TCL集团发展及战略管理案例分析

案例分析
——TCL集团的发展及战略管理
小组成员：侯利阳、文敏
郝慧、高圆
1、TCL进入IT产业有哪些优势和劣势？
（1）优势：
①IT产业比传统产业有更多的商机和获利机会，再加上互联网技术的日益成熟使得IT产业的迅速发展成为必然；
②TCL拥有浓厚的企业文化和庞大的家庭、个人用户、广泛的品牌影响力以及丰富的营销经验和营销渠道，具有广阔的发展空间和潜力，为其进入IT产业奠定了稳固的基础，再加上其在通讯领域的发展，实行有计划的市场推广战略，为TCL营造了良好的生产经营条件，也为IT产业的发展提供了更加便利的条件，同时TCL在家电、通讯行业的成功经历也为其提供了强大的资金支持和广阔的市场空间；
③3C产业（即电脑Computer、通讯Communication和消费性电子Consumer Electronic）的融合给TCL的发展带来机遇，TCL凭借其在电子领域的发展经验，为进入IT 产业提供了良好的借鉴；TCL提倡“人本管理”，培养出优秀干练的人才，并注重高效率高质量团队的建设；以及政府对IT产业的大力支持，为信息化建设注入大量资金，为TCL进入IT产业提供了政策保障；
④TCL的主导产业家电也在市场上竞争激烈，进入IT产业课为其增加较多的市场份额，使其在市场上比同行业企业更具竞争力。

（2）劣势：
①在人才上的匮乏严重制约着IT产业的进入，熟悉技术的人才少，新进人才需磨合的现象是其人力资本不足的表现。

虽然TCL在家电、通讯领域有较成熟的技术，但IT产业对TCL来说是片空白，技术水平与现有IT企业有较大差距；同时IT产业重视创造软性、宽松、弹性的企业文化与TCL企业文化有相似性也有差距；
②TCL跨行业发展，IT产业的几个公司股权结构相差大，不能发挥产业群之间的支撑优势，同时与合资企业的合作程度因体制不同而有所降低，导致TCL进入IT产业的成本增加；
③IT产业依然是竞争激烈，联想、方正等的市场份额较大，新进入IT产业的企业要面临较大竞争，同时TCL核心的家电销售网络已不能满足IT产业发展所需的销售渠道，需做改进和创新。

2、TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确？它没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确？
（1）我组认为，TCL以PC为切入点进入IT产业是不正确的。

虽然TCL试图通过其在家电品牌广泛的营销渠道以及与PC产业相似的目标顾客进入IT产业，但PC领域的独特性及TCL自身特点反映了以PC作为切入点的不正确性。

现将我组观点如下：
①PC行业属于资源垄断型行业，产品的供应量小，而TCL在与台湾GVC公司合资过程中主要负责采购零配件项目，与现有IT行业的联想相比，其能够采购到得零配件数量少、价格高，导致PC的生产成本较高。

此外，TCL在进入PC 领域时，缺乏丰富的制造经验和管理经验，它与金科、翰林汇等公司的合作都没有参与制造和经营管理，这使得TCL在深入IT行业过程中，供产销三环节不够一致与和谐；
②尽管TCL在家电行业有着很高的口碑，但作为一个行业的新进入者来说，它的品牌形象不如联想等专门生产厂家有影响力。

况且，消费者个人喜好偏重的是TCL电视，会本能的对TCL电脑产生排斥心理，这不利于TCL在IT行业的深入发展；
③就TCL来说，它的支柱产业是竞争激烈的家电行业，而现有的可用人才不能满足其以PC切入IT行业的人才需求，撤走家电行业中的优秀人才去支援PC领域，无疑会对家电产业造成不利影响，新引进的人才也避免不了有磨合期，所以，人才的匮乏也是一个原因；
④PC行业需要的是产业的高度整合，需要具备大规模发展企业的加入，而TCL 的主力是家电，不太可能倾注大批人、财、物力在PC领域，因此，与现有IT 行业的企业相比，其发展空间不会很大；
⑤尽管TCL在家电、通讯领域的技术已经比较成熟，但在IT行业内却较少涉足，与联想等企业有差距，况且作为家用的基础产品，PC更看重制造成分，因此，TCL很难与竞争对手形成产品差异化，差异化越低，市场上企业之间的竞争就会越激烈；
⑥TCL进入IT领域的产业布局较大，几个合资公司的股权结构之间有差异，不能有效发挥产业群之间的支撑优势。

（2）我组认为，TCL与外资合作另起炉灶的做法是不正确的，原因如下：
①在与台湾GVC公司合资进入PC领域的过程中，TCL只是负责电脑零部件的采购，并没有参加整个制造、经营管理活动，缺乏自身的技术优势和管理权责，这不利于TCL在PC行业的发展，如果GVC撤资，TCL无核心技术的局面将会使其不得不退出PC领域；
②不同的企业有不同的文化背景，不同的企业管理者有不同的经营理念，比如开思企业文化与TCL文化的冲突给企业带来不良影响，再比如GVC的事业部制也使TCL承受了成本居高不下的压力。

因此，我组认为，TCL在进入IT产业时，应在自己原有体系上，根据企业自身的竞争力、经营方式和目标方向去注入资金和人力，使其能够在进入IT产业有所准备，在完备战略方案的指导下达到供、产、销的良性循环。

3、TCL进入信息家电时代的时机是否成熟？若成熟，应如何进入？
（1）我组认为，TCL进入信息家电的时机是成熟的，原因有三点：
①家电行业竞争激烈，产品的销售主张在于功能的多样化。

TCL产品的用户大都是家庭和个人，即不同形态的面向家庭的信息终端产品。

TCL在通讯、家电着两块都已有不俗成绩，而唯有电脑着这一块却无良好建树。

时至1998年，中国IT产业经过十余年的高速发展，日趋成熟。

三年时间，IT时许末增长了三倍多，其中，硬件、软件、信息服务均以较高速度增长。

②TCL公司IT产业的发展，产业间的融合及技术渗透为信息家电提供了保障。

IT行业处于高速增长阶段，其市场容量发展潜力是巨大的，大市场孕育着大机会。

TCL主导产业家电视竞争激烈且发展空间有限。

TCL为开拓未来新型的家电产业—家庭信息终端产业作全方位的准备，认为必须在IT行业有一立足之地。

③智能化家电的概念促进了信息家电的需求。

（2）进入方法：
①积极倡导信息家庭观念；
②整合现有资源，特别是家电产业与IT产业的整合；
③结合自身优势，瞄准行业发展最佳时期，适时进入相关市场，
④主动掌握市场信息，着力于核心技术的发展。

4、TCL应在IT产业中全线发展还是专注于某一领域？
我组认为，TCL应专注于某一领域，原因如下：
（1）技术因素。

TCL在IT产业中竞争力还不足，TCL技术维度对IT企业的竞争优势有至关重要的影响。

在技术上与现有IT企业的差距是无庸置疑的。

比如不如联想，IBM，DELL等公司，因此应先认真做好PC产品；
（2）人才因素。

TCL公司人才紧缺，这也限制了它在IT产业中的发展。

（3）战略因素。

全线发展的话有较大的风险，管理上也会出现一系列的困难。

目前TCL在IT行业里已全面铺开，从OC到软件、系统集成等各领域都有所涉及，他的战略格局跟目前联想格局基本上是一样的，只是比联想少作了代理而已。

对目前TCL的IT战略格局也有人表示不同的意见，认为TCL在IT行业中采取全面跟进的战略份现代大，他建议TCL及时收缩的战线，尽全力做好家用PC，创出品牌，见好渠道，但并突出重点，发挥局部优势，有足够能力后，再往其它部分发展。

他认为这种逐步进入的战略的风险较小，所需资金较小，，易于管理；而全面进入IT，短时期内能形成一个比较规模的产业群，但风险较大，输出管理比较困难。

5、TCL的IT产业组织构架应该如何设计？
①充分利用TCL的OEM生产运作经验。

对于TCL而言，最重要的就是产品要有可靠、稳定的质量作为保证,同时必须能够满足不同消费层次的用户需求，随着IT应用中安全问题的不断增加，商用PC作为终端产品的安全性和可管理性也被TCL更加看重。

此外，TCL采用OEM是更希望TCL产品在稳定性、安全性和客户适应性上的优势，以及在技术及解决方案上的优势,能帮助自己实现业务流程上的提升。

②完善和明确组织部门的职责和分工。

企业的最高管理层是企业最高决策机构，它主要职责是研究和制定公司的总目标、总方针、总计划。

各事业部在不违背总目标前提下，可自行处理其他经营活动。

这样各事业部就可以展开竞争，从而克服组织僵化和组织中的官僚化，同时有助于培养高层管理人员。

③TCL在IT中发展开拓型组织，要求创新、灵活。

必须在工程技术方面根据现在和将来的产品结构确定技术能力，常常要通过开发机械化程度很低，例外性的多种技术和标准技术解决问题。

在管理方面，要大量分散的单位和目标之间调度
和协调资源。

这就要求采用“有机式”机制，即包括有市场研究开发方面的专家组成的高层管理者，注重产出结果的指导性计划分散控制记忆纵向、横向沟通。

④由于IT行业需要宽松自由的环境，因此TCL应当取消之前的锥形式组织结构，选用扁平式组织结构。

这样上级主管对下属的控制不会太呆板，有利于发挥员工的积极性和创造性。