人力资源部培训方案

人力资源部培训方案

一、前期培训工作总结

***酒店作为*****俱乐部的第一品牌，也是公司酒店事业的平台，要打造品牌效应，服务质量的口碑是首要标志，也是营销推广的坚实基础。目前***酒店的培训状况谈不上系统，更谈不上成效，因此我们接到的投诉持续，而这些投诉或多或少地直截了当阻碍了酒店的营业，用市场营销部职员的话讲，如果没有这些投诉，我们的营业额至少能够提升30%，总结体会，造成培训瘫痪的缘故有几个方面：

1、人力资源部没有将工作重点放在培训制度的制定、沟通、跟进、课程设计方面，责任不到人。

2、领导层对培训的意识和认识的严峻缺乏，只重视眼前的经济利益，忽视了服务质量这一坚实基础，一味空谈要“要加大，要提升”，而没有将培训作持之以恒的工作重点，使酒店没有形成以培训作为导向的工作氛围，人力资源部的培训打算开展是举步艰巨。，

3、培训责任不到人，缺乏鼓舞和行政约束手段造成部门负责人对培训工作没有打算性和系统性，部门亦得过且过。

4、各部门的负责人调换频繁，造成培训打算不能续接，时有时无，标准不一致，令属下职员无所适从。

二、培训作用和目标

一个企业成员的能力，不是某一方面或某一维度在静态下显示出的固定数字，而必须是相伴着企业的经营实践，在动态中多维度的综合表现，而且最终必须体现为对企业的实际奉献程度。具体来讲，企业所要求的能力应该包括：基础知识或广泛性知识、专业技能、工作态度(什么缘故做，什么缘故不做)，行为表现(做不做，做得如何样，能否坚持高水准的表现)这四个方面，关于知识和技能，培训能起到决定作用，但关于态度和行为，培训所能起到的作用十分有限，俗语讲得好“良匠能与人规矩，不能使人必巧也;明师能授人方书，不能使人必为也。”，态度咨询题最需要的是领导者的躯体力行，潜移默化。而行为表现，则更多地需要制度性的规章条文(如薪酬制度、考核方法)等来引导和约束和规范。

培训能解决的是企业成员行为规范的咨询题，什么行为是鼓舞的，什么行为是承诺的，什么行为是反对的。重点在引导和规范职员“如何做”，个人愿不情愿都得遵守，而不是一厢情愿地期望职员在做出某种行为。我们应该从进展战略和经营目标动身，找出和确认要达到这些目标必须具备的能力;然后将工作重点放在可衡量、可复制、可提升的地点，例如职员的行为、技能规范、经理人的治理方法方面，要始终保持连续改善的态度，持续积小胜为大胜，而要幸免追求速胜的心态;同时还必须清晰的认识到，企业有专门多难题是培训难以承担的，例如：价值观咨询题、经理人综合能力提升咨询题。

认识到以上培训能与不能还不足够，最要紧的依旧成效一关，通过种种培训实操，企业和职员得到了什么——而不是培训组织者做了什么。

实践是检验真理的唯独标准，而奉献是衡量培训的唯独准则。

培训的目标应该按照培训的课程的内容分为不同的时期、按照成效分为不同的等级，并通过考核来检验成绩、成效。举例：

西餐厅服务员分为三个等级：初级、中级、高级，每个级不的服务员必须同意不同级不的培训，而每个级不有独立的培训内容和教材，每个时期的培训有打算时刻，完成后需赶忙同意考核，考核通过者，予以等级评估，并给予相应的薪资调整。在日常工作以差错率来检验培训成效，一方面检讨培训的成果，随时予以调整;另一方面对已拿到等级证书的职员进行评估，如在一定时期差错率内超出指定的指标，则予以降级降薪处理。

总而言之，通过培训我们的目标是将团队建设成为一个摸索型组织和学习型组织，而组织一个聪慧型团队是企业良性运作的前提。

三、保证培训成效的措施

培训的成效确实是服务质量是否提升的体现，与企业的效益紧密结合，“夫以汤止沸，沸愈不止，去其火，则止矣《吕氏春秋》”寓意解决咨询题，要注重排除引起咨询题的全然缘故。

1) 培训的实施者许多人狭隘地明白得培训只是人力资源部的工作，在实际工作中，培训不是一个人或者是一个部门的责任，它需要整个营业、生产体系的全面合作，共同努力才能完成。不容置疑，人力资源部

在培训方面起到领导、参与、检讨、考核、监督五个方面的作用，她的统筹工作是整个培训系统得以实施的前提，然而涉及到各部门的具体操作技能培训还需要具体部门负责人完成，各部门的经理主管是培训的主干力量。举个简单的例子：一名新入职的客房服务员，要训练成一名合格的熟练工，他的直截了当上司和部门主管确实是他的第一训练员。

2) 与绩效挂钩培训工作的不到位，需要从根源上去解决，培训是否取得成效应作为人力资源部和各部门领班、主官、经理的要紧业绩考核指标，并和绩效工资挂钩，才能形成一股推动力去促使部门重视培训工作，从而达到提升服务质量的成效。举例讲明：

餐饮部经理在今年第三季度需完成中、高服务员、领班的工作技能培训打算，各级人员皆需完成指定的课时，并在元月10日前完成考核。部门不能以任何理由拖延打算的完成或减少规定的培训课时，不能达标的，对部门负责人和直截了当培训负责人予以扣罚当月奖金处理，严峻者降职处理。而如整个酒店的培训打算不能按时按指标完成，对人力资源部负责人和部门负责人予以扣罚当月奖金处理，严峻者降职处理。

3) 培训责任

将培训要求列入岗位职责中，并做出明确要求，凡领班以上职员必须完成规定课时的培训课程，在晋升时也必须同意指定课时的培训，方具有晋升资格，否则不予任何形式的加锌和擢升。例如：

前厅部接待领班培训职责

4）培训责任链：

要求每个职员的培训都有专人负责，有专人跟进，咨询题显现时，便可做到有根可寻。基层职员的培训，由部门经理安排指定的领班（训练员）负责，领班的培训工作由主管（训练员）负责，主管的培训由部门经理负责，新职员入职后，按培训链中的职位要求由专人跟进，培训内容按具体职位的培训大纲要求进行，而主管要对领班的培训进行日常监督和检查，经理定期对整个部门的培训进行检查。发觉咨询题，即时纠正，除了人盯人的到位培训之外，部门主管和经理还负责培训大纲内指定公共培训课程，定期对新职员或全体职员进行培训。部门的培训大纲内要详细注明职业培训的课程、授课人、课时，每个月的培训内容都需要制定详细的时刻表让全体职员一目了然。

培训教材的选用

培训教材的选用关系到酒店服务的标准，除了各部门自编的服务标准、程序教材之外，人力资源部和酒店领导和具体部门负责人将通过选择和讨论来选用指定教材作为长期教学的素材，并按进度完成教学任务。这些教材将人手一份发到每个参与培训的职员手中（需要资金投资）。

培训资金的投入

服务质量的提升与培训的力度成正比，而培训的成效与酒店在培训方面投入的资金成正比，没有培训的投入，就无法保证质量的成效，培训资金的使用包括以下几个内容：

培训器材的购买（幻灯、电脑、课室）

培训教材的购买

培训人力的投入

培训活动的组织

外聘专业培训人士和聘用职业训练机构的费用

酒店托付培训，交换生打算

培训奖金的设置

企业在培训方面的资金打算按行业的不同，占不同比例，服务性行业一样占整个年收入的2%-5%（最保守估量），按酒店一年2500万的营业额，一年的培训费用开支不应少于50万（包括为培训方面支出的人工开支），整个培训体系才能得以有效运作，否则全然谈不上力度和培训成效。

六、2003年底各部门培训打算时刻表

要交出一份合格的培训打算表第一要做培训需求调查，培训需求调查反映出每个职员有形和无形的需求、工作中的薄弱环节，了解到这些要素，部门和人力资源部能够针对性展开培训工作。

必须完成详尽的工作分析（前期完成的职位讲明书差不多差不多完成岗位分析大部分工作，但还没有最后确认定案），由各部门核定落实各岗位职级的工作要求，通过总经理的确认，作为培训课目目标的依据，以便在职级考核和工作成绩进行综合评估。

提升职员素养由新职员入职着手，新职员入职培训大纲重新检讨定案，集中培训考试，考试合格后方予以上岗。否则一律不予以录用。

人力资源部授课打算

5、部门的培训打算和方案（需与部门负责人详细沟通）方能制定。

七、培训的监督

人力资源部总监、培训督导将跟进各部门的具体培训工作（包括培训员的培训方式、是否按照既定的大纲打算进行培训、职员的同意能力、培训的进度和成效），要求各部门每个月上交培训总结，（包括已授课时刻表），发觉咨询题直截了当与部门的负责反映协商解决，不能和谐的提交总经理决策。每季度，酒店按照培训员的表现选拔最佳培训督导，给予奖金奖励，对不负责的培训员，通报批判，严峻的降职处理。初步打算于2004年2月做职位资格考核，4月做服务技能考核，包括部门经理考核。