一线销售人员激励机制

一线销售人员激励机制探讨

摘要：伴随着经济全球化的迅速发展，企业之间的竞争越来越激烈，在这一背景下，一线销售人员的工作能力日益引起企业经营者的重视，采取怎样的策略才能够激发其销售人员的工作热情，已成为当前企业管理者亟待解决的重要问题。本文从对一线销售人员进行激励的重要作用出发，分析了当前销售人员激励机制存在的问题，最后结合实际，提出了一些有针对性的对策建议。

关键词：一线销售人员；薪酬；设计；制度

一、销售人员以及对销售人员进行激励的重要性

由于销售工作需要紧贴市场的特征，一线销售人员在工作过程中相当一大部分的时间都是与企业高层管理者相分离而常驻外地进行营销，除此之外，由于销售人员的心理波动以及所承受的压力会受到自身销售业绩的严重影响，所以，企业的销售人员非常希望能够不断提高自身的销售技能，创造新的销售业绩。基于销售人员的这一特点，我们可以看到，销售人员需要十分有效的企业激励。相应的，企业对销售人员所采用的强有力的激励机制也是不可或缺的。但是，制定怎样的销售人员激励机制才是有效的？这已经成为当前企业人力管理工作中的一项关键工作。

伴随着现代市场营销环境不断发展以及现代信息技术的不断更新，销售人员所面临的不确定因素日益增加，面对有限的客户资源以及客户要求不断变化的市场环境，企业要想在这一环境下取得经

营上的长期成功，其最为关键的一个环节就是能够有效的留住老客户、不断的吸收新客户。企业的销售人员作为企业与客户之间进行交流的重要枢纽，是企业掌握客户群相关信息以及客户认识企业的重要连接点，是推动企业不断向前发展的重要影响因素。企业如果忽视了对销售人员的有效激励，则很有可能失去一批优秀的销售人员，从而丧失掉众多的目标客户，所以说，加强对销售人员的重视以及加强对销售人员激励的重视是非常必要的。

二、一线销售人员薪酬激励方面存在的问题

(一)过分强调个人业绩而不重视团队绩效

现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依赖于团队共同努力。大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩、过分强调个人努力。随着竞争压力的增加，各销售人员为了提高自己的业绩，不能团结合作，有的甚至不择手段，抢拉同事的订单和花大量销售费用用于打造自己的人际关系，销售人员间的恶意竞争使得人际关系很紧张，团队凝聚力下降，必然导致企业整体业绩和整体形象受损。

(二)薪酬激励不当导致短视行为

员工的绩效考核是薪酬设计的依据，一些企业在评价销售人员的业绩时，过分的注重销售额、销售率等指标，而忽视了回款率、客户回头率、市场占有率等其他重要指标。销售人员在这种制度的激励下，会将工作目标放在了权重最大的销售额指标上，为了提高自

己的收入，不在产品的价格上为公司努力争取，有的销售人员不考虑客户的信用，以销售订单为目标，导致公司难以收回货款。特别是在营销人员流动性大的行业，这种弊病更是常见。同时，单一的绩效指标也不利于全面提高销售人员的综合素质，销售人员易形成一切以销售额为中心的思想，不注重调查研究和自身学习，不注重自身素质的提高，长期下去就会影响整个团队的士气，并导致营销团队整体素质下降，不利于销售队伍的成长。

(三)薪酬制度的公平性不足

一线销售人员薪酬设计的公平主要表现在企业根据销售人员所

在职位、学历、工龄、对企业的相对贡献价值等支付的薪酬是否合理与公平。在公平性方面存在的问题，首先是对特殊员工的倾斜不够，对新进的销售人员采用和老员工一样的薪酬制度，在底薪较低、市场推广较难的情况下容易打击新进人员的积极性；另外，对于某些员工的特殊贡献，如获取了新的客户、开发了新的产品市场等，企业没有给予特殊的奖励，销售人员努力不能得到应有的回报；再者，有些企业在计算业务提成时没有考虑到销售市场和产品本身的差别，没有在处于不同成长阶段的产品中体现差别或没有考虑到产品在当地已占有的市场份额。对所有销售人员“一视同仁”，导致销售人员在工作中避重就轻、相互推诿，工作积极性低，缺少公平感。

三、改进一线销售人员薪酬机制的建议

(一)以绩效为导向建立销售人员的宽带薪酬

一线销售人员的薪酬中，固定部分占的比重不应太大。对基本工资起作用的资历、职位、学历等因素并不能直接为企业创造效益，所以在销售人员的薪酬设计中，应当体现出绩效的重要性，业务提成和奖金应该占销售人员薪酬的大部分比例。其次，在设置业绩基本点的时候，要考虑企业目前发展状况和自身产品的市场占有状况，给销售人员制定切实可行的目标。再次，销售人员的工作内容差别不大，但不同的销售人员之间的业绩水平很可能会有非常大的差异，就可以用宽带薪酬的设计从薪酬水平方面去体现这种差异。

(二)注重对团队整体绩效的考核

有些销售任务不是一个人能够完成的，在宣传、谈判、签约、结帐、售后等各个环节，都有不同的人在做出努力，需要大家的团结协作，这就需要在薪酬方面体现出来。为了鼓励整个销售团队创造业绩，增加销售人员之间的团结协作，可以专门为团队设立合作奖金，从精神和物质上促进团队的合作与协调。同时还要对团队的整体绩效进行考核，在销售人员的薪酬体系中加入与团队业绩相关的部分。团队内部不同成员的贡献是不一样的，可以根据不同的级别和个人的销售收入占团队总销售收入的比率确定不同的业绩提成

系数，来区别团队中成员的价值。在一定程度上可以将个人的目标、销售团队的目标在一定程度上统一起来，减少销售团队的内部矛盾，使销售人员更关注团队的整体绩效。

(三)利用薪酬设计引导员工关注企业的长期发展

首先是在设计销售人员的考核体系时不能忽略回款率、客户回头率、市场占有率等指标，使销售人员不但关注销售量和销售额，还为产品销售后的后续工作考虑，激励销售人员开拓新市场、开发新客户、维系客户关系。同时把工作质量、与其它部门的协调沟通、整个公司的业绩等因素考虑到销售人员个人的薪酬体系中，扩大考核范围，使得考核指标更加全面，这样才能有利于企业的长期发展。

(四)采用个性化薪酬制度增强公平性

销售人员的提成比例应该根据业务难易程度区分，按新、老客户的不同以及产品赢利大小的不同来给业务人员设定不同的提成标准。这样，薪酬设计就能在处于不同销售地区、从事不同产品销售的销售人员中体现公平。而且这种薪酬制度还能引导业务人员的行为，防止销售人员在工作时避重就轻，促使销售人员去开发新客户，销售对公司贡献利润大的产品。降低销售人员对老客户的依赖程度、以及对企业促销产品的兴趣。对于新员工，在设计薪酬时要给予照顾，降低销售目标或者增加他们的固定薪酬部分，等新员工的业务能力成长后再与老员工采用一样的薪酬方案，这样可以保证新员工的积极性和稳定感。企业还应该对现阶段急需完成的任务设立特别奖励制度，企业需要短时间内开发大量新客户时、企业的新产品上市时、企业的积存产品需要处理时、企业需要进行大型推广活动等时候，可以设定专门的奖励措施，对那些为企业做出特别贡献