基于人岗匹配理论探究人员的优化配置
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基于人岗匹配理论探究人员的优化配置
作者：潘晓蓉
来源：《经营管理者·下旬刊》2017年第04期
摘要：人岗匹配指的是岗位与人员之间的相互契合与相互对应关系，是组织内部人力资
源有效配置与合理使用的基础。人岗匹配关键在于安排合适的人在适合的岗位，确保岗位职责与人员个体特征及能力素质相适应，以此发挥个体最大能动性，使企业的人力资源得到最有效的利用。以人岗匹配理论为基础，结合企业人员配置的现状，探求优化企业内部人员配置的可行措施。
关键词：人岗匹配理论人员优化配置具体措施
近年来，市场化竞争愈演愈烈，各个行业均面临巨大的竞争压力。为了适应现状，企业必须致力于优化配置内部人员，通过优化配置的措施和手段来体现自身的竞争优势。实质上，各种类型的企业内部都设置了多样的岗位，如果要把人力资源优化分配于不同的岗位上，那么操作难度还是相对较大的。因此，企业要想全方位优化人员的配置，关键点就在于确保人岗匹配，在岗位与人员相互匹配的基础上有序利用优质的人力资源，从而达到最好的企业运转状态。依照人岗匹配的基本原理来配置人力资源，这种措施在本质上符合了企业参与现代竞争的需要，因此值得推广运用。
一、基本理论内容
人岗匹配理论在本质上表明了岗位与企业人员之间的对应关系，因此构成了企业分配内部人力资源的核心原则。在人岗匹配基本原则的指引下，企业在具体设置各种岗位并且分配人力资源时，都要确保人员与岗位的契合度。具体而言，人岗匹配可以划分为两种内涵：首先，针对各种类型的岗位都要配置适当的人员，确保岗位的各项日常工作流程及相关职责都能获得满足；其次，内部人员应当能适应所在的岗位，确保不同层次的企业人员都可以发挥最大化的效用。因此可见，企业要想真正落实人岗匹配，那么针对上述两种基本要求就必须予以综合考虑，在全面衡量岗位特征与人员能力的前提下再去优化岗位绩效。面对激烈的市场竞争，任何企业都希望拥有核心性的竞争优势，这种现状也在客观上突显了人岗匹配对于企业的价值。对于现代企业来讲，其基本任务就在于盘活人才，只有盘活了企业现有的人力资源，才能有效提升竞争力，进而有序匹配岗位与人才。为此作为企业管理者，本身应当意识到人岗匹配对于提升核心竞争实力的价值所在，在评价企业的竞争实力时也应当融入人岗匹配的指标。在人岗匹配基本原则的指引下，企业应当优化各个岗位的人员匹配，做到优化配置人力资源。
二、动态化的人岗匹配
在各个不同阶段，企业都会面临各不相同的外部与内部环境，而与之相应的人员匹配也始终处于变化状态中。从本质上讲，人岗匹配并不是静止性的、一次性的，而是随着时间、环境
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企业员工人岗匹配怎么做？——最经典人岗匹配设计案例及分析 引言： 人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】人岗匹配 【客户背景】 深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。 优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。 【现状问题及分析】 为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。从实际工作来看，李润承担了几个大的设计项目，都
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关于人力资源管理中人—岗匹配问题研究 论文关键词：人力资源管理；人—岗匹配；个体差异 论文摘要：人—岗匹配即将合适的人安排到合适的岗位上去，分析工作岗位的特点和工作人员的个性差异及二者的匹配问题。个体的差异可从气质、性格、能力3个方面来分析，岗位研究的重点是工作分析。通过分析人—岗匹配理论，在人员招聘、人员选拔和培训中对个体与岗位进行合理匹配，以提升组织的效力。 人力资源被称为企业发展的“第一资源”，是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰。人力资源配置就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地吸引进组织，并安排在合适的岗位上。 一、人—岗匹配问题 人—岗匹配(Person-Job Fit，P-J Fit) 是传统的人员测评工作的基础。人—岗匹配指组织成员的个人能力与工作需要或组织对个人的要求与个人对组织的贡献间的一致性程度，强调个人与特定工作岗位的匹配。在人员选聘中，人们首要关心的是求职者中谁具有工作所要求的能力和技巧。一般说来，人—岗匹配评定步骤为：首先进行工作分析，得到职务说明书；再请在职者确认完成工作所必须的技术、知识、能力；最后对求职者与岗位的匹配情况进行评定。从泰勒的科学管理时代起，在聘用决策中使用人—岗匹配就收到了令人满意的信度和效度。 二、人—岗匹配理论的相关理论 人—岗匹配理论主要是研究员工和岗位如何达到最佳配置。Edwards认为，人—岗匹配是指个人的能力和工作要求之间的匹配，或是个人的需求和工作所能提供的东西之间的匹配，人岗匹配更强调职位的胜任力，强调个人的能力和某个具体的工作岗位的匹配。合理的匹配员工与岗位有利于个人潜能的充分发挥和组织绩效的最优化。 （一）个性差异理论 最早的人—岗匹配是帕森斯提出的个性差异理论。该理论认为：人们可以通过心理测验认识到自己的个性，并通过观察、问卷、个案分析等工作分析法，了解各职业对人们能力的要求，最终帮助人们找到最适合自己的职业。在现实中，每个人之间都存在差异，即使对待同一事物，不同人的心理活动、行为反映都会有所不同，而这种差异就是个性的差异，包括气质、性格和能力差异。 1、气质差异 气质是指某个人典型的表现于心理过程的强度、心理过程的速度和稳定性以及心理活动的指向性特点等动力方面的特点。每个人生来就具有一种气质，不会因为活动的内容、个人的动机和目的的转移而改变，也就是说气质是一种稳定的心理特征。在不同的活动中，具有某种气质类型的个体都会以相同的类型表现出来。在工作过程中，如果气质能与工作岗位的要求相匹配，有利于员工工作效率的发挥。
“人岗匹配”三部曲：知岗、知人、匹配.
“人岗匹配”三部曲:知岗、知人、匹配 作者: 范兴东来源: 北大纵横 由于全球金融危机的影响,不少企业纷纷酝酿实施裁员。从企业经营管理的角度来看,在企业经营环境不佳的情况下实施裁员,只要不违反相关法律法规本无可厚非,而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”,进而提升企业的业绩和整体实力,却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。 “人岗匹配”,就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则,根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上,从而做到“人尽其才,物尽其用”。众所周知,企业与个人是一个利益共同体,企业是个人职业生涯的舞台,为岗位挑选合适的人;人适合干什么,就尽量安排他到适合的岗位,充分发挥他的才能。只有这样,人才能在舞台上尽心表演,舞台才会精彩。 “人岗匹配”一方面,对人的职业发展有莫大的好处,另一方面对公司而言,把人才的作用最大化了,公司也会得到相应的回报,企业和个人才能实现真正的双赢。那么,如何实现在企业实现“人岗匹配”呢? 笔者认为:真正有效的“人岗匹配”至少需要经历:知岗、知人、匹配三步曲。 知岗:工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗,因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人,这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点,“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”,失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析,是对某项工作,就其有关内容与责任的资料,给予汇集及研究、分析的程序。 要做的“人岗匹配”,就必须对工作人员的素质先行订立标准,而为了建立人员的素质标准,就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明
HR如何做好人岗匹配
HR如何做好人岗匹配 HR如何做好人岗匹配 随着20XX年后中国人口红利的消失，劳动密集型状态结束，企业招人时已无法单纯通过数量来满足日常工作需求，相反地，它们对于员工质量以及与岗位匹配度的要求越来越高。 人岗匹配是人力资源管理的一个术语，通俗点理解，就是你是否适合某个岗位。不同人的能力当然有高下之分，但每个人的性格、兴趣和擅长也不同，职场上找到适合自己的岗位的意义跟生活中找对另一半差不多，肯定得用心，但常常也讲运气。 公司在招聘时通常有一套自己的考察办法。根据立邦涂料(中国)人事总监钱国新介绍，企业判断一个公司人是否能与某个岗位相匹配时，往往会从两方面来进行考量——能力和价值观。 这主要是指两个判断匹配度的维度。能力匹配即指你是否具备与该岗位需求相符合的业务技术能力，比如你要从事的是技术岗位，那么你需要有对应的技术水准才能更好地完成工作。不同企业对于自己内部的岗位有不同的需求，这些需求被细分成不同的能力考核指标，它们能作为判断依据，直观地反映出你是否具有从事该岗位的能力。 价值观匹配则更抽象一些，因为它无法被量化，需要一定时间来观察。在钱国新看来，价值观匹配的重要性不亚于硬性的技能要求，“有些公司人往往能力足够，但在价值观上与公司不符，就会在完成一些工作时遇到麻烦。”这其实涉及到的不是单纯的能不能做，而是你能否认同公司的做事方式、与公司目标保持一致并快速适应企业的文化及工作方式。在职场中很常见的一个现象是，不少从外企跳槽出来的高管进入到民营企业后，就会遇到一段时间的不适应，这来自于外企与民企之间的文化差异。在民企，跨职能完成工作的现象很常见，比如要求同时兼顾运营和人力资源工作，但这种情况在外企出现得很少。 另一方面，人岗匹配并不是一个只需要在求职时才考虑的问题，它几乎会贯穿我们每个人的职业生涯，是一个动态的存在。钱国新举了个典型的例子，一些曾经业绩优秀的公司人在进入三四十岁之后，开始出现业绩下滑、工作表现不佳，很大一部分其实是因为他们自身和岗位的匹配度降低了。长期来看，企业的目标
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人才盘点工具及案例分 析 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗现有人员的能力素质详细情况如何下一阶段的提升重点在哪里……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任。 不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点。 1）个性特质（Personality） 从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表1），同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目
高管人岗匹配
高管人岗匹配 【引言】 随着集团公司的迅速发展，对优秀人才的需求也日益迫切。为了进一步挖掘优秀人才，提升管理团队质量，集团企业开始逐渐尝试对分子公司的高层管理者实施竞聘上岗，以选拔优秀人才，实现人岗匹配。然而在设计竞聘上岗方案的过程中，不少公司在人岗匹配、人才测评等专业问题方面遇到了问题。人力资源专家——华恒智信根据多年的管理咨询经验，结合该钢铁冶金企业的特点，为该公司设计一套完整的竞聘上岗方案，帮助企业选拔真正优秀的人才。 【客户行业】钢铁冶金 【问题类型】竞聘上岗方案设计 【客户背景】 某大型钢铁集团有限责任公司位于四川省某市，是一家以钢铁为主，多元发展的大型集团公司，现有职工近8000人，总资产约127.8亿元，全资及控股的分子公司23家，其中有2家子公司为上市公司。经过多年的历史发展和国家政策的支持，目前该公司已形成以钢铁为主，房地产、贸易流通、酒店餐饮、环境保护等产业并举的发展格局。 随着集团公司的迅速发展，对优秀人才的需求也日益迫切，为了进一步挖掘优秀人才，提升管理团队质量，同时，在国家政策的号召下，集团管理者决定对分子公司的高层管理者实施竞聘上岗，以选拔真正优秀的人才，进一步优化企业的人力资源配置，有效支撑企业的进一步发展，但是在设计竞聘上岗方案的过程中，该集团公司遇到了很多问题和阻碍。基于此，在前期合作任职资格体系搭建项目的基础上，集团公司管理者再次邀请华恒智信进驻企业，希望能借助华恒智信的专业力量帮助企业设计一套完整的竞聘上岗方案，帮助企业选拔真正优秀的人才。 【现状问题及分析】 竞聘上岗的实施能够拓宽用人视野，选拔合适的人到合适的岗位上工作，起到优化人力资源配置的目的，同时也能为有能力的人才提供发展机会，有助于在增强员工的危机意识和竞争意识，充分调动员工的工作积极性。人岗匹配这个原则说起来很简单，也就是将合适的人才放到合适的岗位上，但是在很多企业实施起来却很难。华恒智信将这一系列问题归纳为两点：一，没有真正落实公开公平公正的竞聘原则的问题；二，专业性不足，对哪些人可以
招聘录用与能岗匹配的案例分析
招聘录用与能岗匹配的案例分析 (摘自《招聘与录用》廖泉文著) P248 案例1：被迫提前退休的总裁 (一)案例研究目的 能力与岗位匹配研究。 (二)案例描述 美国一家久负盛名的兄弟银行公司总裁乔治，8个月前亲手把公司负责内部管 理的查理提拔到副总裁的位置上。这一天，乔治在银行大楼11层宽敞的总裁办公室得意地点燃香烟：再过3年他就要退休了，那时的查理业已培养成熟，可以很好地接替他的位置了，他对查理的干练十分满意。桌上的电话铃响了，乔治的一位朋友、某著名企业家，邀请乔治晚上一起用餐，乔治立刻想到应该把他的副手介绍给企业界的朋友认识，于是约请查理一同前往。查理是银行内部管理的行家里手，但对外交和应酬不太在行。当晚，乔治的朋友对乔治的工作业绩百般称赞，而对乔治的副手查理十分冷漠甚至有些排斥。从宴会回到居所后，查理失眠了：P249 凭什么上下劳累辛苦的是我查理，获名获利的却是你乔治?查理不仅未答谢乔治 的提拔之恩，反而从心里对自己的能力和贡献十分肯定。第二天上午，查理从自 己位于9层的副总裁办公室来到了11层的总裁办公室，单刀直人向总裁“逼宫”。 下面是他们之间的谈话：。 查理：“小时候，我很喜欢划船当舵手，发誓长大后要当一名优秀的舵手。现 在，我希望这个意愿能够在这个企业里实现。” 乔治：“请问你希望在什么时候实现这个愿望?” 查理：“现在。” 乔治：“‘现在’是什么概念，你本来是很快就可以接替我的位置的，再过三 年我就要退休了。” 查理：“‘现在’的概念就是立刻，三个月以内。” 乔治：“你既然这么急迫，那么让我想想吧!” 乔治深深感受到一股浊浪向自己涌来，自己亲手提拔的副手要逼自己提前退 休，以便让出总裁的位置。乔治不希望公司失去一个干练的领导，而且公司内部 管理长期授权给查理，现在要收回也很难了。乔治决定提前退休，董事会同意了 乔治的请求。3个月后，查理坐上了银行大楼11层的总裁的位子。 由于查理个人的品行未能得到银行界同行的认可和企业界朋友的尊重，同时 由于查理个人的出身限制和外事工作能力的缺乏，一年后，公司破产，查理从1l 层的总裁办公室跳楼自尽了。 提前退休的乔治陷入了深深的思考中。 (三)案例引发的问题 (1)乔治的识人、用人失误在哪里? (2)为什么宴会后的第二天会发生“逼宫”?如果第二天发生一些特殊情况： 如乔治出差、生病或查理生病、出小车祸等，这种“逼宫”还会出现吗? (3)为什么公司会在一年后经营失败? (4)请分析乔治和查理职业失败的原因。
工作分析：人岗匹配管理的基石
工作分析：人岗匹配管理的基石 人力资源管理已从以往“年功薪资制度"及偏重学历的人事管理中蜕变，走向以评估考核为基础的能力主义管理路线，绩效管理呈现出一些新动向：“能力开发趋向型"取代“记分查核型"；“双向沟通型"取代“主管中心型"；“绩效基准"取代“综合抽象基准"；“重视软体型"取代“硬件中心型"；“多面评估"取代“纵向评估"。但是，在企事业单位人力资源绩效管理具体实践中，却存在绩效评估标准模糊化、评估角度单一、评估方法简单等问题，严重地妨碍和实施有效的人岗匹配管理。经过系统工作分析所形成的职务说明书，是工作描述再生形式中最为完整的一种，阐明了某职位的主要职责和评估标准、工作责任大小和任职资格条件，为全面实施绩效管理和人岗匹配管理提供了依据。 一、工作分析概述 工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体讲，工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作信息，为企事业特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。整个工作分析过程，一般包括准备、计划、设计、信息分析、质量鉴定与结果表述6个环节。其中，计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键。 通过工作分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为该职位的职务说明书。企事业单位在制定职务说明书时必须要描述职务目标、确定职务职责、指明关键要素、规定核心能力。描述职务目标应遵循“3w"法，即为什么要设计本职务(目的)——Why；本职务有多大权力(职权范围)——Within；本职务主要完成哪些工作(工作内容)——What。在工作分析中，只描述职务工作内容远远不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照主次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任，同时明确每个职位的关键要素与核心能力。职务说明书作为工作描述再生形式中最完整的一种，是工作分析最终的表现形式，具有明确的格式要求和严格的质量标准。一般来说，职务说明书主要包括概况、概要、职责任务与资格条件四个部分。合格的职务说明书必须具有准确性、完备性、普遍性、简约性、预见性与可操作性。 工作分析内容确定之后，应该选择适当的工作分析方法。工作分析的基本方法有：观察法、主管人员分析法、访谈法、问卷调查法、参与法、工作日记法和关键事件法。这些岗位分析的方法各有特点，工作分析人员可以根据所分析岗位工作性质、目的，选择适当的方法，也可以几种方法结合起来使用。 本文以“山东理工大学研究生处处长"职位为例，采用问卷调查分析中的计分法，结合研究生处处长职位的工作特点，通过咨询专家，设计了一个包含20个要素的调查问卷，从处长本人、分管副校长、有工作联系的同级、部属及研究生代表等多角度来搜集工作信息，共回收有效问卷326份。 二、工作分析主体 工作分析主体问题，即由谁来做工作分析最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的
企业如何实现人岗匹配
企业如何实现“人岗匹配” 真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。 知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。 要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。 工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。 工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。6、开展全面调查，根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说明书。 工作分析的常用方法有：观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。 知人：胜任素质 当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。 在企业管理和咨询的实践中，笔者发现在知人方面，“胜任素质(Competencymethod)”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。 胜任素质的应用起源于21世纪50年代初，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质的创始人。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题，实现“人岗匹配”。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 那么企业应如何通过“胜任素质”来知人，进而实现“人岗匹配”呢?笔者认为可以通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。 第一步：建模 根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模型。胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。具体方法：1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗
人岗匹配
人岗匹配的重要性及实现对策 摘要：一个企业要获得长足、健康的发展，就需要依据企业的实际情况认真设置其组织机构及相应岗位，并为每一个岗位选择到 恰当的人员，也就是最大可能地实现人岗匹配。人岗匹配是企业人力资源管理的核心，包括岗位职责与员工个体特征相匹配和岗位报 酬与员工需要、动机相匹配两层含义，它对企业的发展有着十分重要的意义。本文阐述了企业人岗匹配的重要意义，重点说明了实现人岗匹配的具体方法及提高人岗匹配程度的对策，为企业人力资源管理与决策提供参考依据。 O 引言 如果把一个企业看作一台设备，那么企业的不同组织机构及相应岗位就好比设备的零部件对于设备的整体运行而言，任何零部件在设备中的位置错误或零部件本身有质量问题，都将响设备的有效运转，甚至造成设备的报废。同样道理，一个企业要获得长足、健康的发展，需要依据企业的实际情况认真设置其组织机构及相应岗位，并为每一个岗位选择到恰当的人员，也就是最大可能地实现人岗匹配。 1 人岗匹配概念人岗匹配是指岗位和岗位工作人员对应关系，是岗位要求与岗位工作人员的知识、技能、能力相匹配，同时岗位工作报酬与岗位工作人员的工作动机相匹配的双重匹配。它包含两层意思：第一，任人唯贤是基础，即岗位职责与员工的能力素质相匹配；第二，激励员工行为是关键，即岗位报酬与员工的需求以及动机相匹配。简而言之，人岗匹配就是通过岗得其才、才尽其用，既使员工的才能高适用、高发挥又能促进企业发展的一种员工与岗位的对应关系。 2 人岗匹配的重要性 历史上汉高祖刘邦的成功与西楚霸王项羽的失败更是“人岗匹配”成败的宣明对照例证。高祖刘邦文不能安邦、武不能治国，但他却很懂得招募并恰当的使用各类人才，让张良、萧何、韩信等许多能人智士都能慕名而来、竭尽所能的为他定国安邦，使他成绩了千古伟业。而西楚霸王项羽却沽名钓誉、刚愎自用，让许多人才离他而去，最终落得个自刎吴江。再有，中国的四大名著三国演义想必大家都拜读过，如果刘备让张飞当军师统帅三军并且为刘备治国，而让诸葛亮去当战将带领将士与对手阵前对战，那刘备就永远不可能成就自己的伟业而载入史册，同样张飞、诸葛亮也同样不可能立功扬名，反而还会另投贤主。也 正因为刘备能够按照任人唯贤也就是我们现在所谓的“人 岗匹配”的使用各类人才，才取得了成功。如果从管理学角度去看，这两个例子都是“人岗匹配”的恰当例证，只是这两个例子都涉及国家的治理，远远高于企业治理。但国家治理企业治理的道理却是一样的。国家的人岗不匹配会造成国家的灭亡：同样，企业的人岗不匹配也会造成企业的衰亡。如果一个企业的员工，他们要么高能低就，要么低能高就，那这个企业就谈不上有高的工作效率、也不会有好的经济效益。实践证明，人岗匹配程度高的企业员工旷工率、抱怨和离职率都较低，员工的工作满意度高、工作效率高、归属感强，更愿意长久地为该企业服务：其次，人岗匹配水平高的企业能产生高的工作效率和劳动效率，其人工成本支出、与单位的效益匹配也是最合理的，能用相对较低的人工成本实现较高的经济效益：再次，人岗匹配程度高的企业也能产生较高的关联绩效，员工不仅为完成任务付出更多的热情和额外的努力，也愿意主动承担超出工作要求之外的任务，而且还会积极的团结互助，促使企业形成协调顺畅的士气和高昂的组织氛围。积极性、降低人工成本支出、促进企业经济效益提高具有非常重要的意义。 3 人岗匹配的实现3．1结合企业实际认真进行工作岗位分析“人岗匹配”的起点应该是设岗、知岗，为了从根本上实现“人岗匹配”必须充分了解岗位的需求才能选择适合岗位的
人岗匹配度知识交流
所谓人岗匹配，很多人认为无非就是人员的能力素质能够达到岗位的要求，从而产生高的绩效，但是它还应对员工个人行为风格和个性、动机等特质以及个人的价值观是否和企业的价值观匹配进行考察。现在很多企业都出现了人岗不匹配现象，在结果层面突出表现为业绩不合格，岗位不能胜任，而在行为层面上可能会表现为沟通不畅、团队协作差、不能有效培养员工等等。 个人优秀不能说明他从事更高的职位就优秀，例如一名研发人员，创新能力和逻辑思维能力是他的专长，但是平常不善沟通，不会协助和辅导他人去成长，那么此人就不适合立即提拔。但是很多企业都反其道而行，结果就是该研发人员管理管不好又误了专长。此时，还有一个突出问题暴露出来，那就是员工薪酬晋升多通道没有实现，往往企业都是行政职务一条线，造成千人过独木桥，显然不利于激励下属的工作积极性。如果实现薪酬的多通道发展，即便没有职务的提升，成为技术专家也会带来收入提高，这对促进各类人员的发展都具有十分积极的意义。 企业的岗位适配度低不仅仅是一个独立的问题，而是牵扯到人力资源的系统提升，包括了从工作分析、人员评测、企业文化、个性特征等一系列的企业与个人融合的问题，具体而言： （1）对于工作职责和绩效标准没有清晰的界定和描述，从而出现人员不断流失的恶性循环，使企业与个人不能实现双赢； （2）岗位工作与胜任能力之间没有建立有机联系，胜任能力需要依据岗位实际工作特点进行描述，而不是闭门造车。从实践角度，可以对企业的胜任力指标进行分级，一级指标代表企业所有员工的通用能力，二级代表各职系所具备的差异化能力，比如销售人员会体现出较强的谈判能力、计划能力等，而行政人员会体现出较强的协调能力、服务能力； （3）没有使用有效的鉴别方法检验人员的能力特征是否符合岗位能力标准，企业看人的标准一是看业绩，一是凭感觉，这样往往会使一名优秀的人员被调到还不能足以胜任的岗位上，是不是就不能继续使用这名人员了呢？还是需要对哪些能力进行培养和锻炼，企业并不十分清楚； （4）忽视人才的行为风格与企业文化、团队风格的匹配，企业多数都是团队作业，个人的行为方式如果不能与团队的工作方式相匹配，过早的提拔反而适得其反，造成下属业绩下滑、情绪低落，怀疑领导的能力等消极气氛。 三、企业可以采取的措施 为此，企业需要采取一系列办法去改变人岗不能匹配的现实，一般而言可以应用以下步骤。 （1）清晰界定岗位的职责；通过工作分析，对各岗位在价值链中的价值及重要性进行评估，充分识别需要具备的各项素质和技能，为胜任力素质模型的建立奠定基础； （2）明确胜任力的标准（任职资格体系）；本项是基于冰山素质理论，深度挖掘人能力层面的要求，一般包括六个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。咨询公司通常采取访谈绩优员工，对关键行为事件进行记录、分析和提取胜任力指标。 （3）人才测评技术的选择。咨询公司一般会采用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评等技术来对各员工的胜任力指标进行评测，各项技术对于能力的甄别效果是不一样的，具体如下表所示：
实现人岗匹配的原理和方法
实现人岗匹配的原理和方法我们在人力资源开发和管理过程中，人和事的矛盾大体可分解为三个方面，即事的总量与人的总量的矛盾，事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾，具体岗位(职位)与个人资格素质的矛盾。这三方面的矛盾是普遍存在的。人与事之间不适应是绝对的，适应是相对的。随着社会进步和发展，事与人都处在变化和发展之中，人与事之间的关系就经历着不适应一适应一再不适应一再适应的循环往复的过程。因此，我们在人力资源开发与管理过程中，复杂的人事矛盾决定了没有一成不变的管理人与事的原理，作为一个人力资源管理工者应当根据人事矛盾的特点，充分运用以下几种科学原理和方法来解决人事矛盾。一、同素异构原理 同素异构原理来自化学中的一个原理，意思是指事物成分因排列次序和结构上的变化而引起不同的结果甚至发生质的变化。把自然界的同素异构原理移植到人力资源开发与管理领域，意思是指用同样数量的人，用不同的组织网络连结起来，形成不同的权资结构和协作关系，达到正确处理劳动者之间的关系，充分发挥每个劳动者的技能、专长和积极性、创造性，可以取得完全不同的效果，即优化组合人力资源。 二、能级层序原理 能级和能位的概念出自物理学。能位(能级)表示事物系统内部按个体能量大小形成的结构、秩序、层次，就是能级对应关系。将能级层序原理引用入人力资源开发管理领域，主要是指具有不同能力的人，应摆在不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位相对应和适应。实现能级对应，必须做到以下三点： 1．能级管理必须按层序进行。现代组织中的“级”不是随便组合的，而是要形成“用最少的人办最多的事，多一个人就多一个故障因素”的现代观念。 2．不同的能级应该表现出不同的权、责、利和荣誉。在其位，谋其政，行其权，尽其责，取其利，获其荣，对失职者应惩其误。 3．各类能级的对应是一个动态过程。人有各种不同的才能，领导者必须知人善任。随着时间的推移，事业的发展，各个职位及其要求在不断变化，人们的素质和能力也在不断变化，因此，必须经常不断地调 整“能”与“级”的关系。
“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”
“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配” 2010-1-22 由于全球金融危机的影响，不少企业纷纷酝酿实施裁员。从企业经营管理的角度来看，在企业经营环境不佳的情况下实施裁员，只要不违反相关法律法规本无可厚非，而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”，进而提升企业的业绩和整体实力，却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。 “人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。 “人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。那么，如何实现在企业实现“人岗匹配”呢？真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。 知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。 要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件；2、确定岗位招聘人员所需的资历；3、根据其岗位职责确定其岗位薪资；4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。 工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具
员工能力素质及岗位匹配度评估模型推荐word范本
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
被评估员工姓名：
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
权重
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分
自评 复评 审订
备注
岗位 经验 要求
1
基本要求未达到岗基本要求部分达到
位要求；岗位经验、岗 位 要 求 ； 岗 位 经
行业经验和工作经 验、行业经验和工作
验均欠缺。
经验均欠缺。
基岗达验位和本到要工要要求作求求经；部，岗验分行位欠达业经缺到经验。基岗达验位和本到要工要要求作求求；经完，岗验全行位欠达业经缺到经验。基岗和求位，本行要工要业求作求经；经完验岗验全达位欠达到经缺到要验。基岗达位到本要 岗要求位求；要完经求全验。达完到全
基本要求完全达到 岗位要求；经验超过 岗位要求。
基本要求中，重点 考虑岗位经验和行 业经验。
岗位 综合 知识
1
岗位知识掌握非常 欠缺，完全不熟悉该 岗位工作。
对该岗位 知识掌握 认知。
有少 和片
量的 面的
具备了胜任该岗位 基本具备了胜任该 所要求的一部分知 岗位所要求的大部 识，还有部分知识待 分的知识，但都处于 进一步学习和提高。普通状态。
具备了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的知识，而且有些方 面已经比较出色。
完全具备了胜任该 岗位所要求的各方 面的知识，而且非常 出色。
所掌握知识已经远 远超过了本岗位要 求，在实际工作中能 指导其它岗位开展 工作。
不足 1/5 的知识项 目达到要求
近 1/5 的知识项目 达到要求
近 2/5 的知识项目 达到要求
近 3/5 的知识项目 达到要求
近 4/5 的知识项目 达到要求
全部知识项 达到要求
目都
能
全部知识项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
岗位任职资格中， 专业知识为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套算。
岗位 综合 技能
员工 职业 素养
员工 工作 业绩
2
技能非常差，完全不 能独立完成该项工 作。
掌握了最简单的几 项技能，但还不能有 效胜任该项工作。
掌握了胜任该岗位 基本掌握了胜任该
所要求的部分技能，岗 位 所 要 求 的 大 部
还有部分技能待进 分的技能，但都处于
一步提高。
普通状态。
掌握了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的技能，而且有些方 面已经比较出色。
完全掌握了胜任该 岗位所要求的各方 面的技能，而且非常 优秀。
以卓 秀的 来了 益。
越的技 成果给 直接的
能和 企业 经济
优 带 效
不足 1/5 的技能项 目达到要求
近 1/5 的技能项目 达到要求
近 2/5 的技能项目 达到要求
近 3/5 的技能项目 达到要求
近 4/5 的技能项目 达到要求
全部技能项 达到要求
目都
能
全部技能项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
1
职业素养非常差，其 行为、理念完全背离 了公司的价值观。
职业素养偏低，自我 控制力较弱，经常有 出现背离公司要求 的行为。
职业素养一般，比较 自我，需要进一步提 高。
职业素养处于普通 状态，基本能按公司 要求实现自我控制 和管理。
具备了良好的职业 素养，经常得到他人 称赞。
具备优秀的职业素 养，以榜样影响身边 的人。
以优 影响 人。
秀的人 着公司
格魅 的每
力 个
不足 1/5 的素养项 目达到要求
近 1/5 的素养项目 达到要求
不足 2/5 的素养项 目达到要求
不足 3/5 的素养项 目达到要求
不足 4/5 的素养项 目达到要求
全部素养项 达到要求
目都
能
全部素养项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
2
无法完成工作所需只能实现岗位 要的最低业绩标准。步业绩要求。
的初
基本上能实现岗位 的业绩要求，但有待 于提高。
能实现岗位的业绩 要求，表现一般。
比较良好的实现了 岗位业绩要求。
出色地完成了岗位 的业绩要求。
超额完成了 业绩要求。
岗位
的
岗位任职资格中， 专业技能为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套算。
根据全部素养项目 综合测算。 1.团队精神 2.敬业精神 3.全局意识 4.主动性/责任心 5.进取心等
关注过去半年来的 综合业绩表现，入 职未满 6 个月员 工，最大评 8 分。
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基于人岗匹配的人工效能提升
基于人岗匹配的人员效能提升 益言普道观点 随着企业的业务与组织规模达到一定程度，人力资源管理存在的问题成为制约企业全面发展的关键因素，其中人岗错配情况尤为突出，主要体现在： 1．岗位任职标准缺失，企业对任职人员的能力是否满足岗位要求缺乏评判依据；2．企业对人员能力缺乏了解，导致人才选拔、培养、激励与实际脱节，整体能力提升无法达到理想目标； 3．因任职标准缺失以及对人员能力掌握不足，企业无法有效识别人员与岗位的匹配情况，人工效能低下； 4．面对有限的薪酬资源，如何进行合理分配、最大限度的体现对优秀人才的激励作用缺乏指引。 益言普道认为，从人岗匹配角度出发是解决上述问题、提高人员效能的关键切入点。人岗匹配要求岗位任职标准与任职人员的能力、知识结构相匹配，岗位与薪酬标准相匹配，是人力资源有效配置和合理使用的基础，其重要意义：一方面，可保证人才合理利用，提高人力资源使用效率；另一方面，可促进企业培训、激励等机制合理化，保证优秀人才的培养，有效促进企业发展。 进行有效的人岗匹配是快速理清问题脉络的关键，其实现需从三个方面着手：一，建立职位族准入体系，明确任职标准，做到“知岗”，为人才选拔提供依据；
二，进行员工能力盘点，精确衡量员工岗位胜任能力，做到“知人”，为能力提升措施提供指引；三、在“知人”“知岗”的前提下，进行人岗优化配置，提高整体人岗匹配度，提升人员效能，同时完善薪酬分配、人才激励等措施。 企业案例 背景及问题 某公司为国内电信集团地区分公司，公司人员配置侧重于业绩导向，岗位任职标准不明确，公司对任职人员的能力和知识水平缺乏了解，导致人员能力与岗位匹配不足，公司整体效能低下。同时，培训与岗位实际要求无法紧密结合，实施效
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2018-岗位匹配度自我评价-word范文模板 本文部分内容来自网络，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将予以删除！ == 本文为word格式，下载后可随意编辑修改！ == 岗位匹配度自我评价 优秀技术员工的自我评价【1】 在xx网管项目部任职技术员以来，已经过去了半年多，回顾这半年来的工作历程，工作中的经验、教训，有利于在以后的工作中扬长避短，更好的做好 技术工作。 过去的半年里，很感谢公司及项目部的支持，在管网项目部中担任技术员 职务，施工中，在项目部很多同事的关心帮助下，不管是技术方面还是质检与 管理，使我工作上有了很大的进步，当然成绩只代表过去，在以后的工作中我 会加倍努力，争取做的更好; 在工程中，技术含量较高，这就要求作为技术人员对待工作不能人浮于事，做好人，要以踏实、严谨的态度对待工作，不懂的东西要善于学习，已懂的东 西更要精益求精，因为技术在不断进步更新，只有通过不断地学习，辅以求精 务实，脚踏实地的作风，方能胜任自己的工作岗位.一切工程施工，技术和质检工作贯穿始终，在工作经验的积累中，逐步培养自己的预见性，方能起到技术 先行的作风，建筑职业不同于其他行业，它需要不断在现场检查、监督，随时 发现问题，解决问题，而这些工作都在现场比较恶劣的环境下进行，这要求我 不断培养吃苦耐劳的精神。 工作中我不怕苦不怕累，放下管理人员清高的姿态，从工程的实干中不断 丰富自己所学才能，使自己的现场综合处理能力得到锻炼和提高.身为公司的一员，有机会能在这样的条件下学习和锻炼，我感到无比的自豪，这种环境和外 部的条件给了我一种自信和荣耀，但更多的是对我的今后工作的鞭策，就要求 我在工作中时刻要以企业的形象来约束自己，我所有的言行要符合特级企业的 标准，逐步培养自身的个人素质和修养，才能无愧于领导的信任和培养.
(行业分析)量化分析人岗匹配度关于酒店行业量化分析人岗匹配度的成功案例
量化分析人岗匹配度 ——为用人决策提供科学依据 【客户行业】：酒店行业 【咨询服务类型】：量化分析人岗匹配度 【客户背景及现状分析】 某酒店是一家专门接待高级贵宾的星级酒店，高质量的细致 服务是其赢得宾客光顾的重要砝码。企业在经历了前期的组织结 构调整和优化后，原有的办公室、采购部、交通部被统一划为行 政人事部，形成了行政人事经理领导下的办公室副主任、采购部 副经理和交通部副经理新的领导班子。 新的领导班子负责人的人选已经确定，但是办公室副主任、 采购部副经理和交通部副经理的岗位仍然空缺，企业希望通过一 次岗位竞聘的方式达到公平竞争、甄选优秀人才和以考代训的目的。因此，期望通过华恒智信第三方的身份为其完成一次公开、透明的竞聘流程，并以科学的、公正的方式为岗位选拔出最佳人选得出结论和提出建议。 【华恒智信竞聘方案设计】 华恒智信认为，企业通过竞聘的方式从内部人员中选拔人才，其实是期望全体员工不论职务高低、贡献大小都站在同一个起跑线上，接受公司的选拔和任用。华恒智信为该酒店设计的竞聘和量化人岗匹配的方案，出发点和意义在于： 1、为职位升降提供帮助 在人力资源个体的职位升降上，单凭业绩水平决 定是不科学的，必须同时参照素质水平、能力水平、 人才与组织之间的匹配度。华恒智信认为，人岗匹配 应该从三个维度考核员工是否符合晋升条件，虽然人 力资源个体的业绩水平与素质水平、能力水平以及组
织匹配度之间存在着相关关系，但也有相关度不高、甚至背离的现象。因此，在个体的职位升降上，必须综合考虑素质水平、能力水平和个体与组织及上下级之间的匹配度。 案例中的酒店通过内部竞聘的方式选拔中层管理干部，在量化考核每一位竞聘者的素质、能力和组织的匹配度后得到所有竞聘者的人岗匹配度结果，该酒店可以依据量化的人岗匹配度结果决定现有人员的职位晋升。 2、为岗位竞争提供参照 当企业内部形成一种公平的岗位竞争环境时，人力资源的使用效率会大为提高。为做到岗位竞争的公平、公正，一是要对各岗位的任职资格进行严格、科学的设定；二是要对各竞聘者的素质、能力及与组织之间的匹配度进行客观的测算和评价。 3、为员工制定职业发展规划提供参考 竞聘的过程本身就要体现竞争的公平性和公正性，目的是给予企业每个成员一次选择和规划自己职业生涯的机会，员工可以根据自身特点与岗位的要求，提出自己的选择期望和要求。人力资源测评可以帮助企业员工正确地认识自己。人岗匹配度测评技术，可以使员工更好地了解自己，找准职业方向，制定合理的职业生涯规划。 此外，竞聘同样可以有效地促进员工学习、理解应聘部门的工作职责、岗位要求以及相关的管理制度和流程。对于企业新进的员工、实习生，也可以通过竞聘的机会，展现自己不为企业所知的才华，增进与其他成员和领导的相互沟通和了解。 因此，我们设计了如下的竞聘流程： 华恒智信与企业共同组成了临时的竞聘工作小组和竞聘评审小组。竞聘工作小组由行政人事部负责人和华恒智信竞聘专家团队成员共同组成，主要的职能是：（1）初步审查竞聘人的竞聘参赛资格；（2）评价统计竞聘参与者的任职资格；（3）组织竞聘笔试、面试；(4)统计竞聘人成绩；（5）对每位竞聘候选人进行岗位匹配度分析。竞聘评审小组则由公司总经理及部分高层领导、华恒智信高级咨询师及员工职业生涯规划权威人士组成，其主要