的一点。
其次，信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。
因此，对影响项目进度的“短板”环节，进行着力攻坚，促进其与项目的其它环节步调一致，协同共进，能够有效保障项目的实施周期。
再次，信息化项目往往周期较长，因此需要针对项目的实施阶段制定“日清日高（？）”的项目时间保障机制，保证项目每一天都有明确的目标，才能对项目的进度进行有效掌控。
后，由于信息化项目涉及面较广，参与人数众多，人员的素质参差不齐，对项目的把握也各不相同，因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员，进行项目普及性培训，在项目进行中进行相关的项目培训……俗话说，磨刀不误砍柴工，提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率，从而保障项目的实施周期。
关键控制点二项目的成本控制首先，信息化项目是IT技术在企业业务的应用，其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。
然而，由于项目开发和实施的时间较长，常常出现这样的情况，在系统开发完毕后，业务需求却已经改变，致使项目不得不重新进行开发。
形成影响项目成本的主要因素。
产生这种情况的原因，一方面是因为项目小组前期调研不够深入，没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向，另一方面是因为随着项目的深入，业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。
IT项目管理及实施方案
IT项目管理及实施方案第1章项目立项与规划 (4)1.1 项目背景分析 (4)1.2 项目目标与范围 (4)1.3 项目可行性研究 (5)1.4 项目立项流程 (5)第2章项目组织与管理 (6)2.1 项目组织结构 (6)2.2 项目团队建设 (6)2.3 项目角色与职责 (6)2.4 项目沟通与协作 (6)第3章项目需求分析 (7)3.1 需求收集方法 (7)3.1.1 访谈 (7)3.1.2 问卷调查 (7)3.1.3 工作坊 (7)3.1.4 用户故事 (7)3.2 需求分析过程 (7)3.2.1 需求识别 (7)3.2.2 需求分类 (8)3.2.3 需求优先级排序 (8)3.2.4 需求分析 (8)3.3 需求规格说明书 (8)3.3.1 引言 (8)3.3.2 总体描述 (8)3.3.3 功能需求 (8)3.3.4 非功能需求 (8)3.3.5 用户界面需求 (8)3.3.6 数据需求 (8)3.3.7 系统接口需求 (8)3.4 需求验证与确认 (8)3.4.1 内部评审 (8)3.4.2 外部评审 (8)3.4.3 需求确认 (9)3.4.4 需求跟踪 (9)第4章项目设计与技术选型 (9)4.1 系统架构设计 (9)4.1.1 架构概述 (9)4.1.2 架构分层 (9)4.1.3 架构模式 (9)4.1.4 高可用与可扩展性 (9)4.2 技术选型与评估 (9)4.2.2 前端技术 (9)4.2.3 后端技术 (9)4.2.4 数据库技术 (10)4.2.5 中间件技术 (10)4.3 系统模块划分 (10)4.3.1 模块划分原则 (10)4.3.2 模块概述 (10)4.3.3 模块接口设计 (10)4.4 设计评审与优化 (10)4.4.1 设计评审 (10)4.4.2 优化方向 (10)4.4.3 优化实施 (10)第五章项目进度与计划 (10)5.1 项目工作分解 (10)5.2 项目进度估算 (11)5.3 项目计划制定 (11)5.4 项目进度控制 (11)第6章项目风险管理与质量控制 (12)6.1 风险识别与评估 (12)6.1.1 风险识别 (12)6.1.2 风险评估 (12)6.2 风险应对策略 (12)6.2.1 风险规避 (13)6.2.2 风险减轻 (13)6.2.3 风险转移 (13)6.2.4 风险接受 (13)6.3 项目质量控制方法 (13)6.4 质量保证与改进 (13)6.4.1 质量保证 (13)6.4.2 质量改进 (13)第7章项目成本管理 (13)7.1 成本估算与预算 (14)7.1.1 成本估算 (14)7.1.2 成本预算 (14)7.2 成本控制策略 (14)7.2.1 制定成本控制计划：明确成本控制的目标、方法、频率和责任人。
it项目管理流程
it项目管理流程IT项目管理流程。
IT项目管理是指对IT项目进行计划、组织、指导和控制，以达到项目目标的过程。
在当今信息化的时代，IT项目管理显得尤为重要。
下面将介绍IT项目管理的流程，以帮助项目管理人员更好地理解和应用。
1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是IT项目管理的第一步，也是决定项目成败的关键阶段。
在这个阶段，需要进行项目可行性研究，明确项目目标和范围，确定项目需求和资源投入，制定项目计划和安排项目团队。
同时，还需要进行风险评估和预算制定，确保项目在启动阶段就有清晰的方向和目标。
2. 项目规划阶段。
项目规划阶段是对项目进行详细规划和设计的阶段。
在这个阶段，需要制定详细的项目计划和进度安排，确定项目的工作内容和任务分工，编制项目预算和资源计划，制定项目沟通和变更管理机制。
同时，还需要进行风险管理和质量管理的规划，确保项目在后续的实施阶段能够顺利进行。
3. 项目实施阶段。
项目实施阶段是将项目计划付诸实施的阶段。
在这个阶段，需要进行项目团队的组建和培训，开展项目的执行和控制，监督项目进度和质量，及时处理项目中的问题和风险，确保项目按计划进行。
同时，还需要进行项目成本和资源的控制，确保项目在预算和资源范围内进行。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是对项目实施过程进行监督和控制的阶段。
在这个阶段，需要进行项目进度和质量的监控，及时发现和解决项目中的问题和风险，确保项目按计划进行。
同时，还需要进行项目成本和资源的监控，确保项目在预算和资源范围内进行。
另外，还需要进行项目沟通和变更管理，确保项目各方的信息畅通和变更有序。
5. 项目收尾阶段。
项目收尾阶段是对项目进行总结和交付的阶段。
在这个阶段，需要进行项目成果的验收和交付，总结项目的经验和教训，归档项目的文档和资料，进行项目的交接和移交，确保项目顺利结束。
同时，还需要进行项目的评估和反馈，收集项目相关的数据和信息，为今后的项目管理提供参考和借鉴。
综上所述，IT项目管理流程包括项目启动、规划、实施、监控和收尾五个阶段。
IT项目管理-五大过程组
IT项⽬管理-五⼤过程组IT项⽬管理－五⼤过程组PMBOK将项⽬管理分为了启动，计划，执⾏，监控和收尾五个过程组。
⼀，启动过程组启动过程组的核⼼要素是可⾏性分析，⽴项，初步范围说明，确定项⽬的⽬标和范围，委任项⽬经理等。
很多项⽬都是在项⽬启动的时候就注定了是否是⼀个死亡之旅，因此项⽬经理应该有在项⽬启动前启动的意识。
只有这样才能够胸有成⽵。
项⽬经理-在项⽬启动前启动未之于未有，始之于未然。
风险管理贯穿项⽬始终这句话应该进⼀步扩展，聪明的项⽬经理应该在项⽬还没有启动前就能够未⾬绸缪。
项⽬启动后的每⼀天往往都异常宝贵，有可能你并不清楚项⽬是否最终能签单，但只要有7,8成的把握，我们就应该提前⾏动，去分析可能的风险，去降低和消灭不确定性。
项⽬成功是客户满意-去分析你即将的客户，他们有哪些特点，他们注重产品的哪些特点，以前公司是否和该客户有过合作？在合作的过程中是否出现过相关的问题？客户接⼝⼈的性格特征以及是否好打交道。
如果客户对产品的易⽤性很在意，则项⽬应该提前考虑界⾯和易⽤性相关规范制定。
如果客户对性能很重视，则应该提交考虑架构设计和以往架构的优化。
如果与客户以前合作中经常出现范围的变更和蔓延，则要注意后续加强需求管理和需求开发⼯作。
分析你是否有可能成为该项⽬的项⽬经理，分析⾼层领导对项⽬的重视程度，分析如果你能够成为项⽬经理是否可以获取到⾼层领导的⽀持和⾜够的资源。
真正到了项⽬经理任命的时候你往往并没有⾜够的时间来思考这些问题，那你那个时候的接收往往就是被动和突然的。
你可能连胜算⼏何都不清楚就接受了项⽬。
分析你团队的现状，分析如果项⽬能够启动团队⼈⼒资源是否满⾜，是否关键岗位或⾓⾊还缺少资源？如果存在这种情况，要及时物⾊和考虑企业内或企业外可⽤的资源，团队组建需要时间，新⼈融⼊团队更需要时间。
如果不提前考虑这些问题，及时项⽬启动后给你资源名额你往往也可能不能及时的获取到你需要的资源。
在企业内获取其它项⽬资源更是⼀种复杂的交际⾏为，更需要项⽬经理充分发挥⾃⼰的⼈际交往能⼒，提前为项⽬启动后真正资源的获取进⾏铺垫。
it项目开发管理流程
IT项目开发管理流程
一、项目规划阶段
1.需求分析
（1）收集用户需求
（2）分析需求并制定项目范围
2.技术评估
（1）评估可行性和技术实现方案
（2）确定所需技术栈和资源
二、项目启动阶段
1.确立项目目标
（1）制定项目计划和目标
（2）分配项目资源和人员
2.制定项目计划
（1）确定项目阶段和时间节点
（2）制定项目进度和里程碑
三、项目执行阶段
1.系统设计
（1）设计系统架构和功能模块
（2）制定数据库设计方案
2.编码开发
（1）按设计方案进行编码
（2）编写代码文档和注释
3.测试与调试
（1）编写测试用例
（2）进行单元测试和集成测试
四、项目监控与控制阶段
1.进度监控
（1）定期跟踪项目进度和任务完成情况（2）分析进度偏差并调整计划
2.质量控制
（1）进行代码审查和质量评估
（2）解决质量问题和Bug
3.成本控制
（1）监控项目预算和成本消耗
（2）优化资源利用和成本控制
五、项目交付与验收阶段
1.系统交付
（1）完成系统部署和配置
（2）提供用户培训和文档说明
2.验收测试
（1）进行验收测试并记录结果（2）处理验收测试中发现的问题
六、项目收尾与总结阶段
1.项目交接
（1）将项目交接给客户或运维团队（2）提供必要的支持和培训
2.项目总结
（1）分析项目成功和失败因素（2）撰写项目总结报告和经验分享。
IT行业中的项目管理流程和工具(精选)
IT行业中的项目管理流程和工具(精选)IT行业中的项目管理流程和工具(精选)项目管理是在IT行业中高度重要的一项任务。
通过合理规划和有效管理，项目团队能够更好地满足客户的需求，提高工作效率，降低风险，并确保项目按时交付。
本文将介绍IT行业中常用的项目管理流程和工具，以帮助项目团队更好地组织和管理项目。
一、项目管理流程1. 项目启动项目启动是项目管理过程的第一步，其目的是明确项目目标、范围、时间、成本和所有利益相关者。
在项目启动阶段，项目经理需要与客户和团队成员一起讨论项目需求、约束条件和可交付成果。
一份详细的项目计划也应该在此阶段准备好，并获得相关各方的批准。
2. 项目规划项目规划是确保项目成功的关键步骤之一。
在这个阶段，项目经理需要确定项目的工作内容、任务拆分、资源需求、风险评估等。
同时，制定项目进度计划和预算，并与团队成员共同制定实施计划和沟通计划。
3. 项目执行项目执行阶段是将项目计划转化为实际行动的过程。
在这个阶段，项目团队完成任务、分配资源、监控进度，并与客户保持紧密沟通，及时解决问题并调整计划。
4. 项目监控与控制项目监控与控制阶段旨在确保项目按计划执行，并对偏离计划的情况进行修正。
项目经理需要跟踪项目进度、成本和质量，并定期向客户和管理层报告项目状态。
如果项目偏离计划，项目经理需要及时采取措施纠正，并确保项目顺利推进。
5. 项目收尾项目收尾是项目管理的最后一步，也是一个关键步骤。
在项目收尾阶段，团队需要整理和归档项目文件、总结经验教训，并提交最终成果给客户。
此外，项目经理还需要与客户进行项目验收，并与团队成员一起庆祝项目的成功完成。
二、项目管理工具1. 甘特图甘特图是一种常用的项目管理工具，用于可视化项目进度计划。
通过甘特图，项目团队可以清晰地看到各个任务的时间安排和任务依赖关系。
这样的可视化工具使得团队成员更容易理解项目进度，并协调资源和任务分配。
2. 里程碑图里程碑图是另一种项目管理工具，用于标记项目的重要节点和关键里程碑。
日常IT项目管理过程的四个关键控制点
据调查，只有37%的IT项⽬在计划时间内完成，42%的在预算内完成。
IT项⽬成功率不⾼的根源在于，IT项⽬管理是项系统⼯程，不仅需要项⽬经理个⼈具备⼀定的组织、决策、沟通、业务、技术能⼒，更需要运⽤多种⼿段对项⽬的时间、成本、质量和风险进⾏严格控制。
如何提⾼IT项⽬的成功率呢？ 关键控制点⼀项⽬的时间控制 ⾸先，要明确项⽬期望值，做好需求调研，围绕企业的核⼼业务流程，制定切实可⾏的项⽬⽬标，这个⽬标万不可贪⼤求全，⾯⾯俱到，⽬的是满⾜核⼼业务流程需求，与核⼼业务流程关系不⼤或者毫⽆关系的内容，缓建或根本不建，将业务期望聚焦在更容易把控和量化的⽬标上来。
项⽬实施完全围绕该期望进⾏，这也是项⽬实施中最重要的⼀点。
其次，信息化项⽬是需要多部门、多环节充分协作的系统⼯程，任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项⽬实施周期的延长。
因此，对影响项⽬进度的“短板”环节，进⾏着⼒攻坚，促进其与项⽬的其它环节步调⼀致，协同共进，能够有效保障项⽬的实施周期。
再次，信息化项⽬往往周期较长，因此需要针对项⽬的实施阶段制定“⽇清⽇⾼（？）”的项⽬时间保障机制，保证项⽬每⼀天都有明确的⽬标，才能对项⽬的进度进⾏有效掌控。
最后，由于信息化项⽬涉及⾯较⼴，参与⼈数众多，⼈员的素质参差不齐，对项⽬的把握也各不相同，因此在项⽬开始前需对参与项⽬的⼈员甚⾄⾼层管理⼈员，进⾏项⽬普及性培训，在项⽬进⾏中进⾏相关的项⽬培训……俗话说，磨⼑不误砍柴⼯，提⾼每⼀位参与⼈员的项⽬能⼒才能有效提⾼项⽬实施的效率，从⽽保障项⽬的实施周期。
关键控制点⼆项⽬的成本控制 ⾸先，信息化项⽬是IT技术在企业业务的应⽤，其开发和实施都建⽴在业务部门提出的项⽬需求之上。
然⽽，由于项⽬开发和实施的时间较长，常常出现这样的情况，在系统开发完毕后，业务需求却已经改变，致使项⽬不得不重新进⾏开发。
形成影响项⽬成本的主要因素。
产⽣这种情况的原因，⼀⽅⾯是因为项⽬⼩组前期调研不够深⼊，没有全⾯掌握业务部门的真正需求和需求的发展⽅向，另⼀⽅⾯是因为随着项⽬的深⼊，业务部门对项⽬在业务中的应⽤有了更加深刻的认识。
IT项目管理使用教程：项目交付与验收流程解析(七)
IT项目管理使用教程：项目交付与验收流程解析随着信息技术的迅猛发展，IT项目管理的重要性日益凸显。
在IT 项目开发的整个过程中，项目交付与验收是至关重要的环节。
本文将详细解析IT项目交付与验收的流程，并提供一些有效的建议和技巧。
一、项目交付流程项目交付是指项目团队完成项目任务，将项目成果交付给客户或相关方的过程。
下面将分步骤介绍项目交付的流程。
1. 文件准备与整理：在项目交付之前，项目团队应对项目相关的文档进行整理和准备。
这些文档包括需求文档、设计文档、测试报告等，以便将来方便交付给客户。
2. 软件系统部署：如果项目是软件开发项目，软件系统部署是项目交付的关键环节。
在部署过程中，需要注意确保软件环境的稳定性和安全性，避免在后续使用中出现问题。
3. 数据迁移与兼容性测试：如果项目涉及数据库迁移或需要与既有系统进行兼容性测试，项目团队应在交付前进行充分的测试，确保数据的完整性和系统的兼容性。
4. 用户培训与技术支持：项目交付后，为了确保客户能够正确使用项目成果，项目团队应提供相关的用户培训，并提供持续的技术支持，解决客户在使用过程中遇到的问题。
二、项目验收流程项目验收是指客户或相关方对项目成果进行评估，确认其是否满足预期目标和质量要求的过程。
下面将分步骤介绍项目验收的流程。
1. 验收标准定义：在项目启动之初，项目团队应与客户或相关方明确项目验收的标准和要求。
这些标准和要求可以包括功能性需求、性能指标、用户体验等。
2. 验收测试执行：项目验收测试是对项目成果进行全面测试的过程。
在测试过程中，项目团队和客户或相关方应密切合作，共同确保项目成果的质量。
3. 问题修复与改进：在验收测试中，可能会发现一些问题或改进的空间。
项目团队应及时修复问题，并对发现的问题进行分析和改进，以提高项目成果的质量。
4. 最终验收与交付：经过一系列的测试和修复后，项目团队和客户或相关方进行最终验收和交付。
在验收过程中，应确保项目成果满足预期目标和质量要求。
IT项目管理-项目收尾
IT项目管理-项目收尾引言：IT项目管理是指对IT项目进行计划、组织、指导和控制的过程，以实现项目目标。
在整个项目生命周期中，项目收尾是一个至关重要的阶段。
项目收尾的目标是确保项目按照计划完成，并将项目交付给客户或者相关方。
本文将从四个方面详细介绍IT项目管理中的项目收尾阶段。
一、项目验收1.1 项目目标达成评估：项目收尾阶段的第一步是对项目目标进行评估，确认项目是否达到了预期的目标。
这包括项目交付的成果是否符合要求，是否满足客户的需求，并且是否按照预算和时间计划完成。
1.2 项目验收标准制定：在项目收尾阶段，需要制定项目验收标准，以便客户或者相关方能够对项目交付的成果进行评估。
验收标准应该明确、具体，并且能够客观地衡量项目的成功与否。
1.3 项目验收过程：项目收尾阶段的项目验收过程包括准备验收材料、组织验收会议、进行验收测试等。
通过项目验收过程，可以确保项目的成果符合客户的期望，并且能够顺利地交付给客户或者相关方。
二、项目总结2.1 项目成果总结：项目收尾阶段需要对项目的成果进行总结，包括项目交付的成果、项目过程中浮现的问题及解决方案等。
项目成果总结可以为以后的项目提供经验教训，并且能够匡助提升项目管理的水平。
2.2 项目经验分享：在项目总结阶段，可以将项目的经验与其他项目经理或者团队成员分享。
通过分享项目经验，可以促进知识的传递和团队的学习，提高整个组织的项目管理能力。
2.3 项目报告编写：项目收尾阶段需要编写项目报告，对项目的整体情况进行总结和分析。
项目报告应该包括项目的目标、成果、过程、问题及解决方案等内容，以便供上级领导和相关方进行评估和决策。
三、项目交付3.1 交付准备：项目收尾阶段需要进行项目交付的准备工作。
这包括整理项目交付的成果、准备交付文档和材料，并与客户或者相关方进行沟通，确保交付的顺利进行。
3.2 交付过程：项目交付过程包括交付成果的物理交付和知识转移。
物理交付包括交付产品、系统或者服务等；知识转移包括对交付成果的操作、维护和支持等知识的传递。
it项目管理办法(优秀模板6套)
it项目管理办法（优秀模板6套）it项目管理办法第1篇1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。
一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。
运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。
从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。
现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。
但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。
这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。
所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。
但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。
1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。
IT项目管理方法与过程控制预案
IT项目管理方法与过程控制预案第1章项目启动与管理准备 (3)1.1 项目定义与目标确立 (3)1.1.1 项目背景分析 (3)1.1.2 项目范围界定 (4)1.1.3 项目目标确立 (4)1.1.4 项目成功标准 (4)1.2 项目团队构建与职责分配 (4)1.2.1 团队构建原则 (4)1.2.2 团队成员选拔 (4)1.2.3 职责分配 (4)1.2.4 培训与激励 (4)1.3 项目启动会议与项目管理计划 (4)1.3.1 项目启动会议 (4)1.3.2 项目管理计划 (4)1.3.3 项目管理工具与模板 (4)1.3.4 监控与评估机制 (5)第2章项目范围管理 (5)2.1 范围规划与界定 (5)2.1.1 范围规划 (5)2.1.2 范围界定 (5)2.2 工作分解结构（WBS）创建 (5)2.2.1 WBS的作用与原则 (5)2.2.2 WBS创建方法 (5)2.2.3 WBS评审与更新 (6)2.3 范围确认与变更控制 (6)2.3.1 范围确认 (6)2.3.2 范围变更控制 (6)第3章项目时间管理 (6)3.1 项目进度计划编制 (6)3.1.1 活动定义 (6)3.1.2 活动排序 (6)3.1.3 活动资源估算 (7)3.1.4 活动持续时间估算 (7)3.1.5 进度计划编制 (7)3.2 关键路径分析与里程碑设置 (7)3.2.1 关键路径分析 (7)3.2.2 里程碑设置 (8)3.3 进度控制与调整 (8)3.3.1 进度监控 (8)3.3.2 进度调整 (8)第4章项目成本管理 (8)4.1.1 成本估算 (8)4.1.2 预算编制 (9)4.2 成本控制与优化 (9)4.2.1 成本控制 (9)4.2.2 成本优化 (9)4.3 项目资金管理 (10)第5章项目质量管理 (10)5.1 质量规划与标准制定 (10)5.1.1 质量规划 (10)5.1.2 质量标准制定 (10)5.2 质量保证与质量控制 (11)5.2.1 质量保证 (11)5.2.2 质量控制 (11)5.3 质量改进与风险管理 (11)5.3.1 质量改进 (11)5.3.2 风险管理 (11)第6章项目人力资源管理 (12)6.1 人员选拔与培训 (12)6.1.1 选拔标准 (12)6.1.2 招聘渠道 (12)6.1.3 面试与评估 (12)6.1.4 培训与发展 (12)6.2 团队协作与沟通 (12)6.2.1 团队建设 (12)6.2.2 沟通机制 (12)6.2.3 冲突管理 (12)6.2.4 知识共享 (13)6.3 绩效评估与激励机制 (13)6.3.1 绩效评估体系 (13)6.3.2 激励措施 (13)6.3.3 培养与发展 (13)6.3.4 持续改进 (13)第7章项目沟通管理 (13)7.1 沟通计划与信息分发 (13)7.1.1 沟通需求分析 (13)7.1.2 沟通计划制定 (13)7.1.3 信息分发 (13)7.2 项目报告与会议管理 (14)7.2.1 项目报告 (14)7.2.2 会议管理 (14)7.2.3 项目沟通工具 (14)7.3 项目干系人管理 (14)7.3.1 识别干系人 (14)7.3.3 管理干系人期望 (14)7.3.4 沟通冲突处理 (14)7.3.5 干系人参与计划 (14)第8章项目风险管理 (15)8.1 风险识别与评估 (15)8.1.1 风险识别 (15)8.1.2 风险评估 (15)8.2 风险应对策略与计划 (15)8.2.1 风险应对策略 (15)8.2.2 风险应对计划 (16)8.3 风险监控与应对措施 (16)8.3.1 风险监控 (16)8.3.2 应对措施调整 (16)第9章项目采购管理 (16)9.1 采购计划与合同管理 (16)9.1.1 采购计划编制 (16)9.1.2 合同管理 (17)9.2 供应商选择与评估 (17)9.2.1 供应商选择 (17)9.2.2 供应商评估 (17)9.3 采购控制与合同收尾 (18)9.3.1 采购控制 (18)9.3.2 合同验收 (18)9.3.3 合同收尾 (18)第10章项目收尾与评价 (18)10.1 项目验收与交付 (18)10.1.1 验收标准与流程 (18)10.1.2 交付物与交付方式 (19)10.2 项目总结与经验教训 (19)10.2.1 项目总结 (19)10.2.2 经验教训 (19)10.3 项目评价与持续改进 (20)10.3.1 项目评价方法 (20)10.3.2 持续改进措施 (20)第1章项目启动与管理准备1.1 项目定义与目标确立1.1.1 项目背景分析在信息化时代背景下，IT项目成为推动企业发展、提升企业竞争力的重要手段。
IT项目管理规章制度
IT项目管理规章制度一、引言为确保企业IT项目能够高效、有序地进行，提高项目质量和效率，激发员工创造力和团队协作本领，特订立本《IT项目管理规章制度》。
本制度适用于企业的全部IT项目，包含开发、实施、运维等各个项目阶段的管理，旨在规范项目管理流程、明确责任和权力，以实现有效的项目交付，满足客户的需求。
二、管理标准1. 项目立项与需求分析阶段1.1 项目立项流程—项目立项申请书应由项目发起人或相关部门填写，包含项目目标、需求和影响评估。
—需由项目管理委员会审批项目立项申请，明确项目的可行性和优先级。
1.2 需求分析与规划—项目团队应与客户和利益相关方紧密合作，准确理解并收集项目需求。
—项目经理应订立认真的需求规范文档，并与客户进行确认和签署，确保全都性和理解。
2. 项目计划和组织阶段2.1 项目计划订立—项目团队应依据需求规范，订立项目计划，包含时间进度、资源需求和风险管理等。
—项目计划应明确任务分解和关键路径，合理调配资源和人员，并得到相关部门的审批。
2.2 项目组织和团队建设—项目经理应依据项目规模和任务多而杂性，合理组织项目团队和调配工作任务。
—项目团队成员应遵守团队协作规定，相互搭配、支持，并及时向项目经理报告工作进展和问题。
3. 项目实施和掌控阶段3.1 项目工作任务执行—项目团队成员应依照任务分解表的规定，定时、按质、按量完成各项工作任务。
—项目经理应及时跟踪项目进展，协调解决问题，并及时向相关方报告项目状态。
3.2 风险管理和更改掌控—项目经理应订立风险管理计划，及时识别、分析和应对项目风险。
—更改掌控原则是，任何项目更改必需经过特地更改委员会审批，并及时更新项目计划和文档。
4. 项目交付和总结阶段4.1 项目交付验收—项目团队应依照合同和需求规范，进行项目交付的各项工作和测试，确保交付质量和按时交付。
—客户应对项目交付成绩进行验收，并填写验收报告。
4.2 项目总结和资料归档—项目经理应组织项目总结会议，并撰写项目总结报告，包含项目的成功经验和教训。
IT项目的特点及管理过程中的问题分析
IT项目的特点及管理过程中的问题分析随着信息技术的飞速发展，IT行业是目前项目管理应用最为广泛的领域之一。
与一般项目相比，IT项目具有明显的特殊性，充分了解并认识IT项目的特点以及项目管理过程中常见的一些问题，是IT项目成功的关键。
1.IT项目特点（1）时间紧迫性。
任何项目都有周期限制，但是IT行业的特点决定了其在这方面有更加严格的要求。
IT项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当达到了目标或目标被迫终止时，项目即结束。
随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短，时间甚至成为项目成功的决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，市场将被竞争对手抢走。
因此，作为IT经理在开始一个项目之前，就必须明确项目的时间约束，甚至具体到每一个任务都必须明确时间要求。
（2）项目独特性。
按照项目定义可知，每一个项目都是惟一的，世界上没有完全一样的两个项目。
但是这一特性在IT领域表现得更为突出，IT项目不仅向客户提供产品，更重要的是根据客户的要求提供不同的解决方案。
即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作。
因此，IT项目经理必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。
如果刚开始对项目的目标没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。
在IT项目中，即便是定义清楚了项目的目标，客户仍然会经常调整实现指标，这就使得项目变得很难控制，因此这就需要项目组与客户单位有良好的沟通渠道，否则变更是无止境的。
（3）不确定性。
IT项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。
因为项目计划和预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况定会有差异。
另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目不能按原有的计划来运行。
因此，在IT项目实施过程中既要制定切实可行的计划，又不能过度计划。
IT行业的项目管理流程
IT行业的项目管理流程项目管理在信息技术（IT）行业中扮演着至关重要的角色。
随着技术的不断进步和全球竞争加剧，成功管理IT项目对于企业的发展至关重要。
本文将介绍IT行业的项目管理流程，并探讨其关键步骤和最佳实践。
一、项目规划项目规划是项目管理流程的起点。
在这一阶段，项目经理会与相关利益相关者（如客户、团队成员和管理层）沟通，明确项目目标和范围。
同时，进行资源估算，制定项目预算和时间计划。
这阶段的关键是确保项目目标与企业战略一致，并明确项目的交付要求和关键成功因素。
二、需求收集和分析在项目规划阶段之后，项目团队将收集和分析相关利益相关者的需求。
对于IT项目来说，这通常涉及到与用户、业务部门和其他利益相关者的讨论，以确保项目交付符合他们的期望。
这个阶段的关键是清楚地定义需求，并与相关利益相关者达成共识。
三、项目执行项目执行阶段是实际实施项目工作的阶段。
在这个阶段，项目经理会分配任务给团队成员，监督工作进展，并解决任何问题和风险。
此外，项目经理还与利益相关者保持沟通，确保项目交付进度和质量符合预期。
项目执行阶段的关键是有效地管理团队和资源，确保项目按计划进行。
四、风险管理IT项目具有一定的风险，如技术难题、人员流动、预算超支等。
因此，项目管理流程中应包含风险管理的环节。
项目团队需要识别、评估和应对可能的风险。
一旦风险出现，项目经理应采取适当的措施来降低风险的影响。
风险管理的关键是早期发现并及时应对潜在风险，以保证项目的成功。
五、项目监控与控制项目监控与控制是项目管理流程中的关键环节。
在项目执行过程中，项目经理需要定期监测项目的进度、质量和成本，并采取相应的控制措施。
通过及时调整和纠正，确保项目按计划进行，并达到预期的结果。
项目监控与控制的关键是及时发现偏差和问题，并采取相应的行动进行调整。
六、项目收尾项目收尾阶段是项目管理流程的最后一阶段。
在项目交付完成后，项目团队需要进行总结和评估。
这包括对项目成果的验收和客户满意度的评估。
IT项目管理规范
IT项目管理规范随着信息技术的快速发展，IT项目管理在企业中扮演着重要的角色。
为确保项目的成功实施，提高项目的质量和效率，制定一套严格的IT项目管理规范是必不可少的。
本文将介绍一套适用于IT项目管理的规范，帮助项目团队有效地实施项目。
一、项目启动阶段1.制定项目章程在项目启动阶段，项目经理应制定项目章程，明确项目的目标、范围、约束条件、可交付成果和项目团队组织结构等基本信息。
项目章程应被授权人或相关利益相关者批准，并作为项目的基准文档。
2.明确项目目标和范围项目经理应与利益相关者充分沟通，明确项目的目标和范围。
通过收集需求、进行可行性研究和风险评估，确保项目目标和范围的准确性和可行性。
项目目标和范围应被详细记录，并在后续的项目执行过程中进行严格控制。
3.制定项目计划项目经理应根据项目目标和范围，制定项目计划。
项目计划应包括项目的时间表、资源分配、里程碑和关键路径等信息，以确保项目的可执行性和合理性。
项目计划应被项目团队成员充分理解和接受，并定期进行更新和调整。
二、项目执行阶段1.有效的沟通与协作在项目执行阶段，项目经理应确保有效的沟通与协作。
项目经理应与项目团队成员保持密切的沟通，定期召开会议，了解项目的进展和问题，并及时解决。
同时，项目经理还应与利益相关者进行沟通，及时反馈项目的进展情况，增加项目的透明度和合作关系。
2.有效的风险管理项目经理应对项目的风险进行有效的管理。
项目团队应在项目开始时，识别和评估潜在的风险，并制定相应的应对策略。
在项目执行过程中，项目经理应密切关注风险的演变情况，及时采取相应措施进行控制和管理，以最大程度降低风险对项目的影响。
3.监督与控制项目经理应对项目的进展进行持续监督与控制。
项目经理应建立有效的控制机制，包括定期的项目状态汇报、项目里程碑的跟踪和回顾、资源的有效分配和利用等。
通过不断的监督和控制，项目经理可以及时发现和解决问题，确保项目按照计划顺利进行。
三、项目收尾阶段1.项目验收与交付在项目收尾阶段，项目经理应与相关利益相关者进行项目的验收与交付。
软件开发与IT项目管理制度
软件开发与IT项目管理制度第一章总则第一条为了规范和提高公司软件开发与IT项目管理的质量，保证项目的顺利进行并取得良好的效果，订立本制度。
第二条本制度适用于公司内全部软件开发和IT项目管理活动，包含但不限于需求分析、项目计划、需求开发、系统设计、编码及测试等各个阶段。
第三条公司软件开发与IT项目管理应遵从本制度，并结合具体情况，订立项目管理实施计划，确保项目依照规定的流程和要求进行。
第二章项目管理流程第四条项目启动阶段1.项目启动前，项目经理应与甲方进行充分的沟通，明确项目目标、范围、实施计划和资源需求等。
2.项目经理应编制项目启动报告，包含项目背景、目标、需求分析、实施方案、风险评估等内容，并提交给上级领导进行审批。
3.审批通过后，项目经理组织项目团队成立会议，明确项目目标、团队角色和职责，并订立认真的项目计划和工作分解结构（WBS）。
第五条需求分析阶段1.项目经理应依据项目目标和计划，组织需求分析小组进行需求调研和分析，编制需求规格说明书，并与甲方进行确认和评审。
2.需求规格说明书应包含需求描述、功能需求、性能需求、界面设计、安全性要求等内容，确保需求能够满足甲方的实际需求。
第六条系统设计阶段1.项目经理应依据需求规格说明书，组织系统设计小组进行系统设计工作，编制认真的系统设计文档，并与甲方进行确认和评审。
2.系统设计文档应包含系统结构设计、模块设计、数据库设计、界面设计等内容，确保系统能够满足甲方的需求并具备良好的可扩展性和可维护性。
第七条编码和测试阶段1.项目经理应依据系统设计文档，组织开发团队进行编码和测试工作，确保代码质量和系统功能的完整性。
2.在编码过程中，开发人员应遵从统一的编码规范，编写清楚、可读性强的代码，并进行单元测试和代码审查。
3.测试人员应依据测试计划和测试用例，进行系统集成测试、功能测试、性能测试等各项测试工作，确保系统质量和稳定性。
第八条项目验收和上线阶段1.项目经理应依据项目计划和甲方要求，组织项目验收工作，包含系统验收测试、功能验收、性能验收等环节，并记录验收结果。
it项目管理流程
it项目管理流程IT项目管理流程是指在进行IT项目的开发、实施和运营过程中，为了确保项目顺利进行，将项目分解为多个可管理的活动，并按照一定的步骤和方法进行管理的过程。
IT项目管理流程通常包括以下几个阶段：1. 项目立项阶段：在这个阶段，项目经理与相关方一起确定项目的目标、范围、资源需求、预算和时间表。
还需要进行项目风险评估，制定项目计划和相关文档。
2. 需求收集和分析阶段：在这个阶段，项目团队与用户或相关方一起收集和整理项目的需求，并对这些需求进行分析和澄清。
通过与用户和相关方的沟通和讨论，确保需求的准确性和完整性。
3. 设计与开发阶段：在这个阶段，项目团队根据需求，进行详细的系统设计和编码工作。
该阶段的重点是确保按照需求规格进行系统的开发和测试，并在设计和开发过程中实施变更控制，确保项目进度和质量的控制。
4. 测试与验收阶段：在这个阶段，项目团队对系统进行测试，包括功能测试、性能测试和用户验收测试。
通过测试，确认系统是否满足需求，以及是否符合质量标准。
5. 上线与运维阶段：在这个阶段，项目团队将系统部署到产品环境中，并进行系统的上线准备工作。
一旦系统上线，项目经理和团队还需要进行系统的运维和支持工作，确保系统正常运行和按时满足用户需求。
6. 项目收尾阶段：在项目收尾阶段，项目团队进行项目总结和反馈，评估项目的成果和效果，并与用户或相关方交付项目的最终成果和相关文档。
在IT项目管理流程中，项目管理团队需要使用一系列的工具和技术来帮助他们完成各项任务。
常用的工具包括项目管理软件、需求管理工具、测试工具等。
此外，项目管理中还需要注意项目的沟通和合作，确保项目团队和相关方之间的信息流畅和有效。
IT项目管理的流程不是刻板的，根据项目的特点和运作方式，可以进行合理的调整和适应。
因此，在实践中，项目管理团队通常会根据项目的实际情况进行适当的调整和灵活应用。
总之，IT项目管理流程是确保IT项目顺利进行和成功交付的重要手段。
项目管理-需求阶段-IT需求管理流程说明
IT需求管理流程说明
周清湘
一、目的
规范公司的IT需求受理过程。信息工程部作为公司IT需求受理的唯一部门，统一受理来自公司各业务领域的IT需求，对需求进行统筹分析，做出是否立项的决策，并作好项目启动准备。
流程相关人员会签（可选）
本系统涉及到的相关流程对IT需求进行评审，判断对本部门或流程的影响，给出评审意见，确认是否同意立项。
部门主管
负责评估本部门或本项IT立项需求的合理性，审批项目立项申请报告，给出审批意见。
IT接口人
协助用户完成IT立项申请报告，从业务全流程的角度审查需求的合理性、必要性，对用户的原始需求进行初步的过滤和整理，给出审批和过滤意见。
2、《IT立项需求分析报告》。
002．流程相关人员（部门）会签流程相关人员
对申请人填写的IT需求进行评审，判断对本部门或流程的影响，给出评审意见，确认是否同意立项。本过程为可选流程，可根据IT需求的具体情况选择是否提交给相关部门或人员会签。
003.审批需求申请部门主管
从部门流程及信息系统建设的角度，评估IT立项需求的合理性与必要性，审批IT立项需求，给出审批意见。
注：对于应用管理/信息技术部审批的IT项目，如果该项目对目前业务流程有重大的调整或影响，不论人天多少，都需提交信息总监审批。
六、流程图
七、流程说明
001.填写IT项目立项申请报告需求申请人
由各业务部门需求申请人，负责收集整理业务部门/项目的需求，提出IT立项需求，并按照要求详细完整地填写《IT立项申请表》，提交流程或本项目有影响的相关人员进行会签。
IT行业中的项目管理流程和工具
IT行业中的项目管理流程和工具在IT行业，项目管理扮演着至关重要的角色，确保项目按时、按质、按需完成。
为了提高效率和组织能力，许多工具和方法被引入和应用。
本文将详细介绍IT行业中常用的项目管理流程和工具。
一、项目管理流程1. 项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的起点，也是项目前期准备的重要阶段。
主要任务包括项目背景分析、项目目标明确、项目范围规划、项目可行性研究和资源预估等。
这个阶段需要与关键干系人进行沟通和协商，以获得项目立项和投资的支持。
2. 项目规划阶段项目规划阶段是明确项目目标、范围、资源和工期的过程。
在这个阶段，项目经理应制定详细的项目计划，包括任务分工、风险评估、沟通计划和质量控制等。
此外，还需要与团队成员合作，确定各项任务的优先级和依赖关系。
3. 项目执行阶段项目执行阶段是项目目标实现的核心过程。
项目经理应根据项目计划，监督团队成员的工作进度，并通过协调和沟通，解决项目中遇到的问题和风险。
该阶段还包括资源调度、供应商管理和合作伙伴协调等工作。
4. 项目监控阶段项目监控阶段是对项目进展进行实时监测和控制的过程。
项目经理需要比较实际进展与计划进展之间的差距，并及时采取措施来纠正偏差。
这个阶段还包括项目绩效评估、质量管理、变更控制和风险管理等活动。
5. 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目成果交付和总结的过程。
在项目交付阶段，项目团队需要与客户进行验收，并确保交付物符合合同要求。
同时，还需要进行项目总结和评估，以便从项目中吸取经验教训，并为日后的项目提供改进建议。
二、项目管理工具1. 甘特图甘特图是一种常用的项目计划管理工具，它以时间轴的形式显示项目任务、关键路径和工期等信息。
通过甘特图，项目经理可以清晰地了解项目的进展和计划，以便做出适当的调整和决策。
2. WBS（工作分解结构）WBS是将项目的工作任务分解为更小、更易管理的组织单元的方法。
通过WBS，项目经理可以将整个项目划分为可管理的任务和子任务，以便更好地分派责任、协调资源和控制进度。
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项目管理过程学习内容1.项目启动2.项目规划3.项目实施4.项目结束桂林电子科技大学商学院桂林电子科技大学商学院完整的项目管理过程10. 项目费用计划11. 项目风险应对计划12. 项目综合计划13. 项目执行14. 项目控制15. 项目范围核实16. 项目合同收尾17. 项目行政收尾18. 项目后评价1.需求与项目识别2.项目研究与决策3.项目描述4.项目组织5.项目里程碑计划6.项目工作分解7.项目职责分配8.项目网络计划9.项目进度计划1 需求与项目识别LOGO1.1 需求识别•开始于需求、问题或机会的识别，结束于需求建议书（request for proposal，RFP）的发布; 是为了更好地开展业务，并因此能看到执行一个有可能使现状得以改善和提高的项目对自己的益处。
•项目启动阶段：识别项目需求，从需求的分析→项目论证→项目选择和确认的过程。
桂林电子科技大学商学院识别需求案例•假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？•描述：“你看着办吧，只要好就行。
”结果会如何呢？•结果：也许你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气”•责任：一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究桂林电子科技大学商学院1.2 项目识别•所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。
•项目识别与需求识别的不同：–需求识别是客户的一种行为–项目识别是承约商的行为•客户想要的并不一定是真正需要的•需求镀金和需求过滤桂林电子科技大学商学院需求识别与项目识别案例•某学生集体宿舍楼，学校决定改善集体宿舍的住宿条件，给每间宿舍安装热水淋浴设备。
本项目的需求识别和项目识别是什么呢？桂林电子科技大学商学院需求识别与项目识别案例识别需求–功能、安全、容量、预算等等–可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等–经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。
项目识别–承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大–承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目•客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目•客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心桂林电子科技大学商学院1.3 结果-需求建议书•准备需求建议书的目的是从客户的角度全面、详细地阐述为了满足识别出的需求所要做的工作.一份需求建议书应当是全面的，能提供足够详细的信息，以使承约商或项目团队能针对顾客的需要相应地准备一份最优的申请书。
•RPF内容–项目的进度计划–对交付物的评价标准–有关承约商投标的事项–投标方案的评审标准–项目的进度计划–对交付物的评价标准–有关承约商投标的事项–投标方案的评审标准桂林电子科技大学商学院2 项目研究与决策LOGO◆项目论证又称可行性研究，是从市场预测开始，通过拟定多个方案进行比较论证，研究项目的规模、工艺、技术方案、原材料及能源供给、设备选型、厂址选择、投资估算、资金筹措和偿还、生产成本等各种要求与制约因素，分析评价项目:⏹建设上的必要性⏹技术上的可行性⏹经济上的合理性◆最后提出项目可行或不可行的结论。
◆项目论证是一种综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。
◆项目在技术上是否可行？◆项目在经济上是否有生命力？◆项目在财务上是否有利可图？◆项目能否筹集到全部资金？◆项目需要多少资金？◆项目需要多长时间能建立起来？◆项目需要多少物力、人力资源？2.2 项目论证的作用◆确定项目实施的依据◆向银行贷款的依据◆申请建设执照的依据◆与有关单位签订协作的依据◆项目实施基础资料的依据◆项目各项工作安排的依据2.3 项目论证的一般程序◆机会研究◆初步项目论证◆辅助研究或功能研究◆详细项目论证明确项目范围和业主目标收集并分析相关资料拟定多种可行的实施方案多方案分析与比较选择最优方案进一步详细全面论证编制项目论证报告2.4 投资项目工作程序提出项目提出项目建议书决策部门提出审批意见否决项目编制可行性研究报告决策部门提出审批意见提出立项报告金融机构提出评估报告否决项目承诺贷款否决项目提出立项报告提出贷款意向下达计划文件开始施工可行性研究阶段评估阶段机会研究投资项目过程2.5 企业项目的选择—选择的步骤◆制定一套评估机会的标准◆列出每个机会所基于的假设◆收集每个机会的数据和信息，确保做出一个正确的项目选择决定。
◆对照标准评估每一个机会《项目决策分析与评价》中国计划出版社。
2.6 项目评估的概念◆项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行全面评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。
◆项目评估是项目投资前时期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。
2.7 评估与可行性研究-相同–均处于项目发展周期的建设前期•项目投资之前，都是为投资决策服务的经济分析手段–工作的内容基本相同•经济评价指标计算的基本原理、分析对象、分析依据、分析内容相同–基础理论基本相同•市场学、工程经济学、费用－效益分析–最终工作的目标及要求相同•判断项目的可行与否，使资源得到最佳配置•在调查研究的基础上进行分析和预测，得出公正客观的结论2.7 评估与可行性研究-不同不同点可行性研究项目评估行为主体由建设单位（即投资者）负责组织委托由贷款银行或有关部门负责组织委托立足点站在投资者的角度来考察项目站在贷款银行或有关部门的角度来考察项目侧重点侧重于项目的必要性与技术方面的论证侧重于考察项目建设的可能性与借款的偿还能力作 用投资主体进行投资决策和计划部门审批项目的依据贷款部门参与决策和决定贷款与否的依据。
是项目投资最终决策的依据。
所处阶段可行性研究在先项目评估在后，工作顺序不能颠倒2.8 原理和方法◆投资成本和利税◆静态评价方法◆动态评价方法◆多方案比较法◆不确定性分析案例案例•西捷公司是一家生产建筑材料产品的专业公司，其产品已达到国际水平。
据预测随着我国投资建设的增加，市场对其生产的ST产品有持续的大量需求，但该公司设备落后，不能适应扩大生产提高质量的要求，为此公司研究决定在不停产的情况下引进专用生产线对其生产线进行技术改造。
ST产品生产线改造与生产项目于2010年1月1日开始，建设期为一年，投资750万元。
2011年投产，预计投产后第一年产量为5000吨，成本为800万元，从投产后第二年开始每年产量为7000吨，成本为1000万元，ST产品售价为2000元/吨。
•为计算方便，假设该项目实施过程中投资发生在年初，收入和成本均发生在年末，项目折现率为10%，请根据上述信息编制完成现金流量表，要求填写表1中所有数据。
桂林电子科技大学商学院桂林电子科技大学商学院现金流量表237.4-11-284.2-584.6-750累计现值248.4273.2300.4165.4-750现值0.6210.6830.7510.827折现系数折现率10%650250-150-550-750累计净现金流量400400400200-750净现金流量100010001000800成本1400140014001000收入750投资20142013201220112010年度小结1.清楚地定义需求。
2.当从众多需求或机会中选择一个项目时，要通过比较项目成本和可能的结果，选出能提供最大收益的项目。
桂林电子科技大学商学院3 项目描述项目范围管理LOGO3.1 导入案例-新款电动自行车研制•某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为6个月。
桂林电子科技大学商学院3.2 项目目标描述•目标通常用工作范围、进度计划和成本来表示.•成果在价格、性能等方面能够使用户认可的“新款电动自行车”样车，性能包括一次充电持续时间1周或行驶里程40公里，单车成本控制在1800元内•工期要求：6个月•成本要求：项目总投资为500万元人民币。
P：Performance即达到预期的绩效；C：Cost即在费用成本的预算约束内；T：Time即按时完成；S：Scope即符合指定的工作范围大小。
桂林电子科技大学商学院桂林电子科技大学商学院3.3 项目描述表桂林电子科技大学商学院桂林电子科技大学商学院项目描述表签名：日期：项目负责人审核意见开始日期4月1日，结束日期10月18日重大里程碑人力、材料、设备的需求预计所需资源估计依据混凝土行业规范、软件工程规范工作规范营销投标与合同管理、生产计划编排、原材料管理、混凝土配送……工作描述试运行功能成功，验收通过交付物完成准则满足业务及性能要求的管理软件交付物25周内开发出一套管理软件，开发费用30万项目目标商品混凝土生产与配送管理软件开发项目名称桂林电子科技大学商学院小结⏹目标通常用工作范围、进度计划和成本来表示.⏹项目相关利益者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。
⏹项目范围的界定⏹防止范围的蔓延和镀金范围基准范围蔓延范围镀金一开始范围就未基线需求挖掘不够无变更控制程序成员自我表现项目对需求未理解范围控制的基础4 项目组织LOGO4.1 项目组织⏹项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。
项目组织识是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。
⏹职能式、项目式、矩阵式⏹组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。
桂林电子科技大学商学院桂林电子科技大学商学院4.2职能型项目组织高层领导职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目协调优点1.有利于企业的技术水平的提升2.资源利用的灵活性与低成本3.有利于从整体协调企业活动缺点•无项目经理，职能经理对项目进行协调，协调的难度目组成员责任淡化成4.3项目型项目组织•优点：–目标明确及统一指挥–有利于项目控制–有利于全面型人才的成长•缺点：–机构重复及资源的闲置–不利于企业专业技术水平的提高–不稳定性高层领导项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目协调桂林电子科技大学商学院4.4 弱矩阵项目组织•协调员角色，协调不需要到职能经理层面•弱矩阵是兼职的项目经理高层领导职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目协调桂林电子科技大学商学院桂林电子科技大学商学院4.4平衡矩阵与强矩阵项目组织执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员Staff 职员Staff 职员Staff职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff职员Staff职员Staff职能主管Functional Manager 职能主管Functional Manager 项目协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager 项目经理Project manager优缺点（1）强调了项目组织是所有相关项目活动的焦点。