项目管理团队管理 PPT
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团队管理团队合作PPT
创造共同的工作机会促进团队认同感
增进团队成员之间的反馈
信任你的成员鼓励大家公开自己的观点
通过自己的榜样进行领导
保持微笑，鼓励幽默感
3 展现魅力
学会放权
让事情简单化
召开不同类型的会议
确保工作所需的资源
鼓励参与愿景规划
对愿景做出解释
提供意义和挑战
HANDLING TEAM PROBLEMS
处理团队问题
竞争（输—赢）通过坚持自己的立场拒绝别人的观念
合作（双赢）采纳双方的观点，找到使双方都有发展的方法
折中（双赢）双赢的谈判艺术
回避（输—输）不介入冲突
妥协（赢—输）接受现状，放弃原来的主张
领导风格
Problem 3
缺乏平衡
Problem 4
对策：以下属为风格考虑
希望计划得以实施— 发出具体的指令— 密切监督
组织架构和体制鼓励内部竞争和冲突组织不是在信任的基础上建立起来的组织反对冒险，成员冒险需要付出代价
难题五团队庞大
为什么 这会是一个难题？
团队太大
15-20人组成的团队，难以管理团队越大，交流和控制越难团队越大，潜在的危险越高
团队大小参考（1=有效，4无效）
≤5人
6~12人
13~15人
≥15人
解决问题
有效的团队是技能和经验的均衡组合
他们的以往的成就他们在以往团队中工作的经验他们喜欢的工作方式他们认为可尝试的挑战他们的担忧
1） 每个人都很清楚自己应该扮演的角色2） 团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突3） 团队内部不同角色和技能的组合，足以完成手头上的任务
目标
1） 团队运作：人员和思想的开放度2） 冲突：是建设性的还是有害的3） 技能和才干：是否最大限度地利用了它们4） 交流：是否有隔阂5） 合作：有合作吗/抱怨什么6） 问题解决：有效还是逃避7） 会议：高效还是在浪费时间
第二章 项目管理过程 《项目管理》PPT课件
8.行动 （Action）
表2-2 联想复盘模板
标准复盘REVIEW
地点（Location）： 用时（Holding Time）：
开始做 （Start Doing）
继续做 （Continue Doing）
停止做 （Stop Doing）
2.1 接活
2.美国陆军的事后回顾 事后回顾（After Action Review，简称AAR）的操作指南，可参考第 4章案例资料附录4.1中的案例。 美国柏克德（Bechtel）工程公司将事后回顾称为“经验学习会”。项 目小组通过两个途径获取经验：首先，是每次的星期例会，要求管理人 员带来他们习得的经验；其次，在每个项目结束时，项目经理召集所有 的员工开一整天会，集中讨论学到的知识。
2.1 接活
2.1.1.2 组织过程资产的作用 合理、有效、规范、详尽的OPA可以为后续的项目管理提供有力的类 比、支持和参考。 牛顿曾说：“我之所以取得现在的成就，是因为我站在巨人的肩膀 上。”OPA在企业项目管理工作中所起的作用正是“巨人的肩膀”。 这里，以英国石油公司（BP）为例加以简要说明。
内隐化 （Internalization）
2.1 接活
5.日本石川馨教授的根本原因分析法 根本原因分析法（Root Cause Analysis，简称RCA），是一 种结构化的问题解决方法，就是针对项目实施过程中的事件/ 事故进行挖掘，逐步挖掘到根本原因并加以解决。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.1 接活 三个步骤：
• 发生了什么？
2.1.5 相关方谈判
2.1.6.1项目章程签发 2.1.6.2项目团队组建 2.1.6.3启动会召开
对应工具 ·工具2：项目知识库（PR）
·工具3：项目健康诊断（PHD）
表2-2 联想复盘模板
标准复盘REVIEW
地点（Location）： 用时（Holding Time）：
开始做 （Start Doing）
继续做 （Continue Doing）
停止做 （Stop Doing）
2.1 接活
2.美国陆军的事后回顾 事后回顾（After Action Review，简称AAR）的操作指南，可参考第 4章案例资料附录4.1中的案例。 美国柏克德（Bechtel）工程公司将事后回顾称为“经验学习会”。项 目小组通过两个途径获取经验：首先，是每次的星期例会，要求管理人 员带来他们习得的经验；其次，在每个项目结束时，项目经理召集所有 的员工开一整天会，集中讨论学到的知识。
2.1 接活
2.1.1.2 组织过程资产的作用 合理、有效、规范、详尽的OPA可以为后续的项目管理提供有力的类 比、支持和参考。 牛顿曾说：“我之所以取得现在的成就，是因为我站在巨人的肩膀 上。”OPA在企业项目管理工作中所起的作用正是“巨人的肩膀”。 这里，以英国石油公司（BP）为例加以简要说明。
内隐化 （Internalization）
2.1 接活
5.日本石川馨教授的根本原因分析法 根本原因分析法（Root Cause Analysis，简称RCA），是一 种结构化的问题解决方法，就是针对项目实施过程中的事件/ 事故进行挖掘，逐步挖掘到根本原因并加以解决。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.1 接活 三个步骤：
• 发生了什么？
2.1.5 相关方谈判
2.1.6.1项目章程签发 2.1.6.2项目团队组建 2.1.6.3启动会召开
对应工具 ·工具2：项目知识库（PR）
·工具3：项目健康诊断（PHD）
软件项目管理与团队培训PPT课件
识。
团队协作能力提升
学员在培训过程中，通过实践 锻炼，提高了团队协作能力。
项目实战经验积累
学员通过参与实际项目，积累 了宝贵的实战经验。
问题解决能力增强
学员在面对项目问题时，能够 迅速找到解决方案，提高了问
题解决能力。
软件项目管理未来发展趋势探讨
敏捷开发方法的广泛应用
随着敏捷开发方法的不断完善，未来将在更多项目中得到应用，提高 项目响应变化的能力。
01
培养措施
02
03
04
提供系统的培训计划，包括技 术、管理和团队协作等方面。
鼓励团队成员参加行业会议和 研讨会，拓宽视野。
定期评估团队成员的绩效和发 展潜力，提供个性化的职业发
展规划建议。
04 软件项目计划制定与执行
制定详细且可行的项目计划
明确项目目标
确立清晰、可衡量的项目 目标，确保团队成员对项 目成果有共同理解。
软件项目管理与团队培训ppt课件
目录
• 引言 • 软件项目管理基础 • 团队组建与角色分配 • 软件项目计划制定与执行 • 团队协作与沟通技巧培训 • 风险识别、评估与应对策略培训 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01 引言
目的和背景
提升软件项目管理能力
通过培训，使团队成员掌握项目管理 的基本理念、方法和工具，提高项目 管理的效率和成功率。
加强团队协作能力
适应软件行业发展需求
随着软件行业的快速发展，对项目管 理能力和团队协作能力的要求不断提 高，通过培训可以帮助团队成员适应 行业发展趋势。
培养团队成员的沟通、协作和问题解 决能力，提高团队的凝聚力和整体绩 效。
课件内容概述
软件项目管理基础知识
介绍项目管理的概念、流程、方法和工具，帮助团队成员建立项 目管理的基本框架。
团队协作能力提升
学员在培训过程中，通过实践 锻炼，提高了团队协作能力。
项目实战经验积累
学员通过参与实际项目，积累 了宝贵的实战经验。
问题解决能力增强
学员在面对项目问题时，能够 迅速找到解决方案，提高了问
题解决能力。
软件项目管理未来发展趋势探讨
敏捷开发方法的广泛应用
随着敏捷开发方法的不断完善，未来将在更多项目中得到应用，提高 项目响应变化的能力。
01
培养措施
02
03
04
提供系统的培训计划，包括技 术、管理和团队协作等方面。
鼓励团队成员参加行业会议和 研讨会，拓宽视野。
定期评估团队成员的绩效和发 展潜力，提供个性化的职业发
展规划建议。
04 软件项目计划制定与执行
制定详细且可行的项目计划
明确项目目标
确立清晰、可衡量的项目 目标，确保团队成员对项 目成果有共同理解。
软件项目管理与团队培训ppt课件
目录
• 引言 • 软件项目管理基础 • 团队组建与角色分配 • 软件项目计划制定与执行 • 团队协作与沟通技巧培训 • 风险识别、评估与应对策略培训 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01 引言
目的和背景
提升软件项目管理能力
通过培训，使团队成员掌握项目管理 的基本理念、方法和工具，提高项目 管理的效率和成功率。
加强团队协作能力
适应软件行业发展需求
随着软件行业的快速发展，对项目管 理能力和团队协作能力的要求不断提 高，通过培训可以帮助团队成员适应 行业发展趋势。
培养团队成员的沟通、协作和问题解 决能力，提高团队的凝聚力和整体绩 效。
课件内容概述
软件项目管理基础知识
介绍项目管理的概念、流程、方法和工具，帮助团队成员建立项 目管理的基本框架。
《项目管理组织》课件
组织协调的方法
常见的组织协调方法包括制定计划、建立流程、设置协调机构等，这些 方法可以根据项目的具体情况进行选择和应用。
组织控制
组织控制的定义
组织控制是指在项目管理过程中，通过制定和实施一系列 的规章制度和标准，对组织的运行状态进行监测、评估和 调整，以确保项目目标的实现。
组织控制的作用
组织控制是项目管理中不可或缺的一环，它有助于确保组 织的运行状态符合预期目标，及时发现和纠正偏差，提高 组织的稳定性和可持续性。
《项目管理组织》ppt课件
目录
CONTENTS
• 项目组织概述 • 项目管理组织类型 • 项目管理组织构建 • 项目管理组织运行 • 项目管理组织优化 • 项目管理组织案例分析
01
CHAPTER
项目组织概述
项目组织定义
01
项目组织是指为了完成特定项目 任务而组建的专门性组织机构， 具有明确的组织目标和职责范围 。
03
CHAPTER
项目管理组织构建
确定组织目标
01
02
03
明确项目目标
确保项目目标与组织战略 目标一致，为项目团队提 供明确的方向。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细 的项目计划，包括时间、 成本、质量等方面的要求 。
确定项目里程碑
设置关键的里程碑，以便 监控项目进度和及时调整 项目计划。
确定组织结构
案例三：某公司复合型组织的构建与运行
总结词
多元化、适应性、创新性
详细描述
某公司采用复合型组织结构，结合项目型和矩阵型的特点，实现多元化、适应性和创新性。这种组织 结构能够更好地应对复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力。
THANKS
谢谢
常见的组织协调方法包括制定计划、建立流程、设置协调机构等，这些 方法可以根据项目的具体情况进行选择和应用。
组织控制
组织控制的定义
组织控制是指在项目管理过程中，通过制定和实施一系列 的规章制度和标准，对组织的运行状态进行监测、评估和 调整，以确保项目目标的实现。
组织控制的作用
组织控制是项目管理中不可或缺的一环，它有助于确保组 织的运行状态符合预期目标，及时发现和纠正偏差，提高 组织的稳定性和可持续性。
《项目管理组织》ppt课件
目录
CONTENTS
• 项目组织概述 • 项目管理组织类型 • 项目管理组织构建 • 项目管理组织运行 • 项目管理组织优化 • 项目管理组织案例分析
01
CHAPTER
项目组织概述
项目组织定义
01
项目组织是指为了完成特定项目 任务而组建的专门性组织机构， 具有明确的组织目标和职责范围 。
03
CHAPTER
项目管理组织构建
确定组织目标
01
02
03
明确项目目标
确保项目目标与组织战略 目标一致，为项目团队提 供明确的方向。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细 的项目计划，包括时间、 成本、质量等方面的要求 。
确定项目里程碑
设置关键的里程碑，以便 监控项目进度和及时调整 项目计划。
确定组织结构
案例三：某公司复合型组织的构建与运行
总结词
多元化、适应性、创新性
详细描述
某公司采用复合型组织结构，结合项目型和矩阵型的特点，实现多元化、适应性和创新性。这种组织 结构能够更好地应对复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力。
THANKS
谢谢
项目管理ppt
企业管理
战略实施的项目管理
通过项目管理来协调和管理各个项目，实现企业战略目标 的整体协调。
资源管理和预算控制
合理配置资源，制定预算方案，确保资源的合理分配和利 用，同时控制和调整预算，以确保费用符合预算要求。
项目沟通和管理
建立有效的沟通渠道和管理流程，确保信息传递的及时性 和准确性，并对沟通过程进行记录和管理，以便于后续跟 踪和管理。
05
总结和展望
项目管理的总结
项目管理的定义和重要性
项目管理是一种使用知识、技能、工具和技巧，以实现项目目标的过程。它涵盖了项目生命周期、项目管理过程组、项 目管理和项目工作过程等方面的内容。项目管理对确保项目目标的实现和提高项目的成功率具有重要意义。
项目生命周期和项目管理过程组
项目生命周期包括项目的开始、规划、执行、监控和收尾等阶段。项目管理过程组则包括启动、规划、执行 、监控和收尾等过程。
项目管理将更加注重创新和创意驱动作用，激发创新精神和创意思维，提升项目差 异化竞争和创新能力。
THANK YOU
示例2
工程项目管理，介绍如何使用PDCA循环进行质量管理。解释了 PDCA循环如何在工程项目中应用，以及其如何提高项目质量。
内容大纲
• 示例3：企业管理，介绍如何使用项目管理进行战略实施。解释 了如何将战略规划转化为具体的行动，并通过项目管理来实现 。
内容大纲
幻灯片7
内容大纲
总结和展望
总结了项目管理在现代组织中的重要性和应用，并展望了未来项目管理的发展趋势，包括数字化、智 能化的应用和创新等。
项目监控过程主要包括定期评估项目 状态、及时发现和解决项目中存在的 问题和挑战等步骤。在这个过程中， 项目经理需要密切关注项目的进展情 况，及时发现和解决项目中存在的问 题和挑战，确保项目按计划顺利完成 。
《项目组织管理》课件
总结词
以项目为核心，资源集中
详细描述
项目型组织结构是以项目为核心的一种组织形式，整个组织资源集中为项目的实 施服务。项目团队具有较高的自主性，能够快速响应项目需求，提高项目执行效 率。
矩阵型组织结构
总结词
兼顾职能与项目，灵活性高
详细描述
矩阵型组织结构是一种介于职能型和项目型之间的组织形式。在这种结构下，组织同时存在职能部门和项目团队 ，既能够保证专业分工和职能管理，又能灵活应对项目需求。
组织稳定性较差，对项目结束后的资源分配和管 理带来挑战。 矩阵型组织结构的优点
兼顾职能与项目，灵活性高；
组织结构的优缺点分析
01
有利于资源的共享和合理配置；
02
有利于培养员工的综合素质和跨部门协作能力。
矩阵型组织结构的缺点
03
组织结构的优缺点分析
管理层次较多，可能导致决策 效率降低；
员工可能面临多重领导，导致 管理混乱；
项目组织管理涉及项目实施的全过程 ，包括项目启动、规划、执行、监控 和收尾等阶段。
特点：系统性、动态性、目标性、创 新性。
项目组织管理强调团队协作和沟通， 通过有效的组织结构、工作流程和激 励机制，实现项目目标。
组织管理的重要性
01
确保项目实施过程中的 各项工作得以顺利进行 ，提高项目成功率。
02
以团队和项目管理为基础，强调灵活 性和创新。
CHAPTER 02
项目组织结构
职能型组织结构
总结词
部门分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是一种常见的组织形式，它将工作按照职能进行划分，每个部 门负责特定的职能或业务领域。这种结构下，各部门分工明确，专业性强，能 够提高工作效率。
以项目为核心，资源集中
详细描述
项目型组织结构是以项目为核心的一种组织形式，整个组织资源集中为项目的实 施服务。项目团队具有较高的自主性，能够快速响应项目需求，提高项目执行效 率。
矩阵型组织结构
总结词
兼顾职能与项目，灵活性高
详细描述
矩阵型组织结构是一种介于职能型和项目型之间的组织形式。在这种结构下，组织同时存在职能部门和项目团队 ，既能够保证专业分工和职能管理，又能灵活应对项目需求。
组织稳定性较差，对项目结束后的资源分配和管 理带来挑战。 矩阵型组织结构的优点
兼顾职能与项目，灵活性高；
组织结构的优缺点分析
01
有利于资源的共享和合理配置；
02
有利于培养员工的综合素质和跨部门协作能力。
矩阵型组织结构的缺点
03
组织结构的优缺点分析
管理层次较多，可能导致决策 效率降低；
员工可能面临多重领导，导致 管理混乱；
项目组织管理涉及项目实施的全过程 ，包括项目启动、规划、执行、监控 和收尾等阶段。
特点：系统性、动态性、目标性、创 新性。
项目组织管理强调团队协作和沟通， 通过有效的组织结构、工作流程和激 励机制，实现项目目标。
组织管理的重要性
01
确保项目实施过程中的 各项工作得以顺利进行 ，提高项目成功率。
02
以团队和项目管理为基础，强调灵活 性和创新。
CHAPTER 02
项目组织结构
职能型组织结构
总结词
部门分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是一种常见的组织形式，它将工作按照职能进行划分，每个部 门负责特定的职能或业务领域。这种结构下，各部门分工明确，专业性强，能 够提高工作效率。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
项目组织管理ppt课件
7
第二节 项目相关利益主体
二、项目相关利益主体之间的利益关系
1． 项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益
的对立和冲突需按互利原则解决。 2．其他人相关利益主体之间的利益关系
其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用 合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。
非全职 非全职
项目经理/ 官员
非全职
项目经理 项目经理/
/官员
官员
全职
全职
17
第三节 项目的组织环境
七、项目管理办公室 ——组织或企业中集中管理和协调各个项目的
机构，是企业提高自己项目管理成熟度的核 心部门。 分类
第一层 项目级 项目控制办公室（PCO） 第二层 部门级 项目管理办公室（PMO） 第三层 公司级 战略项目管理办公室（SPMO）
项目式 矩阵式
能控制资源；向客户负责 成本较大；项目间缺 乏知识信息交流
有效利用资源；所有专业 知识可供所有项目使用； 促进学习交流知识；沟通 良好；注重客户
双层汇报关系；需要 平衡
16
第三节 项目的组织环境
六、组织环境造成的项目管理特征
组织结构 特征
项目经理的权限
直线职 能型 很低
弱矩 阵型 较低
3. 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。
11
第三节 项目的组织环境
二、职能型组织环境
总经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
雇雇 雇 员员 员
雇雇
雇
员员
员பைடு நூலகம்
雇雇
雇
员员
员
P P P P
第二节 项目相关利益主体
二、项目相关利益主体之间的利益关系
1． 项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益
的对立和冲突需按互利原则解决。 2．其他人相关利益主体之间的利益关系
其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用 合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。
非全职 非全职
项目经理/ 官员
非全职
项目经理 项目经理/
/官员
官员
全职
全职
17
第三节 项目的组织环境
七、项目管理办公室 ——组织或企业中集中管理和协调各个项目的
机构，是企业提高自己项目管理成熟度的核 心部门。 分类
第一层 项目级 项目控制办公室（PCO） 第二层 部门级 项目管理办公室（PMO） 第三层 公司级 战略项目管理办公室（SPMO）
项目式 矩阵式
能控制资源；向客户负责 成本较大；项目间缺 乏知识信息交流
有效利用资源；所有专业 知识可供所有项目使用； 促进学习交流知识；沟通 良好；注重客户
双层汇报关系；需要 平衡
16
第三节 项目的组织环境
六、组织环境造成的项目管理特征
组织结构 特征
项目经理的权限
直线职 能型 很低
弱矩 阵型 较低
3. 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。
11
第三节 项目的组织环境
二、职能型组织环境
总经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
雇雇 雇 员员 员
雇雇
雇
员员
员பைடு நூலகம்
雇雇
雇
员员
员
P P P P
项目管理团队管理PPT课件
• 孙悟空—神通广大、极有能力，富有创新意识与开 拓精神，敢想、敢做、敢当,但又是个比较任性、情 绪化的人。
• 猪八戒—贪色、嘴馋、懒惰，但脑袋灵光，脾气温 和，总能为团队舒缓压力，带来乐趣，而且还是一 个颇具人际交往技能的人(调节师 ) 。
• 沙僧—勤勤恳恳、任劳任怨，忠诚、可靠，虽然没 有孙悟空的本领，也不会像猪八戒一样甜言蜜语， 但在取经途中始终挑着一副重担，挑担就是沙僧对 团队目标最大的贡献，而且不可或缺。
人员
People
目
标 Purpose
Place
定 位
计
划 Plan
职
Power 权
.
19
1.目标(Purpose)
目标是个人与组织进行某种活动所最追求对象的具体 标准。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航， 知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
团队的目标就是要创造出比团队成员个人所能创造 的出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。
这里的看法是：明星队至少不是 真正意义上的团队，只能说是一 个潜在的团队，因为最关键的一 点是成员之间的协作性还没有那 么熟练，还没有形成一个整体的 合力，当然从个人技能上来说也 许明星队个人技能要高一些。所 以认为它是一个潜在的团队，在 国外也有人叫它伪团队。
.
15
三、什么是高效团队
• 有明确的共同愿景 工作如果没有远景就会枯燥乏味；有远景 而没有实干只是一种空想；有远景再加实 干就成了世界的希望。
.
24
角色管理
人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队 可以通过不同角色的组合达至完美
团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领 导要学会用人之长，容人之短
尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏 之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作
• 猪八戒—贪色、嘴馋、懒惰，但脑袋灵光，脾气温 和，总能为团队舒缓压力，带来乐趣，而且还是一 个颇具人际交往技能的人(调节师 ) 。
• 沙僧—勤勤恳恳、任劳任怨，忠诚、可靠，虽然没 有孙悟空的本领，也不会像猪八戒一样甜言蜜语， 但在取经途中始终挑着一副重担，挑担就是沙僧对 团队目标最大的贡献，而且不可或缺。
人员
People
目
标 Purpose
Place
定 位
计
划 Plan
职
Power 权
.
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1.目标(Purpose)
目标是个人与组织进行某种活动所最追求对象的具体 标准。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航， 知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
团队的目标就是要创造出比团队成员个人所能创造 的出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。
这里的看法是：明星队至少不是 真正意义上的团队，只能说是一 个潜在的团队，因为最关键的一 点是成员之间的协作性还没有那 么熟练，还没有形成一个整体的 合力，当然从个人技能上来说也 许明星队个人技能要高一些。所 以认为它是一个潜在的团队，在 国外也有人叫它伪团队。
.
15
三、什么是高效团队
• 有明确的共同愿景 工作如果没有远景就会枯燥乏味；有远景 而没有实干只是一种空想；有远景再加实 干就成了世界的希望。
.
24
角色管理
人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队 可以通过不同角色的组合达至完美
团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领 导要学会用人之长，容人之短
尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏 之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
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制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
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加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
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定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·
项目管理PPT课件第一章项目管理概念
04
项目组织结构与团队建设
常见项目组织结构类型
职能型组织
按职能划分部门，如工程部、市 场部等，项目成员归属各自职能
部门，项目经理负责协调。
项目型组织
项目成员全职为项目工作，项目经 理对项目拥有完全的控制权，项目 结束后团队解散。
矩阵型组织
兼具职能型和项目型特点，项目成 员同时属于职能部门和项目组，项 目经理与职能部门经理共同管理。
获取干系人支持并达成共识
识别干系人
在项目启动阶段，识别项目的干系人，包括项目发起人、团队成 员、客户、供应商和其他利益相关者等。
沟通并获取支持
与干系人进行有效沟通，解释项目目标和计划，获取他们的支持和 承诺，确保项目的顺利进行。
达成共识
通过与干系人的沟通和协商，达成共识，明确各自的责任和期望， 建立互信和合作关系，为项目的成功实施奠定基础。
资源使用效率。
提升团队协作效率
项目管理强调团队协作和沟通 ，可以提升团队协作效率，减
少沟通成本。
增强组织竞争力
通过成功的项目管理，可以增 强组织的竞争力，提高市场地
位。
02
项目管理知识体系
PMBOK核心内容
项目管理框架
PMBOK提供了全面的项目管理框架，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶 段。
项目管理过程组
规划过程组
制定项目管理计划、明确项目 资源需求、进行风险识别和分 析等。
监控过程组
监控项目进度、成本和质量， 识别并应对风险，进行变更管 理等。
启动过程组
确定项目目标、明确项目范围、 制定项目章程等。
执行过程组
组织资源、开展项目工作、管 理项目团队等。
收尾过程组
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组成的，他们为同一目的工作，
潜在的团队
有共同的目标，团队中的每一 个成员共同对团队所要达到的
目的负责，也对团队采用的总
(协调性不佳)
的工作方法负责
团队的效能
绩优团队：是把团队的潜力发 挥到及至的团队
例2 NBA在每赛季中期要举行全明星赛，由来自东西部各 个队伍中不同的球员组成两支篮球队比赛，这个明星队 是团队还是群体，或其它组织?
这里的看法是：明星队至少不是 真正意义上的团队，只能说是一 个潜在的团队，因为最关键的一 点是成员之间的协作性还没有那 么熟练，还没有形成一个整体的 合力，当然从个人技能上来说也 许明星队个人技能要高一些。所 以认为它是一个潜在的团队，在 国外也有人叫它伪团队。
三、什么是高效团队
• 有明确的共同愿景 工作如果没有远景就会枯燥乏味；有远景 而没有实干只是一种空想；有远景再加实 干就成了世界的希望。
授课内容：工程项目管理专题
1
团队管理与 团队精神
团队的力量
恐怖的蚂蚁军团
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃， 那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避， 那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮 子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来 了——蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱， 任何人都可以随意处置它，但它的团队，就 连兽中之王也要退避三舍。从这个古老的寓 言人们可以得到启示：个体弱小，没有关系， 与伙伴精诚协作，就能变得强大。
21世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞 争，这是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。
比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个人只能取得小成功”。“没 有完美的个人，只有完美的团队”。团队能够完成个人所不能完成的 任务。
联想提出的口号是“打造虎狼之师”，它塑造的员工是既要像兽中 之王老虎那样拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、雄厚实力， 又要有像群狼那样分工合作，精诚团结的“以十当一”的精神，每个 人知道自己在团队中的位置和作用，把个人目标与团队共同目标合二 为一。而这，正是联想能够做大做强的原因之一。
目标 协同配合
责任 技能
集体绩效 积极 个体或共同的 相互补充的
“作为由个人组成的群体，我们的工作忙忙碌碌， 按部就班，运转良好。但是我们就是不像团队 那样运转。人们似乎感觉不到彼此互动的需求.”
团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根 本性的区别：
(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人； 团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共 享决策权。
(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可 能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同 知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从 而达到整个团队的有效组合。
(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加 之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
例1 下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
• 团队成员对愿景的认同度 • 高效的沟通、良好的合作
高效团队的基本特征
• 高效的领导
– 以身作则、身先士卒、凡是以团队利益重 – 具有较强的协调与激励他人的能力 – 懂得有效授权
• 高素质的员工
– 积极的工作态度 – 具有不同的专业知识、技能和经验
高效团队的特征
相互信任 与尊重
四、团队的构成要素：5P
团队的力量
两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔山，然而最终得天下的，不 是项羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有 宰狗的樊哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一 个人才济济的智囊团。
但是项羽生性多疑，不能够 任人唯贤，连一个范增都留不了， 最后落得一个兵败身亡的下场。 刘邦的胜利，是团队的胜利。刘 邦建立了一个人才各得其所、才 能适得其用的团队；而项羽则仅 靠匹夫之勇，没有建立起一个人 才得其所用的团队，所以失败是 情理之中的事。所以刘邦的胜利 是一个团队对一个单人的胜利。
(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致， 但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异， 群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极， 有些对立；但团队中是一种齐心协很大责任，而团队 中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责， 甚至要一起相互作用，共同负责。
互补的技能
沟通、信任 合作
团
共同的目的 和业绩目标
队
为数不多的 成员
相互承担责任
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
群体（group）是两个或 两个以上相互作用、相 互依赖的个体，为了实 现某一特定目标而组成 的集合体。
二、群体和团队的区别
工作群体
工作团队
信息共享 中性（有时消极） 个性化 随机或不同
• 惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献
• 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能 买到与富 人一 样的东西
团队管理
一、什么是团队
团队的定义：
• 一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立 的相互合作、一致努力的由若干成员组成的共同体。
团队的基本要素：
• 两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具 有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成 员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担 责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩 效总和大得多的团队绩效。
△ 龙舟队 △ 旅行团 △ 足球队 △ 候机旅客
团队行动曲线
工 作 表 现
工作群体
伪团队
伪团队：一群人被别人或自己
称为团队，也具有团队潜力，
但实际工作中根本不协作或根
本无集体责任感。
绩优团队
潜在团队：是介于工作群体和
真正团队之间的的群体
真正的团队 （心行合一,团结合作） 真正的团队；由很少的一些人
人员
People
目
标 Purpose
Place
定 位
计
划 Plan
职
Power 权
1.目标(Purpose)
目标是个人与组织进行某种活动所最追求对象的具体 标准。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航， 知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
团队的目标就是要创造出比团队成员个人所能创造 的出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。
潜在的团队
有共同的目标，团队中的每一 个成员共同对团队所要达到的
目的负责，也对团队采用的总
(协调性不佳)
的工作方法负责
团队的效能
绩优团队：是把团队的潜力发 挥到及至的团队
例2 NBA在每赛季中期要举行全明星赛，由来自东西部各 个队伍中不同的球员组成两支篮球队比赛，这个明星队 是团队还是群体，或其它组织?
这里的看法是：明星队至少不是 真正意义上的团队，只能说是一 个潜在的团队，因为最关键的一 点是成员之间的协作性还没有那 么熟练，还没有形成一个整体的 合力，当然从个人技能上来说也 许明星队个人技能要高一些。所 以认为它是一个潜在的团队，在 国外也有人叫它伪团队。
三、什么是高效团队
• 有明确的共同愿景 工作如果没有远景就会枯燥乏味；有远景 而没有实干只是一种空想；有远景再加实 干就成了世界的希望。
授课内容：工程项目管理专题
1
团队管理与 团队精神
团队的力量
恐怖的蚂蚁军团
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃， 那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避， 那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮 子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来 了——蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱， 任何人都可以随意处置它，但它的团队，就 连兽中之王也要退避三舍。从这个古老的寓 言人们可以得到启示：个体弱小，没有关系， 与伙伴精诚协作，就能变得强大。
21世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞 争，这是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。
比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个人只能取得小成功”。“没 有完美的个人，只有完美的团队”。团队能够完成个人所不能完成的 任务。
联想提出的口号是“打造虎狼之师”，它塑造的员工是既要像兽中 之王老虎那样拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、雄厚实力， 又要有像群狼那样分工合作，精诚团结的“以十当一”的精神，每个 人知道自己在团队中的位置和作用，把个人目标与团队共同目标合二 为一。而这，正是联想能够做大做强的原因之一。
目标 协同配合
责任 技能
集体绩效 积极 个体或共同的 相互补充的
“作为由个人组成的群体，我们的工作忙忙碌碌， 按部就班，运转良好。但是我们就是不像团队 那样运转。人们似乎感觉不到彼此互动的需求.”
团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根 本性的区别：
(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人； 团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共 享决策权。
(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可 能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同 知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从 而达到整个团队的有效组合。
(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加 之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
例1 下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
• 团队成员对愿景的认同度 • 高效的沟通、良好的合作
高效团队的基本特征
• 高效的领导
– 以身作则、身先士卒、凡是以团队利益重 – 具有较强的协调与激励他人的能力 – 懂得有效授权
• 高素质的员工
– 积极的工作态度 – 具有不同的专业知识、技能和经验
高效团队的特征
相互信任 与尊重
四、团队的构成要素：5P
团队的力量
两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔山，然而最终得天下的，不 是项羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有 宰狗的樊哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一 个人才济济的智囊团。
但是项羽生性多疑，不能够 任人唯贤，连一个范增都留不了， 最后落得一个兵败身亡的下场。 刘邦的胜利，是团队的胜利。刘 邦建立了一个人才各得其所、才 能适得其用的团队；而项羽则仅 靠匹夫之勇，没有建立起一个人 才得其所用的团队，所以失败是 情理之中的事。所以刘邦的胜利 是一个团队对一个单人的胜利。
(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致， 但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异， 群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极， 有些对立；但团队中是一种齐心协很大责任，而团队 中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责， 甚至要一起相互作用，共同负责。
互补的技能
沟通、信任 合作
团
共同的目的 和业绩目标
队
为数不多的 成员
相互承担责任
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
群体（group）是两个或 两个以上相互作用、相 互依赖的个体，为了实 现某一特定目标而组成 的集合体。
二、群体和团队的区别
工作群体
工作团队
信息共享 中性（有时消极） 个性化 随机或不同
• 惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献
• 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能 买到与富 人一 样的东西
团队管理
一、什么是团队
团队的定义：
• 一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立 的相互合作、一致努力的由若干成员组成的共同体。
团队的基本要素：
• 两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具 有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成 员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担 责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩 效总和大得多的团队绩效。
△ 龙舟队 △ 旅行团 △ 足球队 △ 候机旅客
团队行动曲线
工 作 表 现
工作群体
伪团队
伪团队：一群人被别人或自己
称为团队，也具有团队潜力，
但实际工作中根本不协作或根
本无集体责任感。
绩优团队
潜在团队：是介于工作群体和
真正团队之间的的群体
真正的团队 （心行合一,团结合作） 真正的团队；由很少的一些人
人员
People
目
标 Purpose
Place
定 位
计
划 Plan
职
Power 权
1.目标(Purpose)
目标是个人与组织进行某种活动所最追求对象的具体 标准。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航， 知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
团队的目标就是要创造出比团队成员个人所能创造 的出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。