大型企业绩效考核参考文献
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绩效考核制度
一、绩效治理制度
二、高层绩效考核表
三、中层绩效考核表
四、主管绩效考核表
五、基层绩效考核表
第五章 考核组织与申诉处理
第一章 总则
第一条为提高珠联公司基础治理水平，建立科学的现代治理制度，充分调动职员的积极性和制造性，使职员紧紧围绕公司的进展目标，高效地完成工作任务，依照公司目前的实际情况，特制定本治理方法。
第二条适用范围
本方法适用于珠联公司全体职员。
第三条考核目的
1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；
2.通过考核合理计酬，提高职员的主观能动性；
3.通过绩效考核促进上下级沟通和Biblioteka Baidu部门间的相互协作；
4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体治理水平；
5.通过评价职员的工作绩效、态度、能力和素养，关心职员提升自身工作水平和综合素养水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体职员素养。
（二）具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。
第十五条考核记录
考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其讲明并相互认可。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
第十六条考核程序
1、各级考核主体进行逐级考核，并进行评分；
第八条考核维度（即所占比例）
考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。
（一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的治理和工作指导的绩效。
（二）行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。
（二）挑战性：考核标准的制定要接近实际，以使目标能够达到，并具有一定的挑战性；
（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础；
（四）民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。
第十四条考核指标的权重
（一）权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
第二章 考核方法
第六条考核周期
考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。
第七条月度绩效考核
（一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核职员本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。
（二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。
考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，关于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：
表1 评分等级定义和分数表
等级
A
B
C
D
E
F
定义
卓越
优秀
良好
一般
合格
差
实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，取得特不出色的成绩
实际表现达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，取得出色的成绩
80～70
70～60
60分以下
第十一条年度考核
（一）年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核职员，更好地选拔和任用，在年度考核时增加能力考核。
(二）能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的差不多能力和岗位所需要的能力。要紧包括以下几类：
（三）部门负责人以上级不人员考核指标：
1、人际交往能力
2、阻碍力
第四条考核原则
1.以提高职员绩效为导向；
2.定性考核与定量考核相结合；
3.多角度考核；
4.公平、公正、公开原则。
第五条考核用途
考核结果的用途要紧体现在以下几个方面：
1、月度绩效奖金的发放；
2、年度绩效奖金的发放；
3、薪酬等级的调整；
4、岗位晋升及调整；
5、职员培训安排；
6、先进评比
具体实施方法参照《珠联公司薪资治理制度》
第十八条公司（包括总经理在内）的全体职员均需进行月度考核。
第十九条月度考核由考核主体同时逐级进行考核。
3、领导能力
4、沟通能力
5、推断和决策能力
6、打算和执行能力
7、知识学习能力
（四）一般人员能力考核指标：
1、沟通理解能力
2、打算和执行能力
3、专业技能
4、知识学习能力
第十二条考核指标的设立
(一)考核指标依照岗位职责、工作打算、部门重点、年度打算等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；
（四）工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施；
（五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核治理委员会有最终裁决权。
第十三条考核指标设立的要求
（一）重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；
不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示：
岗位层级
业绩维度
行为维度
基层
85%
15%
中层
80%
20%
高层及决策层
70%
30%
第九条考核主体
（一）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比10%。
（二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。
第十条绩效考核评分
实际表现达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩
实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，有少量不足或失误
实际表现牵强达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，有一定不足或失误
实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误
得分
100～90
90～85
85～80
2、直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职；
3、各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布；
4、各部门进行绩效改进打算。
第十七条人力资源部门将考核结果整理归档，依照个人得分系数与部门得分系数计算职员的月度绩效工资、年底奖金。具体绩效奖金发放标准造册《绩效奖金发放标准》。
第三章 月度考核
（二）工作打算和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核治理委员会有最终裁决权。
（三）依不同层级、类型岗位而定，基层3-7个，中层干部7-11个，高层干部11-14个，结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标；
一、绩效治理制度
二、高层绩效考核表
三、中层绩效考核表
四、主管绩效考核表
五、基层绩效考核表
第五章 考核组织与申诉处理
第一章 总则
第一条为提高珠联公司基础治理水平，建立科学的现代治理制度，充分调动职员的积极性和制造性，使职员紧紧围绕公司的进展目标，高效地完成工作任务，依照公司目前的实际情况，特制定本治理方法。
第二条适用范围
本方法适用于珠联公司全体职员。
第三条考核目的
1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；
2.通过考核合理计酬，提高职员的主观能动性；
3.通过绩效考核促进上下级沟通和Biblioteka Baidu部门间的相互协作；
4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体治理水平；
5.通过评价职员的工作绩效、态度、能力和素养，关心职员提升自身工作水平和综合素养水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体职员素养。
（二）具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。
第十五条考核记录
考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其讲明并相互认可。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
第十六条考核程序
1、各级考核主体进行逐级考核，并进行评分；
第八条考核维度（即所占比例）
考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。
（一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的治理和工作指导的绩效。
（二）行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。
（二）挑战性：考核标准的制定要接近实际，以使目标能够达到，并具有一定的挑战性；
（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础；
（四）民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。
第十四条考核指标的权重
（一）权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
第二章 考核方法
第六条考核周期
考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。
第七条月度绩效考核
（一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核职员本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。
（二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。
考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，关于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：
表1 评分等级定义和分数表
等级
A
B
C
D
E
F
定义
卓越
优秀
良好
一般
合格
差
实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，取得特不出色的成绩
实际表现达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，取得出色的成绩
80～70
70～60
60分以下
第十一条年度考核
（一）年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核职员，更好地选拔和任用，在年度考核时增加能力考核。
(二）能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的差不多能力和岗位所需要的能力。要紧包括以下几类：
（三）部门负责人以上级不人员考核指标：
1、人际交往能力
2、阻碍力
第四条考核原则
1.以提高职员绩效为导向；
2.定性考核与定量考核相结合；
3.多角度考核；
4.公平、公正、公开原则。
第五条考核用途
考核结果的用途要紧体现在以下几个方面：
1、月度绩效奖金的发放；
2、年度绩效奖金的发放；
3、薪酬等级的调整；
4、岗位晋升及调整；
5、职员培训安排；
6、先进评比
具体实施方法参照《珠联公司薪资治理制度》
第十八条公司（包括总经理在内）的全体职员均需进行月度考核。
第十九条月度考核由考核主体同时逐级进行考核。
3、领导能力
4、沟通能力
5、推断和决策能力
6、打算和执行能力
7、知识学习能力
（四）一般人员能力考核指标：
1、沟通理解能力
2、打算和执行能力
3、专业技能
4、知识学习能力
第十二条考核指标的设立
(一)考核指标依照岗位职责、工作打算、部门重点、年度打算等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；
（四）工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施；
（五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核治理委员会有最终裁决权。
第十三条考核指标设立的要求
（一）重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；
不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示：
岗位层级
业绩维度
行为维度
基层
85%
15%
中层
80%
20%
高层及决策层
70%
30%
第九条考核主体
（一）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比10%。
（二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。
第十条绩效考核评分
实际表现达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩
实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，有少量不足或失误
实际表现牵强达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，有一定不足或失误
实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误
得分
100～90
90～85
85～80
2、直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职；
3、各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布；
4、各部门进行绩效改进打算。
第十七条人力资源部门将考核结果整理归档，依照个人得分系数与部门得分系数计算职员的月度绩效工资、年底奖金。具体绩效奖金发放标准造册《绩效奖金发放标准》。
第三章 月度考核
（二）工作打算和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核治理委员会有最终裁决权。
（三）依不同层级、类型岗位而定，基层3-7个，中层干部7-11个，高层干部11-14个，结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标；