影响组织结构设计的因素
组织结构设计的影响因素
组织结构设计的影响因素每一组织内外的各种变化因素都会对其内部的组织结构设计产生重大的作用，如组织的规模、战略、环境、技术和权力掌握等因素。
（1）规模因素早在20世纪60年月初期，美国女管理学家琼·伍德沃德（John Woodward）等就对英国南部的100多个公司进行了深化的调查讨论。
他们发觉，一个组织的机构设计与其本身规模的关系大体为：组织规模越大，工作就越专业化；组织规模越大，标准操作化程序和制度就越健全；组织规模越大，分权的程度就越高。
（2）战略因素一个组织的战略就是组织的总目标，它涉及肯定时期内组织的全局方针、主要政策与任务的运筹谋划，它打算着本组织在肯定时期内的活动方向和水平，它是制定策略和方案的准绳。
美国管理学家雷蒙德·E·迈尔斯（Raymond E·Miles）和查尔斯·C·斯诺（Charles C·Snow）1978年出版的《组织的战略、结构和程序》一书关于战略影响组织结构的观点则认为一个特定的市场战略，应当被一个有着特别的结构、技术和行政管理环节类型的组织服务着的，而内在的模式会受到这种战略的支持，并永久存在。
美国管理学家亨利·明茨伯格又进行了更为深化的讨论。
他在1979年出版的《组织的结构》一书中明确地提出，一个单位的战略打算着其任务、技术和环境，而这些方面的因素又打算着其本身的组织结构设计。
他还认为，一个组织的战略还打算着它的权力安排形式和生产增长率；而权力的安排形式和生产率的增长也影响着其组织的机构。
详细如表1-1所示。
表1-1 环境对战略的影响（3）环境因素汤姆·博恩斯（Tom Burns）和G·M·斯托克（G·M·Stalker）两人首先提出组织结构与外部环境的亲密关系。
他们在1961年出版的《管理之革新》一书中认为，所谓相对稳定的环境即是在一个相对较长的时期内，处于相对不变化状态的环境；而不稳定环境即是处于常常性快速变动状态的环境。
简述企业组织设计的影响因素。
简述企业组织设计的影响因素。
企业组织设计的影响因素包括以下几方面：
1.经济因素：包括企业的规模、业务类型、市场需求、利润水平、资本状况等。
这些经济因素将直接或间接地影响企业的组织结构、职能分工和人员配置。
2.技术因素：指企业使用的技术和生产方式。
不同的技术和生产方式对企业内部的人员组织和业务流程产生不同的影响，需要针对性地设计组织结构、培训员工和配置资源。
3.政治法律因素：包括国家和地区的法律法规、政策和战略方针。
企业需要根据政治法律情况调整组织结构和管理方式，以符合国家和地区的要求。
4.社会文化因素：指企业所处的社会环境和文化背景。
不同的社会文化将影响企业对人才的选择、人员管理和组织文化的塑造。
5.管理哲学和企业价值观：企业的管理哲学和价值观将直接影响企业的组织结构、文化和战略决策。
企业需要明确自己的管理哲学和价值观，以便将其融入到组织设计中。
组织结构设计的原则与影响因素
第七章组织结构设计一、组织及组织结构的含义管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。
静态方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。
动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。
正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素：1．组织结构决定了组织中的正式报告关系；2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。
二、组织结构设计的原则组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。
设计组织结构应该遵循以下基本原则：1.有效性原则（1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。
（2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。
（3）组织结构设计的工作过程要有效率。
2.分工与协作原则分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。
3．权责利对等原则责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。
在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。
有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。
4.分级管理原则每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。
正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。
5.协调原则一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。
6.弹性结构原则具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。
它要求部门机构和职位都具有弹性。
三、影响组织结构设计的因素在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。
组织设计的影响因素
组织设计的影响因素引言概述：组织设计是指根据企业的战略目标和业务需求，对组织结构、职责分工、工作流程等进行规划和调整的过程。
一个良好的组织设计可以提高组织的效率和灵活性，使企业能够更好地适应市场变化和实现战略目标。
然而，组织设计的成功与否受到多个因素的影响。
本文将从五个方面分析组织设计的影响因素。
一、战略目标1.1 业务定位：组织设计应根据企业的业务定位来确定组织结构和职责分工。
不同的业务定位需要不同的组织结构，例如，以产品为中心的组织结构适合产品创新型企业，而以地域为中心的组织结构适合地方性服务企业。
1.2 竞争战略：组织设计应与企业的竞争战略相匹配。
例如，如果企业采取差异化战略，组织设计应注重创新和灵活性，以便快速响应市场需求；如果企业采取成本领先战略，组织设计应注重效率和规模经济。
1.3 组织文化：组织设计应与企业的组织文化相一致。
组织文化是企业员工的共同价值观和行为规范，它影响着组织的决策和运作方式。
一个有效的组织设计应该能够支持和强化组织文化。
二、业务需求2.1 业务规模：组织设计应根据企业的业务规模来确定组织结构和职责分工。
随着业务规模的扩大，组织结构可能需要相应地调整，以适应更大的组织规模和更复杂的业务流程。
2.2 业务流程：组织设计应根据企业的业务流程来确定组织结构和工作流程。
不同的业务流程需要不同的组织结构和工作流程，例如，以项目为导向的企业需要具有强大的项目管理能力和跨部门协作能力。
2.3 技术支持：组织设计应考虑到技术的发展和应用，以提高组织的效率和创新能力。
例如，随着信息技术的发展，组织设计可以借助信息系统和数字化工具来优化工作流程和决策过程。
三、人力资源3.1 组织结构与人员配备：组织设计应根据企业的组织结构来确定人员配备和职责分工。
不同的组织结构需要不同类型和数量的人员，以适应不同的工作要求和职能需求。
3.2 岗位设计与能力要求：组织设计应根据岗位的要求来确定人员的能力需求和培训计划。
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素企业组织结构是指企业内部不同职能部门和员工之间的关系和层次。
合理的组织结构可以提高企业的效率、优化资源配置和决策流程，从而帮助企业获得更大的成功。
如何设计合理的组织结构是每一个企业必须面对的问题，以下是企业组织结构的设计原则和影响因素。
一、组织结构设计的原则1. 适应企业的规模和业务需求企业的规模和业务需求是组织结构设计的首要考虑因素。
企业需要根据自身的规模和业务需求，确定所需的职能部门和员工数量，以保证企业的高效运营。
2. 确定明确的职责和权利每个部门和员工都应该明确自己的职责和权利，以便能够更好地协同工作，优化资源配置和提高效率。
而且，为了避免职能部门之间的冲突和纷争，应该设立清晰的职责和权利分界线。
3. 应用分权管理分权管理能够使企业更快地作出决策并更好地适应市场需求和环境变化。
因此，企业组织结构应该采用分权管理的方式，让不同职能部门和员工能够在自己的职责范围内自主工作。
4. 着重强调合作与沟通企业内部的各个职能部门和员工需要积极合作和沟通，以避免工作上的冲突。
因此，在组织结构设计的过程中，应该注重沟通和协调，以达到更好的工作效率。
透明的管理有助于员工之间互相了解、团结并更好地协同工作。
因此，组织结构设计应该采用透明的管理方式，让员工可以快速、准确地了解自己所在的职责和权利。
1. 企业的战略目标企业的组织结构设计应该紧密围绕着企业的战略目标，以保证企业能够更好地实现战略目标。
如果企业想要扩大规模、增加利润并发展新市场，那么组织结构应该支持这些战略目标。
2. 企业的文化与价值观企业的文化和价值观对组织结构设计有着深刻的影响。
一家注重创新和创造的企业，应该采用开放式的组织结构，鼓励员工创新和创造。
而一家以执行力为主的企业，则应该采用更加严格和规范的组织结构。
3. 行业的竞争环境不同行业的竞争环境不同，这也影响着企业的组织结构设计。
在竞争激烈的行业，企业应该将组织结构设计得更加灵活和适应性强，以便能够更好地适应不断变化的环境和市场要求。
企业组织结构设计影响因素分析
企业组织结构设计影响因素分析企业组织结构是企业借以实现目标的实体框架，是组织内部各有机要素相互作用的联系方式或形式。
本文针对企业组织结构发展现状，采用权变理论和层次分析法（AHP）相结合的方法，对企业组织结构设计与调整的影响因素进行定量与定性分析，以期为企业组织结构的设计和变革提供决策依据。
关键词：AHP 权变理论组织结构企业组织结构是企业借以实现目标的实体框架，是组织内部各有机要素相互作用的联系方式或形式。
企业要正常地运行，一定要建立起相应的内部组织结构，以形成有效的管理系统。
随着知识经济时代的来临，企业的内外部环境都在不断地变化，而又没有一个企业普遍适用的“最佳的”组织结构模式，不同的组织以及同一组织在不同的发展阶段中，都应根据各自面临的外部环境条件和内部特点来设计相应的组织结构。
本文采用AHP与权变理论相结合的方式对企业组织结构的设计影响因素进行分析，使企业能根据自身的情况，作出适当判断和选择。
运用AHP和权变理论分析的理论依据首先，从权变的观点来看，不存在一个普遍适用的、理想的组织结构。
恰当而有效的组织结构决定于一定时期内企业所处的具体环境和多种影响因素，而环境和因素是变化的，即使同一个企业在不同时期的组织结构也不同。
各企业应根据自己的特点和条件，以往和将来国内外企业业务的相对比重，企业的历史背景、业务性质以及经营战略和所处的环境来决定采用何种组织形式。
因此，组织结构的设计与管理实际上是一个动态过程，实践表明，组织结构的大变动虽不一定，但是小变动却是经常的，企业组织结构的变化同样遵循“尝试错误”的规律，它必须与偶然事件相联系，而不是纯粹的合理产物。
组织权变管理的任务即是要在弄清组织所在环境及变化的基础上，调整企业组织结构，建立有效的组织结构，促进企业快速发展。
其次，应用AHP进行数据处理。
层次分析法（AHP）是美国匹兹堡大学教授、著名运筹学家T.L．Satty于20世纪70年代中期提出的一种定性与定量相结合的分析方法。
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素企业组织结构是指组织中各个部门、岗位之间的职能划分和权力关系的安排。
一个合理的组织结构能够促进企业的高效运作，并且有利于员工之间的协作和沟通。
下面将从原则和影响因素两个方面对企业组织结构的设计进行浅谈。
企业组织结构的设计原则主要包括以下几点：1. 原则一致性：企业组织结构的设计应与企业的战略目标和经营理念相一致。
这就要求企业将组织目标和战略目标相互匹配，确保组织的运作与企业战略的落地相一致。
2. 分工合理性：分工是企业组织结构的基础，它决定了各个部门和岗位之间的职责和任务。
分工既要有明确的边界，又要有一定的灵活性，以适应市场和环境的变化。
3. 权责对等性：企业组织结构的设计应保证权责的对等，即权力和责任相匹配。
各级管理人员应具备相应的权力和责任，并且上下级之间应清晰地划分工作范围和权责。
4. 协调一致性：企业组织结构的设计应促进不同部门和岗位之间的协调和合作。
各个部门和岗位之间的相互沟通和协调是企业高效运作的关键。
5. 灵活性和适应性：企业组织结构的设计应具备一定的灵活性和适应性，能够适应市场和环境的变化。
这就要求企业在设计组织结构时考虑到未来的发展和扩张，并做好相应的调整和变革。
1. 经营策略：企业的经营策略对组织结构的设计有重要的影响。
不同的经营策略要求企业在组织结构的设计上有所区别，成本领先型企业和差异化企业的组织结构设计可能有所不同。
2. 企业规模：企业的规模也是影响组织结构设计的重要因素。
规模较小的企业可以采用扁平化组织结构，便于沟通和决策；而规模较大的企业可能需要采用分层次的组织结构，以便更好地管理和控制。
3. 技术水平：企业的技术水平也会对组织结构的设计产生影响。
技术水平较高的企业可能需要设立专门的研发部门或技术支持部门，以便更好地开展创新和技术支持工作。
4. 市场环境：市场环境的变化会对组织结构的设计产生影响。
市场竞争的加剧可能要求企业采取更加灵活和敏捷的组织结构，以便更好地满足市场需求。
2022河南专升本管理学背诵资料(6-8章)
第六章组织设计一、组织设计的影响因素。
影响组织结构的因素包含环境、战略、技术、规模及组织发展阶段五种类型。
1.环境：管理活动要在一定的环境下进行，作用于组织的环境因素又可以分为两大类：一般环境和任务环境。
环境的复杂性影响组织部门和岗位设置，环境的不确定性影响组织结构。
2.战略：钱德勒认为，战略发展有四个不同的阶段，即数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合开拓阶段和产品多样化阶段，每个阶段都应有与之相适应的组织结构。
3.技术：伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生产、大批量生产技术，流程生产技术。
4.规模：小规模的组织结构简单，组织层级少，集权化程度高，复杂性低,协调比较容易，而大规模组织正好相反。
因此，规模因素是影响组织设计的一个重要变量。
5.发展阶段：一般来说，组织的发展会经历生成、成长、成熟、衰退和再生五个阶段。
组织设计需要根据不同阶段的特点来进行。
二、组织设计的原则。
1.目标一致原则；2.分工与协作原则；3.有效管理幅度原则；4.责权对等原则；5.柔性经济原则三、直线制组织优缺点优点：1.设置简单；2.权责关系明确；3.有利于组织的有序进行；缺点：1.专业化水平低；2.缺乏横向沟通；3.对管理人员的要求较高；4.权力过分集中，容易滥用职权。
四、直线职能制组织的优缺点优点：1.统一指挥与专业化管理相结合；2.能够有效减轻管理者负担；缺点：1.协调难度大；2.损害下属的自主性；3.降低对环境的适应能力；4.降低决策效率；5.增加管理成本。
五、事业部制组织的优缺点优点：1.有利于管理者专注于战略规划与决策；2.有利于培养通才；3.提高了组织对环境的适应能力。
缺点：1.机构重叠导致管理成本上升；2.容易滋生本位主义。
六、矩阵制组织优缺点优点：1.机动性强；2.目标明确；3.通过异质组织实现创新；4.沟通顺畅。
缺点：1.稳定性差；2.多头指挥；3.权责不对等。
七、组织结构的演变趋势企业在不断对组织的结构进行动态调整，扁平化、柔性化、无边界化、虚拟化成为组织结构演进的大趋势。
（一）组织结构设计的影响因素_管理学理论与实务_[共3页]
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管理学理论与实务
成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。
市场部成立后不久，刘利听到了各种不同的意见。
例如，采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作；关于此，市场部人员则认为，采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。
刘利作为公司的业务主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。
请思考：
（1）什么是组织？组织结构有哪些形式？
（2）凯迪公司的组织结构设计与分工出了什么问题？
一、设计组织结构
组织是有目的、有系统、有秩序地结合起来，按照一定的宗旨和系统建立的集体。
人类为了生存，在与大自然搏斗的过程中结成了群体。
只要有群体的活动，就需要管理，同时也就产生了组织。
从管理学的角度分析，组织有3层含义：第一，组织必须有目标，组织存在的前提是有共同的目标，因此管理者必须使组织成员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制定新的目标；第二，组织必须有分工与合作，只有分工与合作结合起来才能产生较高的集体力量和效率；第三，组织要有不同权力和责任制度，有权无责，权力容易滥用，有责无权，责任容易落空。
因此，只有具备这三点，才能使组织中的各项工作落到实处，从而保证组织目标的实现。
（一）组织结构设计的影响因素
组织结构是组织内关于职务和权力关系的一套系统，它阐明各项工作如何分配，。
简述组织设计的影响因素
简述组织设计的影响因素
组织设计是指在组织机构的各个层次上确定并协调组织结构、工作流程和职权责任，以实现组织的战略目标。
影响组织设计的因素有以下几个方面：
1. 组织的目标和战略：组织设计需要根据组织的目标和战略来确定适合的组织结构和工作流程。
不同的目标和战略需要不同的组织设计来支持实现。
2. 外部环境：组织的外部环境包括市场竞争、行业发展趋势、法律法规等因素，这些因素会对组织的设计产生影响。
例如，当市场竞争激烈时，组织可能需要更加灵活和快速响应的结构和流程。
3. 内部资源：组织的内部资源包括人力资源、技术能力、财务资源等，这些资源的分布和能力也会对组织设计产生影响。
组织设计需要合理分配资源，以提高效率和效果。
4. 技术发展：技术的进步和应用也会对组织设计产生影响。
新的技术可以改变工作流程和组织架构，从而提高效率和创新能力。
5. 组织文化：组织文化是组织的核心价值观、信念和行为规范。
组织设计需要考虑组织文化，以确保设计的可行性和可接受性。
6. 领导力和管理风格：领导力和管理风格也会影响组织设计。
不同的领导和管
理风格会导致不同的组织设计决策，例如，强调创新和灵活性的领导可能更倾向于扁平化的组织结构。
综上所述，组织设计的影响因素涵盖了组织的目标和战略、外部环境、内部资源、技术发展、组织文化以及领导力和管理风格等方面。
组织设计需要综合考虑这些因素，以实现组织的战略目标。
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素1. 引言1.1 企业组织结构的重要性企业组织结构是企业内部各职能部门、岗位和人员之间相互关系的一种形式安排。
它直接影响着企业的运作效率、沟通流畅度以及决策执行的效果。
一个合理而有效的企业组织结构可以提高员工之间的协作效率，降低管理成本，促进企业的快速发展。
在当今竞争激烈的商业环境下，企业组织结构的重要性愈发凸显。
一个良好的组织结构可以使企业更具竞争力，更加灵活适应外部变化。
透明且明确的组织结构可以减少内部冲突，提高工作效率，为企业的长期发展打下坚实的基础。
设计一个合理的企业组织结构是每个企业管理者都应该重视的问题。
只有通过科学合理的设计，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现稳定增长，不断创新，迎接挑战，实现企业长期发展的目标。
企业组织结构的重要性不容忽视，它是企业成功的关键之一。
2. 正文2.1 企业组织结构的定义企业组织结构是指企业内部各部门、岗位之间的关系和层次结构。
它规定了组织中各部门的职责、权力和责任，并确定了各部门之间的沟通、协调和决策方式。
企业组织结构的设计直接影响到企业内部的运转效率和管理效果。
在企业组织结构中，通常包括了三个层次的结构：功能结构、分部结构和矩阵结构。
功能结构是按照企业的职能来组织部门，比如市场部、人力资源部、财务部等；分部结构是按照地域、产品线或客户群体来组织部门，每个部门独立运作；而矩阵结构则是将不同职能、地域或产品线的部门交叉组合在一起，形成交叉式的组织结构。
企业组织结构的定义不仅仅是简单的部门设置和层级关系，更重要的是如何让各部门之间协作高效、信息流动顺畅，以及如何确保决策权的分配合理。
一个良好的企业组织结构应该是符合企业的战略目标和业务需求，能够灵活应对市场变化、快速调整资源配置，使得企业能够快速反应市场竞争的挑战。
企业组织结构的设计必须是与时俱进的，随时根据外部环境和内部需求进行调整和优化。
2.2 企业组织结构设计的原则1. 适应性原则：企业组织结构设计应该适应企业的发展阶段和业务需求。
影响组织结构设计的六个因素
影响组织结构设计的六个因素
影响组织结构设计的六个因素包括：
1. 组织的目标与策略：组织的目标和策略会影响其结构，例如，一个追求创新和灵活性的组织可能选择扁平化的结构，而一个追求效
率和稳定性的组织可能选择层级化的结构。
2. 组织的规模：组织的规模会影响其结构设计，大型组织可能
需要更多的层级和专业化的部门，而小型组织可能更倾向于简化的结构。
3. 技术和工艺：不同的技术和工艺可能需要不同的组织结构，
例如，一个以创意设计为主的公司可能需要跨部门协作和交流的结构，而一个生产制造公司可能更适合采用流水线式的结构。
4. 环境和法律要求：组织所处的环境和法律要求也会对结构设
计产生影响，例如，某些行业的监管力度可能要求组织设置特定的部
门和职能，以满足合规要求。
5. 组织文化：组织的文化和价值观也会对结构设计产生影响，
例如，一个强调创新和团队合作的文化可能鼓励采用扁平化的结构，
而一个强调稳定性和层级管理的文化可能更倾向于层级化的结构。
6. 领导风格：领导风格会影响组织结构的选择，例如，一个更
加民主和开放的领导风格可能倾向于采用扁平化的结构，而一个更加
集权和控制的领导风格可能更倾向于层级化的结构。
企业组织结构设计影响因素分析
企业组织结构设计影响因素分析一、本文概述企业组织结构设计是企业管理的重要组成部分，其设计合理与否直接关系到企业的运营效率、市场竞争力以及长期发展。
本文旨在深入探讨影响企业组织结构设计的关键因素，并分析这些因素如何共同作用于组织结构的形成与变革。
文章首先将对组织结构设计的概念进行界定，明确其内涵与外延。
随后，文章将从内部和外部两个维度出发，系统分析影响组织结构设计的主要因素，包括企业战略、企业规模、技术变革、市场环境、法律法规等。
在此基础上，文章将进一步探讨这些因素如何相互关联、相互影响，并共同作用于组织结构设计的过程。
通过本文的研究，旨在为企业提供更全面、更深入的组织结构设计思路和方法，帮助企业更好地适应内外部环境变化，提升组织效能和市场竞争力。
二、企业战略对组织结构设计的影响企业战略是指企业为了达成其长期和短期目标而制定的一系列计划、行动和决策。
企业战略不仅决定了企业的业务方向、市场定位和发展路径，而且深刻影响着组织结构设计。
组织结构设计作为企业战略实施的重要支撑，必须与企业战略相匹配，以确保企业战略能够顺利实现。
企业战略的类型决定了组织结构的类型。
例如，采用创新战略的企业通常需要更加灵活和富有创造力的组织结构，以便迅速响应市场变化和客户需求。
因此，这类企业可能采用扁平化、网络化的组织结构，以加速信息流通和决策过程。
相反，采用成本领先战略的企业则更注重效率和成本控制，因此可能采用更加集中、层次分明的组织结构，以确保资源的有效利用和成本控制。
企业战略的实施需要组织结构的支持。
企业战略实施需要明确的职责分工、有效的协调机制和快速响应能力。
因此，组织结构设计需要充分考虑企业战略实施的需求，确保组织结构能够为企业战略提供有力的支撑。
例如，当企业实施国际化战略时，可能需要设置国际业务部或海外子公司，以便更好地协调和管理国际业务。
企业战略的变化需要组织结构的调整。
企业战略不是一成不变的，随着市场环境、竞争态势和客户需求的变化，企业战略也需要不断调整。
影响组织结构设计的因素
影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素篇一影响组织结构设计的权变因素：一、组织环境1、环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着企业组织结构的设计。
2、环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程以及计划和预测等方面。
二、组织战略。
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。
为实现同一目标，组织可选择不同的战略。
而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。
1、经营战略2、防守型战略、进攻型战略以及分析型战略三、组织规模。
研究表明，组织的规模明显的影响着组织的结构。
大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面有所不同：1.正规化程度2.集权与分权3.复杂性4.人员比率。
四、组织生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
葛瑞纳（Larry E·Greiner）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。
奎因（Robart E. Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。
组织结构在生命周期各个阶段中特点各不相同。
五、组织技术。
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。
技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职位的设置和工作人员的素质要求；而信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
对于组织技术影响组织结构的研究主要有以下几个方面：1.生产技术的影响 2.部门技术的影响 3.信息技术的影响。
六、人员素质。
组织中人员的素质包括各类员工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素企业组织结构指企业内部各个职能部门、岗位及其权利、责任与联系的安排，是企业发展战略和管理的重要组成部分。
在实践中，设计一个合理的组织结构对企业的发展有着至关重要的作用。
一、组织结构设计的原则1.适应企业战略：企业战略是组织结构安排的中心目标和方向，组织结构应该适应企业战略的需要和要求，确保组织结构与企业的战略目标保持一致。
2.确定职责与权限：组织结构需要明确定义各职能部门和岗位的职责和权限，确保企业内部各部门之间工作清晰，责任明确，避免职责不清、工作重叠等问题产生。
3.建立健全管理层级：企业的管理层级应该建立科学合理的组织结构，避免过多管理层级、决策时间过长等问题的产生。
4.考虑员工的反应：组织结构的设计需要充分考虑员工的意见和反应，使他们感受到公司的良好管理和对其工作的支持。
5.保持灵活性：组织结构需要保持一定的灵活性，以便适应外部环境的变化和企业内部的发展需要。
1.企业规模：企业规模是组织结构设计的一个非常重要的因素。
企业内部的规模越大，组织结构的层级也就越多。
2.企业性质：企业的性质和业务范围也会影响组织结构的设计。
例如制造企业需要将生产部门设置在重要的位置，而销售企业需要把市场部设置在组织结构的前沿。
3.发展阶段：企业的发展阶段也是组织结构设计的一个主要因素。
初创企业创立之初公司内部的管理体系比较简单，而随着发展的不断推进，组织结构也会随之进行不断优化和拓展。
4.行业特点：不同行业的企业，组织结构也会存在不同的特点。
例如金融行业对公司的管理要求比较严格，往往需要设置多个部门进行监管。
5.员工素质：企业内部员工的素质和能力水平也会影响组织结构设计的方向。
企业需要根据员工的素质进行组织结构的设计，以便有利于员工充分发挥自己的能力。
三、结论企业的组织结构是企业内部管理的重要组成部分，组织结构的合理设计可以提高企业内部的效率，充分发挥员工的潜力，增加企业的竞争力。
组织设计的影响因素
组织设计的影响因素组织设计是指通过合理安排组织的结构、职责、权力和流程，以达到组织目标的过程。
在进行组织设计时，有许多因素会对设计结果产生影响。
本文将详细介绍组织设计的影响因素，包括组织结构、组织文化、组织环境和组织策略等。
一、组织结构组织结构是指组织中各个部门、岗位和人员之间的关系和相互作用方式。
它对组织的运作和绩效产生重要影响。
以下是一些常见的组织结构对组织设计的影响因素：1.1 分工与协作：组织结构中的分工方式决定了各个部门和岗位的职责和权限，从而影响了协作效率和沟通流程。
例如，分工过细可能导致信息传递不畅，而分工不清可能导致责任不明确。
1.2 权力与授权：组织结构中的权力分配方式决定了决策的速度和效果。
权力集中的结构可以快速做出决策，但可能导致信息不对称和员工参预度低。
1.3 控制与灵便性：组织结构中的控制机制决定了组织的灵便性和适应能力。
例如，层级过多可能导致决策缓慢，而层级过少可能导致控制不力。
二、组织文化组织文化是组织成员共同遵循的价值观、行为准则和工作方式。
它对组织设计产生深远影响。
以下是一些常见的组织文化对组织设计的影响因素：2.1 领导风格：组织文化中的领导风格决定了组织中的权力分配和决策方式。
例如，民主式领导风格可能鼓励员工参预决策，而权威式领导风格可能更加集中权力。
2.2 价值观与行为准则：组织文化中的价值观和行为准则决定了员工的行为方式和工作态度。
例如，强调创新和团队合作的文化可能鼓励员工积极参预创新和合作。
2.3 沟通与反馈：组织文化中的沟通方式和反馈机制影响了信息流动和员工参预度。
例如，鼓励开放沟通和及时反馈的文化可能促进信息共享和员工发展。
三、组织环境组织环境是指组织所处的外部环境，包括市场竞争、技术发展、法律法规等因素。
它对组织设计产生重要影响。
以下是一些常见的组织环境对组织设计的影响因素：3.1 市场竞争：市场竞争的激烈程度影响了组织的战略选择和组织结构。
例如，竞争激烈的市场可能需要快速决策和灵便的组织结构。
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素企业组织结构是指由不同岗位、部门、单位组成的相互关联和相互依赖的系统，用以实现企业的目标和任务。
一个优秀的组织结构能够有效地实现企业的战略目标，提高工作效率和创新能力。
本文将从原则和影响因素两方面来谈论企业组织结构的设计。
一、组织结构设计的原则1. 协调一致原则：组织结构设计应保证各个部门之间的协调一致，实现任务的顺利推进和工作的高效进行。
销售部门和生产部门之间应保持紧密联系，确保产品的生产能够满足市场需求。
2. 分工协作原则：组织结构设计应明确各个岗位的职责和权力，并保证各个岗位之间的协作与配合。
一个项目部门应明确项目经理、技术人员、市场人员等各自的职责，并保持高效的沟通与协作。
3. 简洁高效原则：组织结构设计应尽量简洁明了，避免冗余和重复的部门和岗位。
应充分考虑工作流程的合理性和效率，实现高效的工作运转。
4. 弹性适应原则：组织结构设计应具备一定的灵活性和适应性，能够根据外部环境和内部发展的需要进行调整和改进。
一个新兴行业的企业可能会不断调整和优化组织结构，以适应市场的变化。
5. 发展导向原则：组织结构设计应与企业的战略发展目标相一致，具备未来发展的潜力和可持续性。
一个创新型企业应注重研发部门和创新团队的组织和设计，以促进创新能力的提升。
1. 规模和业务范围：企业的规模和业务范围是组织结构设计的重要影响因素。
规模较大的企业可能需要设立更多的部门和岗位，实现良好的分工和协调。
业务范围广泛的企业可能需要设立多个事业部或分公司，实现业务的集中管理和协同运作。
2. 经营理念和战略目标：企业的经营理念和战略目标直接影响组织结构的设计。
一个以创新为核心竞争力的企业可能会注重研发和市场部门的设立，以推动产品创新和市场拓展。
3. 技术和信息系统：企业的技术水平和信息系统的应用程度，对组织结构的设计产生重要影响。
信息技术的发展使得企业可以更加快速和高效地进行沟通和协作，从而影响组织结构的设计和调整。
组织结构设计影响因素
组织结构设计影响因素组织设计恰当与否直接影响组织的运行效率。
设计良好的组织能更好的适应内外环境的变化，不断地创新和发展。
组织设计不是一成不变的，随着主客观条件的改变，组织设计也要相应调整。
组织内外的各种变化因素，都会对其组织内部的结构设计产生重大的影响。
归纳起来，我们组讨论的中国电信公司中影响组织设计的因素主要包括以下五个方面。
一、组织战略组织结构是实现组织战略目标的手段，一次组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。
如果管理者对组织战略进行了重大调整，就需要同时改变组织结构，以适应和支持这一变革。
公司下属“中国电信股份有限公司”和“中国通信服务股份有限公司”两大控股上市公司，形成了主业和辅业双股份的运营架构，中国电信股份有限公司于2002年在香港纽约上市、中国通信服务股份有限公司于2006年在香港上市。
此时在组织结构的设计上就要加上香港、纽约分公司的管理阶级人员。
二、组织规模一般而言，组织规模越大，工作越专业化，标准化操作程序和条例制度越多，组织的复杂性和正规化程度也就越高，分权的程度也就越高。
中国电信自2004年提出由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型以来，通过大力发展综合信息服务等非语音业务，强化精确管理，优化资源配置，保持了企业持续稳定健康发展。
2008年再一次经历电信体制改革，获得移动业务牌照，2009年获得3G业务牌照以来，公司大力推进聚集客户的信息化创新战略和差异化发展策略，成功进入移动市场，实现了全业务发展的良好开局。
三、技术因素任何人组织都需要利用某种技术，将投入转化为产出。
而无论采用什么样的技术和生产方式，都会对组织结构产生一定的影响。
组织结构必须与之相适应才能使组织更有效。
作为我国信息化建设的主力军，中国电信大力开发和推广信息化应用，以全新的多业务、多网络、多终端融合及价值链延伸，努力使信息化成果惠及社会各行业和广大人民群众。
先后为20多个行业和广大企业提供针对性的信息化解决方案，在江苏无锡成立物联网应用和推广中心、物联网技术重点实验室，此时必定会在组织结构中增加对这些的管理人员。
影响企业组织结构设计的主要因素
影响企业组织结构设计的主要因素企业组织结构设计，就是根据企业总目标,把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
企业组织结构设计没有固定的模式,根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。
但是，无论具体形态如何不同,总的要求还是从企业的实际出发,选择和确定企业的组织结构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。
企业组织结构及其运行,总是发生在一定的环境中,受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。
组织设计必须考虑这些因素的影响。
此外,组织的规模及其所处阶段不同,也会对组织的结构形式提出相应的要求.组织结构设计主要考虑以下因素：一、战略在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实;另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整, 以适应战略实施的要求.适应战略要求的组织结构,能够为战略的实施，从而为组织目标的实现, 提供必要的前提。
战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动,这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。
二、外部环境外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上,这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次.这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部份，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。
三、技术组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行.技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率,而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。
例如,信息处理的计算机化，势必改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
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影响组织结构设计的因素篇一影响组织结构设计的权变因素：一、组织环境1、环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着企业组织结构的设计。
2、环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程以及计划和预测等方面。
二、组织战略。
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。
为实现同一目标，组织可选择不同的战略。
而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。
1、经营战略2、防守型战略、进攻型战略以及分析型战略三、组织规模。
研究表明，组织的规模明显的影响着组织的结构。
大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面有所不同：1.正规化程度2.集权与分权3.复杂性4.人员比率。
四、组织生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
葛瑞纳（Larry E·Greiner）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。
奎因（Robart E. Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。
组织结构在生命周期各个阶段中特点各不相同。
五、组织技术。
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。
技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职位的设置和工作人员的素质要求；而信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
对于组织技术影响组织结构的研究主要有以下几个方面：1.生产技术的影响2.部门技术的影响3.信息技术的影响。
六、人员素质。
组织中人员的素质包括各类员工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。
组织的运行，需要人的管理和维持，不同素质的人员对组织结构具有不同的影响，因此，在组织结构设计中，应予以重视。
篇二组织结构设计作为企业得以存在的基础，有着至关重要的作用。
本文建立了综合考虑各种因素的组织结构设计整合模型，通过这个模型将各种因素反映到组织结构中去，找到组织结构设计的一条主线。
关键词：组织结构企业战略企业内部资源企业外部环境组织结构是企业存在发展的形式，组织结构合不合理，对企业有非常大的影响。
而影响企业组织结构的因素有很多，一般地认为有企业环境、企业战略、企业的技术、人员的素质、企业的规模和企业生命周期等等。
因为要考虑的因素过多，难免在进行组织结构设计时会出现混乱，失去重心。
这个重心是指应该更多考虑的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。
要达到这个目的，就要对这些因素进行分类，分析其内在联系，以及对组织结构设计的影响程度，以至找到进行组织结构设计时的主线。
本文提出了一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。
在这个模型中，把组织结构设计的一般权变因素分为三类：企业外部环境、企业内部资源、企业战略。
除了原有的企业外部环境和企业战略外，将企业的技术、人员的素质、企业规模和企业生命周期归并到企业内部资源。
本文的研究思路是：首先，通过分析企业外部环境、企业内部资源和企业战略之间的关系，得出企业外部环境和企业内部资源共同决定企业战略。
其次，分析企业战略对组织结构的影响，以及外部环境和企业内部资源对组织结构的影响。
通过上述两步分析得出一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。
企业外部环境、内部资源和战略关系分析传统的战略管理研究主要集中在环境对战略的决定作用上，是从环境到企业战略的单向线性思维模式。
因而在传统的战略分析框架中，企业环境是决定企业战略的主导力量。
环境的特点，决定着企业的战略以及企业要进入的行业。
在相对稳定的环境中，这种由环境到战略的单向线性思维模式，在企业战略环境分析中相当流行。
例如20世纪70年代出现的波士顿矩阵，以及后来安索夫的增长向量分析模型等都是以既有的产业为研究出发点，其发展战略是在业已结构化的产业内为企业寻求生存与发展空间。
这种战略分析模式忽略了企业的战略选择能力，是在行业范围内进行的“微观环境分析”。
到20世纪80年代以波特为代表的产业组织的思维模式即竞争战略与竞争优势理论对企业战略分析产生了巨大的影响，其理论基于产业选择这一出发点，强调竞争战略必须首先分析有吸引力的行业及其周围环境，而后制定与选择企业竞争战略，使企业尽量避免栖身于无吸引力的行业，认为企业的竞争优势主要来源于企业的外在环境，企业能否获得竞争优势，取决于企业的战略定位，及其价值链上的活动。
虽然波特的理论是企业在制定战略时有了选择环境的权利，但由于这种理论先天对于企业内部资源能力的忽略，仅仅适用于相对静态的竞争环境。
从20世纪80年代开始由于企业竞争环境的日益动态化，企业战略分析思维模式逐步开始转型，即以产业组织的战略分析思维模式向以资源为基础的战略分析思维模式的转变。
理查德•鲁梅特（Richard Rumelt）在1982年的实证研究中发现：“最重要的超额利润源泉是企业内部资源所具有的特殊性，而非产业间的相互关系。
”1984年，随着伯格•沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）《企业资源基础论》一文的发表,标志着企业能力理论进入了一个新的发展阶段,即以资源为基础的竞争优势理论阶段,它在本质上是对贝恩•梅森的结构-行为-绩效(SCP)结构主义和对波特五力分析模型的反叛与矫正。
资源基础分析理论最具有代表性的是伦敦商学院的哈默尔（Hamel）和密西根大学的普拉哈拉德（Prahalad），他们1990年在《哈佛商业评论》上发表德《公司的核心竞争力》一文中提出核心竞争力是企业可持续竞争优势的源泉，它应该成为公司战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。
不过由于对企业核心能力的测量还缺乏统一的标准与有效的测量分析工具，所以尽管核心能力理论目前受到理论界和企业界的广泛关注，但在企业中运行还有一定的难度。
但资源基础分析理论却使企业在制定竞争战略时有了一个全新的角度。
传统的战略分析思维模式和资源能力分析模式各有优缺点，是从不同的角度进行企业竞争战略的制定。
因而，把两种思维模式整合起来是很有必要的。
这个整合模式的提出，意味着企业在制定战略的时候，既要考虑企业外部环境的变化，又要考虑企业内部资源能力的约束和企业的核心能力，即顺应环境的变化，把握机会，避开风险，又能避开企业的弱项，发挥企业的长处，如图2。
企业战略对组织结构的影响分析对于战略和组织结构关系的研究由来已久，最早也是最著名的是美国的钱德勒（A.D.Chandler）在1962年发表的《战略与结构》一书，书中根据他对美国70多家大企业的调查研究，对环境、战略和组织结构之间的相互关系进行了论述，提出了“结构跟随战略”的观点。
研究证明了战略决定结构的观点是符合历史事实的。
战略对组织结构的影响，主要分为以下三个方面：单一经营战略和多种经营战略从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可区分为单一经营战略及多种经营战略。
对于不同的经营领域要求不同的组织结构。
单一经营战略由于企业自身的特点，企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品。
与这种战略相适应的组织结构是通常的集权职能制。
一方面是由于经营的产品品种单一，管理比较简单；另一方面实行集权职能制，比实行事业部制及矩阵等结构形式，更有利于减少管理人员，降低成本。
多种经营战略即企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营。
这又可细分为多种情况，分别要求不同的组织结构与之相适应。
第一种，副产品型多种经营。
企业在生产主要产品时，为了充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染等原因，还同时生产经营某些副产品，而这些副产品已超出了本行业的范围。
这类企业看上去已成为多种经营但经营重心仍是原来的主业，副产品的生产经营不过是附属性的。
所以它所采用的组织结构同单一经营很相似，也是相当集权的职能制。
不同的是企业对副产品的生产经营，应当有单独的经济核算，以便体现副产品生产经营对公司的经济效益。
第二种，相关型多种经营。
又称为横向一体化。
这或者是为了发挥同类技术特长横向地扩大生产经营范围。
这类企业的经营重心通常属于下游产业范围。
如最终产品的加工装配、批发、零售等。
实行这种战略的企业，宜采用分权的事业部制。
当然分权并不是彻底的。
在公司一级仍有颇为庞大的行政队伍，许多诸如市场营销、研究开发等工作，可能仍由公司一级的职能部门来负责进行。
第三种，非相关性多种经营。
又称多角化经营。
企业进行多角化经营的目的是分散经营风险，保持均衡的投资利润率。
对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制，即总公司对各经营部门只起一个持股公司的作用，子公司具有独立的法人地位。
总公司一级的行政机构十分精干。
从事各项生产经营职能的部门都放在子公司进行。
以保证子公司有足够的独立性，根据本行业的特点来从事经营管理。
特大型的公司，由于下属公司的数目太多，不可能由总公司一一直接管理，也可以对一组子公司设置联合经理，其作用相当于这些子公司的董事会，由其来履行总公司对子公司的人事、财务决策。
第四种，相连型多种经营。
又称纵向一体化。
这是指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。
这类企业，各经营领域之间的联系，比起多角化经营来说较为紧密，但又不如相关型多种经营。
因此，其组织结构的特征，是介于相关型多种经营同多角化经营之间，采用混合型组织结构。
这类企业的经营部门往往受到总公司较多的制约；有些经营部门比较独立，实行母公司制；还有些经营部门，可联合为一组，设立联合的管理机构。
不同的战略中心美国的德鲁克在《管理—任务•责任•实务》一书中打了一个形象的比喻。
他说，整个企业组织结构如同是一幢建筑物，各项管理职能如同建筑的各种构件和砖瓦材料，而关键性的职能，就好比是建筑物中负荷量最大的那部分构件。
因此，任何一家卓有成效的公司，其关键职能总是设置于企业组织结构的中心地位。
而关键性职能是由企业经营战略的中心所决定的。
不同的战略中心，就会有不同类型的组织结构与之相适应。
常见的大致有质量型、开发型、营销型、生产型等结构类型，它们根据不同的战略中心的要求，分别把有关的管理职能置于组织结构的中心地位。
不过，有些企业的组织结构设计，并没有突出某项职能，而是并列的结构。
有两种可能，企业的发展战略还没有明确；二是组织结构设计的缺陷，没有把关键性职能放在组织结构的中心地位。
保守型战略和风险型战略和分析型战略美国的迈尔斯（Raymonde Miles）和斯诺（Charles Snow），根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度，将经营战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。