如何理顺企业内部管理体系

如何理顺企业内部管理体系——某建筑装饰企业管理咨询案例

核心提示：内部管理体系的建立和优化是企业避免管理能力滞后于生产能力，生产能力滞后于经营能力的有效手段，也是企业获得可持续发展的基础。

一、项目背景

客户企业成立于上世纪90年代，具有装修装饰和幕墙一级资质。公司有各类管理人员70

余人，另有一个加工中心，包括木制品厂、石材厂和玻璃幕墙厂，加工中心有约150人。2004年之后，该公司的业务快速发展，2007年起年施工产值超过亿元，成为当地装饰行业的龙头企业。

但是，在规模迅速壮大的同时，该企业的管理水平未能及时提高。近年来，只长规模不长效益，企业高管层觉得力不从心、越管越累。为了理顺企业内部管理体系，改变管理能力滞后于生产能力，生产能力滞后于经营能力的状况，公司老总决定聘请专业的管理咨询公司为其提供解决思路。

二、存在问题

咨询小组通过三周左右的前期调研及项目过程中的逐步深入分析，认为客户企业存在的主要问题如下：

1.较多项目中标价低，利润空间较小

近几年来，由于市场竞争越发激烈，该公司为了获得业务，较多项目中标价很低，甚至低于成本价，因此，经营效益很低甚至是亏损。即使项目部尽全力控制成本，也不一定有项目层面的效益，更不要说能覆盖管理成本。

2.缺乏项目成本控制体系

财务部门只统计企业的总成本，而不对项目成本进行独立核算。项目经理只对进度、质量、安全负责，而不对项目成本负责。由于装饰项目变更较多，因此项目部在前期做施工方案和施工组织设计之后，基本不做什么项目计划。项目部为了按期完成项目，可以不计成本，项目层面的材料浪费较为严重，并且也没有进行二次经营的动力。

3.项目部之间争夺资源，缺乏协调机制

由于资金压力较大，公司采购材料时往往拖欠货款，因此导致供应商供货延期。项目部为了保证本项目的材料能及时进场，常常提前较长时间就要求公司采购物资并进场，这样就进一步人为放大了企业的资金压力。另一方面，项目经理往往要求公司为自己的项目部派遣较多的以及水平较高的项目管理人员，较少考虑公司整体人力资源配置。

4.采购体系不合理，物资成本过高

采购方面主要存在如下问题：

（1）项目部不制定采购计划，有时仅提前一天提出物资进场要求，因此采购部门也无法制定统筹的采购计划；

（2）项目部的采购申请由采购部经理受理，而采购部经理事务繁忙，经常在全国各地出差，

因此采购信息经常在采购部经理处被耽搁，直到项目部快要使用时再催促采购经理购买，采购价格就会偏高；

（3）没有物资价格信息库，每次采购都需要进行再次询价，采购部经理的大量精力花费在重复采购上；

（4）未对应付账款进行统筹安排，各供应商之间的付款率相差很大；年底时付款总进度达到80%左右，但仍然拿不到合理的采购价。

5.结算时间长，收款不及时，项目效益被财务成本侵蚀

项目实施过程中，不重视及时签证。项目结束后（甚至尚未完全结束），项目管理人员就被调往其他项目，没有积极配合造价人员编制结算资料。项目平均竣工移交一年左右还未完成结算资料，更谈不上审计和收款。个别项目已完工五年还未完成结算。企业的平均融资成本在10%左右，如果延时收款一年，那么项目利润基本耗尽；如果延时收款两年，项目层面就要亏损。

6.缺乏总结及交流机制，项目管理水平参差不齐

项目总结没有得到足够重视，在项目实施过程中，项目部很少注意经验教训的积累，简单地把出现的问题归因于环境或者团队配合，而不做系统的分析总结，甚至不知道怎样总结，导致同样的问题频繁出现。项目部之间的竞争导致项目经理之间不愿意交流经验教训。个别项目的好经验得不到推广，教训也不会及时提供给其他项目部借鉴。项目经理管理水平参差不齐。少数项目经理的水平很高，项目毛利能达到30%；但是较多项目经理管理水平一般，项目层面只能徘徊在盈亏平衡点左右。

三、解决方案

针对客户企业管理方面面临的问题，攀成德咨询小组提出了针对性的解决方案，主要由以下几个方面的内容组成：

1.组织变革方案

进行了管理职能梳理，增补了之前缺失的一些重要职能；对组织结构进行了调整，增设了一些岗内部管理体系的建立和优化位。最主要的是对采购部门作了调整：

变采购部为采购中心，内设三类人员：（1）内部管理人员，负责建立并维护采购信息库、受理采购申请、制定采购计划、安排采买实施、制定付款计划等；（2）战略采购人员，负责开拓新应商及与战略性大供应商洽谈采购条件变更事

宜；（3）日常采购及仓库管理人员，负责日常采购、维护库存、项目剩余物资的整改利用。

2.绩效及薪酬方案

将所有人员的薪酬及效益关联起来。企业员工分成两大类：业务人员和职能人员。业务人员包括经营人员、采购人员、加工厂人员和项目管理

人员；其余人员是职能人员。

业务人员的报酬采用“计件”制，根据他们完成的工作数量和质量确定薪酬水平；如项目管理人员根据项目效益确定薪酬，经营人员根据获

得的业务量确定薪酬。

职能人员的薪酬水平结合企业总体效益和他们的个人绩效确定。针对各职能部门建立相应的绩效指标，考核标准，提出工作目标；各部门再

把绩效指标分解到员工个人。职能部门必须向生产部门提供相应的服务支撑，生产部门对职能部门有考核权。

3.项目管理体系

项目管理体系的核心体现三个思想：

(1) 加强内部合作和经验分享。咨询方案对项目组织管理模式做了较大的调整。公司的生产

副总和总工程师今后将不再直接担任项目经理，他们的职责是管理项目管理人员、组建项目团队、在生产和二次经营上指导项目部。

(2) 激励项目管理人员提升项目效益的积极性，以项目效益决定项目管理人员的薪酬水平。一

方面，凡是项目部可以控制的费用，全部计入项目成本，甚至包括采购资金的财务成本。另一方面，由于低价中标，仅仅控制项目成本还不足于

获取利润，因此项目经理和生产副总还需积极组织开展二次经营，通过变更和索赔来提升项目效益。

(3)加快项目结算。在项目管理制度中，规定了项目管理人员和造价人员需配合及时完成签证和结算；同时，为了激励项目人员和结算人员尽快完成结算，结算速度直接影响这两

类人员的薪酬水平。

4.进行相关培训

除以上咨询内容外，为帮助客户员工转变思想、提升管理人员的管理水平，咨询小组还对客户相关人员进行了一系列的培训，具体培训内容

包括：管理职能梳理培训、薪酬管理制度培训、绩效管理制度培训、项目管理体系培训。

四、项目效果

目前，咨询方案正在深化和实施过程中。从整体来看，客户企业在较多方面开始朝着咨询原先设定的方向前进，咨询效果初步显现：

1.采购体系得到改善

客户根据咨询小组的建议调整了采购组织模式，采购价格比2008年下降了5%左右；采购的及时性得到改善；项目剩余物资由采购中心统一回

购及处理，提高了剩余物资回收率。

2.项目部积极降低项目成本及加强二次经营

由于项目效益将直接和项目管理人员的收益挂钩。因此项目管理人员在多个方面注意提高项

目效益：（1）制定物资采购计划，注意资金的利用效率；（2）在项目过程中注意节约原材料；（3）项目经理不再争抢项目管理人员；（4）项

目部二次经营的积极性提高，主动联系造价部门要求配合签证。