如何分解生产计划

20000
生产计划的种类
划分种类 大日程 （长期 ） 中日程 （中期 ） 小日程 （短期 ） 长期生产计划 年度生产计划 3~6月生产计划 月生产计划 月份生产计划 周生产计划 日生产计划
对象 产品群 产品群、 产品群、产品别 产品别 产品别、 产品别、零件别 产品别、 产品别、零件别 产品别、 产品别、零件别
例：综合计划
• 某自行车厂的综合计划
1月 24型产量 28型产量 10000 30000 68000
2 月 15000 30000 68000
3 月 20000 30000 75000
总工时
例：MPS
• 某自行车厂的MPS（24型） 某自行车厂的MPS（24型 MPS
周次
1
2
1月 3 4
5
2 月 6 7 8
生产能力的掌握
能力（人/机）=1个月开工日数×每天平均实际工作时 间×开工率×人员或机械（台）数
机械开工率=开机率×（1-故障率）
生产能力不足时的对策
1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。
案例
某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：
负荷计划步骤
1、依产品别、制程别计算出负荷； 2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计； 3、进行负荷、能力的比较、分析； 4、对负荷、能力进行调整，使之一致。
生产作业计划概念
生产作业计划是生产计划的具体执行计划。它是把企业全年的生 产任务具体地分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规 定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务，从而保 证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。
生产作业计划工作的内容
1 2 3 4 编制企业各层次的生产作业计划 编制生产准备计划 设备和生产面积的负荷率核算和平衡 制定或修改期量标准
生产作业 计划编制
生产作业计 划实施控制
5 日常生产派工 6 通过生产调度和生产作业统计，检查和控制生 产任务计划进度完成情况
车间作业计划编制 明确车间作业计划的编制过程
如何分解生产计划
主 讲 郭卿平
教学目标
1、通过本课程掌握生产计划的基本内容，包括生产计划的结构，生 产计划的层次；
2、掌握生产计划的基本分解方法，包括在时间、数量、工序、 设 备、作业条件等上分解，掌握负荷与产能的调整方法。
课程收益
1、通过本课程使学员明白综合生产计划、主生产计划、物料需求 计划、负荷计划、生产作业计划、途程计划、日程计划等的不 同概念及内容； 2、熟炼掌握如何进行负荷计划与产能的平衡，以确保生产计划的 完成； 3、了解不同计划之间相互关系和作用，了解生产计划的基本分解 方法； 4、掌握产能不足时的应对方法；
540(能力) 能力 360(负荷 负荷) 负荷 360(能力 能力) 能力
242(负荷 负荷) 负荷 180 135(负荷 负荷) 负荷 甲 （3台） 台 乙 （1台） 台 丙 （2台） 台
A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）； B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）；
综合计划是指一定时期内的各品种粗生产计划。 主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是 确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。 物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采 购件的网络支持计划和时间进度计划。
途程计划（按作业条件、工序分解） 途程计划（按作业条件、工序分解）
途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件 ，是计划标准的中心项目。 途程计划的目的有二： ⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又 要找出最适合、最经济的作业方法； ⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作 业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。
3
厂级生产调度
• 调度员分工方式：按车间分工、按产品分工 • 重要的调度制度：生产调度会议制度： 调度值班制度： 调度报告制度：
期量标准（在时间段和数量上分解） 期量标准（在时间段和数量上分解） 概念： 概念：为制造对象（产品、部件、零件）在生产过程中的运动所规定 的生产期限（时间）和生产数量的标准 不同生产类型的期量标准 生产类型 大量生产 成批生产 单件小批 期 量 标 准 节拍、流水线工作指示图表、在制品定额 批量、生产间隔期、生产周期、在制品定额、提前期 、交接期 生产周期、提前期
说明: 说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 ＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 ＊机械能力（单机） =25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)
基准能力: 基准能力: 甲机械=3×180=540(H) 乙机械=1×180=180(H) 丙机械=2×180=360(H)
②机械别、制程别负荷
途程计划的编制
“途程计划表”须对下列内容进行规范: 1、加工工序的顺序； 2、各工序的作业内容； 3、各工序的标准时间； 4、各工序使用的机器设备、必要的工具； 5、各工序必需的作业人员及技能要求； 6、所需材料规格、尺寸等； 7、缓急顺序； 8、其他必要事项。
途程计划表
生产计划的标准
作业计划的标准 制程计划、 制程计划、余力计划的标准 ⑴作业及加工的场所； ⑴作业及加工制程别的能力 ⑵作业及加工的种类、 基准； 顺序； ⑵作业及加工制程别的负荷 ⑶标准工时等。 基准。 日程计划的标准 ⑴基准日程表； ⑵加工及装配批量
材料、 材料、零件计划的标准
⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率
客户订单明细表： 产品 数量 交期 A 300 B 500 30天 天 C 200
①产品别、机械别负荷 产品别、
产品 A (300) 制程 ① ② ③ ④ B (500) ① ② ③ C (200) ① ② 使用机械 甲 乙 甲 丙 乙 丙 甲 甲 丙 标准工时/个 标准工时 个 0.32(H) 0.24(H) 0.18(H) 0.15(H) 0.34(H) 0.08(H) 0.25(H) 0.43(H) 0.25(H) 负荷（工时） 负荷（工时） 0.32×300=96（H） × （ ） 0.24 ×300=72(H) 0.18 ×300=54(H) 0.15 ×300=45(H) 0.34 ×500=170(H) 0.08 ×500=40(H) 0.25 ×500=125(H) 0.43 ×200=86(H) 0.25 ×200=50(H)
• 生产计划管理的新特征
A.从制造业的生产发展到非制 造业的计划 B.生产计划管理的涵盖范围加 宽 C.多品种小批量生产成为生产 方式的主流 D.技术的现代化带来了管理的 现代化 E. 全球生产计划成为现代企业 管理的重要课题
二、生产计划的构成
1.综合计划： 综合计划： 2.主生产计划： 主生产计划： 3.物料需求计划： 物料需求计划：
讲师介绍 郭卿平
●影响力EAP网络商学院特聘讲师 ●全国高科技教工委管理人才专业委员会专家 教授 ●浙江培训在线培训师 ●聚龙企业管理咨询公司董事长 ●著名企业诊断与制度设计专家，生产管理咨 询专家 ●多家企业常年顾问
一、生产计划及其特征 • 生产计划概念
生产计划又称生产大 纲，它是根据销售计划所 确定的销售量，在充分利 用生产能力和综合平衡的 基础上，对企业所生产的 产品品种、数量、质量和 生产进度等方面所作的统 筹安排，是企业生产管 Nhomakorabea 的依据
标准材料表（BOM） 标准材料表（BOM）
标准工时（ ） 标准工时（ST）
制程别标准作业时间 （含准备及换模时间）
途程计划是根据产品的设计图纸/资料， 途程计划是根据产品的设计图纸 资料，就各项目分别设定 资料
途程计划的要点
1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性 、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。 2、加工方法的合理化余地 3、作业分割与制程组合的合理化余地 4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。
负荷计划的目的和标准
一、目的 1、负荷、能力的实态把握； 2、确保生产量与交期的对策与警报； 3、维持生产的适当作业率。 二、计划标准 1、基准负荷。每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。 2、基准能力。对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定 。
负荷计划的要点
1、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。 2、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重 要的工序。 3、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划， 须考虑可能出现的负荷量的误差。
机械 产品 A A 甲 B C A 乙 B A 丙 B C 制程 ① ③ ③ ① ② ① ④ ② ① 负荷（ ） 负荷（H） 96 54 125 86 72 170 45 40 50 135 242 361 负荷合计（ ） 负荷合计（H）
③负荷、生产能力分析调整
负荷、生产能力累计表
600 500 400 300 200 100
3月 9 10
11 12
1600 1600 2400 2400 3200 3200 C型产量 D型产量 1500 1500 1500 1500 2250 2250 2250 2250 3000 3000 3000 3000 R型产量 400 400 600 600 800 800
月产量
10000
15000
A.要保证交货日期与生产量 A.作为物料采购的基准依据 生产计划 的任务
A.使企业维持同其生产能力相称 的工作量（负荷）及适当开工率 将重要的产品或物料的库存量 维持在适当水平
A.对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排
生产计划程序
预测 销售计划 库存计划 必须生产的产品及数量 负荷计划(调整) 编制月生产计划 日程计划 各种安排及准备 着手生产 生产能力 负荷基准 接单
把企业的生产任务逐层分配分解到车间、工段以至小组； 1、对象专业化的车间 按产品专业分工。 2. 工艺专业化的车间 按工艺的不同，各个车间是依次加工半成品的关系。
参与生产进度控制的部门与职能
1
制定进度控制目标的职能部门
A. 厂级生产计划部门 B. 车间计划组 C. 班组计划人员
2
执行测量比较的职能部门 A. 班组兼职统计员 B. 车间专职统计组 C. 厂级专门统计机构 制定控制措施与实施的职能部门 A. 厂级生产调度 度 B. 车间生产调度
期间 2~3年 年 1年 年 季、半年 月 周 日
期别 季 月 周、月 日 日 小时
各计划之间的关系图 各计划之间的关系图
产品设计
市场容量 与需求 研究与开发 工艺计划 生产能力 劳动力 可用 原材料 市场需求预测 和订单 综合 生产计划 现有 库存 外协 能力
主生产计划
MRP
详细的生产 进度计划
途程计划的内容
使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等 1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 其他条件 模具）及其能力。 加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。
标准途程（SOP） 标准途程（SOP）
拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
负荷计划
负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定 基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量 （负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷 计划是必不可少的。
按层次分解） 三、分层式生产计划(按层次分解） 分层式生产计划 按层次分解
• 产品生产计划 • 零件组生产计划 • 零件的生产作业计划
3级HPP的总体结构 HPP的总体结构
确定对产品的需求量 产品生产计划
TOP级计划
分解为零件组生产计划 分解为零件的生产作业计划
MID级计划 BOT级计划
生产计划的任务