企业制度化管理的陷阱

企业制度化管理的陷阱

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作者:陈洲 发表于:2009-05-14

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不知从什么时候起, 中国的诸多企业家们开始突然意识到以往单凭个人忘我的工作热情和经验主义无法真正解决企业持续发展的问题, 而这一问题一直困扰着中国的企业家们, 在他们身边, 每天都可以看到某某企业现今正迅猛发展, 短短几年就身家不菲, 很快就发展成多元化的集团公司, 但他们每天也可以看到许多企业没有过几年风光日子就销声匿迹了......从早年的"巨人集团"、"三株口服液"到"重庆奥妮"......不胜枚举.

企在年初的中国竞争力论坛指出中国现有私营企业平均寿命只有7.2年!很多私营老板曾问我, 你们咨询顾问见过不少国内企业, 也在大型跨国公司工作多年, 你觉得为什么国外企业如此"长寿", 甚至有一百多年的历史到现在还能持续发展, 中国私营企业的"短寿"的原因何在? 我想所有不幸"夭折"企业的"陨落"都有着各式不同的原因: 有的是企业战略选择的错误, 有的是管理的失控, 有的可能是企业高速发展带来组织能力的严重滞后......但是成功的企业大都具备同样的一个特点, 就是建立起现代化的企业管理制度.

在近几年中, 中国企业家们开始越来越清楚的意识到现代化企业管理制度的重要性, 不少企业家以前所未有的热情在企业内部推动企业制度化的建设. 但当我们进一步深入企业, 发现事实上企业家们对企业管理制度理解还存在着诸多的困惑和曲解.

那么到底什么是"管理制度"? 这是我首先想与大家进行探讨的问题. 不少从国有体制转变过来的企业家认为管理制度就是在管理上的各种规章制度和政策规定, 对他们来说, 管理制度的建设即是对管理规章制度的制定与推行, 而推行各种管理规章制度则必须运用行政权力和手段, 如没有按时交月度总结报告就必须罚款50元等等. 企业家们期望在企业内部建立起尽可能详细的各种管理制度条例以约束员工的行为, 恨不得能规定到上班时间内员工上洗手间的次数......认为只有这样企业才能真正形成管理的"制度化", 做到一切都有法可依.

然而, 有趣的是往往一些具有优秀管理经验的跨国公司内部却并没有如此详细繁复的规章制度, 对推进制度的方式也极少采取行政手段. 我认为所谓"企业管理制度"应该是指管理的体系或者系统(System)而非简单的规章制度和政策(Regulations and Policy). 整个体系内应该包含管理运作流程(有输入、输出、处理的过程以及反馈), 运作的组织架构与

职能设置, 还包括体系内外的环境如企业文化、激励体系、治理机制、相应的政策等. 建立现代化的企业管理体系实际上是建立规范的管理运作流程和能够让其良好生存与发展的"生态环境".

事实上, 对于体系的管理与维护, 一个管理有效的企业更多是依赖于"原则"(Principle base)而非"规定"(Rule base), 原则是企业生存的普遍自然的公理与法则, 原则往往是一个企业核心价值观的体现. 对于原则的推行是通过对于员工日常工作中不符合原则的行为的反复指正与引导以及对正面行为的不断弘扬(拉力), 辅助以综合绩效的考核(推力), 最终将这些原则融入到每个人的核心价值观中, 并保障个体的价值观与企业的价值观保持一致.

所谓的种种规定实际上反映的是企业领导人的个人意识, 而一个企业有太多"硬性规定"的背後往往是因为企业领导者缺乏将员工个人价值观融合到企业价值观中去的能力和手段, 当然最为简单的方法是采取诸多条条框框和"负激励"来限制员工的行为. 长期单一的硬性推行太多的规定会导致员工每天不断琢磨着如何去避免"犯规"或者"违背领导的意图",长此以往员工会逐步丧失真正自我思考与创造的能力, 最终难以通过不断的自我激励来激发更多正面的行为, 企业的活力在逐步丧失... 这是为什么不少企业内员工常常抱有"不求有功, 但求无过"的心态.

但是是不是所有的企业都能很快转变为通过原则而不是制度规定来管理企业呢? 一个企业越能够有效运用原则来管理则越需要更高的员工素质和组织能力, 但是没有一个企业从开始的第一天起就没有任何规章制度, 而且也许永远也会完全消失, 这是一个企业漫长转变的旅途,也是企业文化逐步形成的旅途.

我们曾经分析过中外众多企业的发展过程, 发现企业的发展过程常常经历着不同很有意思的阶段: 在一个企业的初始创业阶段, 企业往往没有什么太多的管理体系和规定, 企业的快速成长主要依赖于创业领导者和核心创业团队不断进取、忘我的工作热情、快速的行动和对客户需求满足的强烈意识. 当一个企业发展到一定规模, 企业领导者开始意识到不是所有员工都能充分贯彻领导者的意图, 需要一些管理制度和规定让所有的员工的行为都能受控. 再到企业进一步发展, 企业领导者开始发现需要非常复杂、细致的管理制度才能让所有员工都能规范其行为, 避免企业利益损失. 在这个时候, 有的企业的取向是不断细化、深化管理规章制度, 让日益复杂的企业中可能会出现的管理"漏洞"得以不断填补以确保员工"无机可乘". 而另一种企业开始不断发展组织能力, 培养员工运用原则指导日常工作行为, 通过"推力"与"拉力"的组合不断推进以原则为导向的管理体系建立, 在每一次运用原则进行判断和决策的过程事实上是加强员工对原则的理解和认同的过程, 最终激励员工用"正确的

方法作正确的事".

我想在中国, 企业经历上述不同阶段的演变过程是一个必然的过程, 但是我们的企业家在基于企业现实的情况下, 需要不断发展与完善企业管理的"系统" 和"生态环境", 而不是简单的书面制度与规定, 同时企业家们更需要不断思考企业发展所基于核心原则, 逐步培养每一位员工的自我管理与对原则判断的能力, 最终达到"无为而治"的最高境界.