企业战略及绩效目标管理3

为实现“建设世界级宽厚板生产科研基地”的愿景，建立了完善的战略管理机制，制定了合理的战略，通过积极有效的战略实施，宽厚板长期以来领先于国内，驰名于国际，成为中国宽厚板在国际市场的形象和代表。舞钢战略管理过程见图1-0。

图1-0 战略管理过程图

1 战略制定

a) 科学合理的战略管理体系

舞钢制定了《战略管理办法》，对公司战略制定过程、职责、程序等做出了明确的规定。战略制定流程见图1-1。

图1-1战略制定流程图

1）合理的战略管理机构

（1）舞钢成立战略管理委员会，由董事长担任主任，成员包括其他舞钢领导、主要职能部门领导和聘请的外部专家。

（2）战略管理委员会下设战略管理办公室，设在规划发展管理部。

（3）舞钢设立多个战略职能小组，包含财务、人力资源、原料采购、销售、生产等多个职能部门。

战略管理机构见图1-2

2）明确的职责分工

（1）战略管理委员会负责战略管理领导工作和战略决策；

（2）战略管理办公室负责组织拟定总体战略规划及中短期规划的制定；负责收集信息、战略管理日常工作；负责召集、组织各部门进行战略管理研究活动；负责拟定战略分析报告；

（3）其它职能部门负责收集相关内外部环境信息；参与分析、研讨舞钢战略；拟定并实施职能战略规划。

3）集思广益的战略制定过程

（1）战略管理委员会根据舞钢实际、行业和国民经济的发展趋势提出舞钢愿景、使命和长期目标

（2）战略管理办公室负责对各职能部门上报的内、外部信息进行汇总分析，主要包括舞钢外部环境分析、内部环境分析和战略执行状况分析三部分，提交战略方案草案。

（3）战略管理委员会组织召开战略研讨会，聘请外部专家共同对战略方案草案进行详细、全面的论证、反复的修改审定，提出审定意见。

（4）战略管理委员会最终确定舞钢的战略方案。

4）合理设定战略区间

钢铁行业具有投资周期长、产品结构转型难的特点，与国民经济的发展周期紧密相关，受国家宏观政策影响大，因此舞钢战略制定周期与国民经济的“五年”规划同步，以5年为长期战略时间区间，1年为短期战略区间。

舞钢战略制定从一个五年周期的末年年初开始酝酿下一个发展周期的战略，在年底前形成下一个五年发展规划。

b) 全面、有效、适宜的战略决策

舞钢在制定战略过程中，充分收集和分析内外部相关信息，保证战略制定的全面、有效、适宜。

1) 信息收集：

舞钢战略信息管理分工和信息收集渠道见图1-3

图1-3 战略信息管理分工和信息收集渠道

职责分工信息收集渠道考核

战略管理办公室收集宏观、行业信息经济网站、钢铁网站、行业刊物等

1、每季度收集整

理一次，每半年

组织一次深入分

析。未按时提交，

考核责任单位负

责人和单位。

2、对收集的信息

片面、明显敷衍、

散乱、未作整理

的部门，考核责

任单位负责人和

单位。

销售部和进出口公司收集目标市场信息行业网站、行业刊物、市场走访、用户反馈等

原料供应部收集供应市场信息行业网站、市场走访、供方反馈等

生产计划部收集生产信息走访生产部门和支持部门、行业刊物、专业网站等

科技部收集技术发展信息和主要技术经济指标信息行业网站、报纸刊物、舞钢技术报表、质量报表等

质量管理部收集竞争对手产品质量

信息

行业网站、行业交流、市场调查等

财务部收集相关财务状况信息舞钢财务报表、走访金融机构等相关方

劳动人事部负责人力资源状况信息舞钢人力资源报表、行业交流、专业会议

2) 信息分析

用PEST和PORTER分析法分析舞钢宏观和行业环境状况，见图1-4。

图1-4 主要外部环境因素汇总

用价值链分析法分析舞钢内部环境状况，见图1-5。

图1-5 主要内部环境因素汇总

战略管理办公室通过头脑风暴法，利用SWOT矩阵确定舞钢十一五战略方案选项（见图1-6）。

图1-6 战略匹配矩阵

经过SWOT矩阵分析，充分考虑所面对的机遇和威胁、优势与劣势，确定了十一五“精品加规模”的战略，见图1-7。

图1-7舞钢“十一五”战略、战略目标和战略方案

c) 均衡合理的战略目标

“十一五”关键的战略目标和对应的时间表见图1-8。

图1-8 关键战略目标逐年分解表

注:2008年6月，针对金融危机对全球经济的影响和对实体经济的冲击，将全年利润指标调整为8亿元；2008年底，对2009年的主要绩效指标作出如下调整：钢产量260万吨、钢板产量200万吨、营业收入110亿元、利润2亿元。

舞钢在制定“十一五”规划时，充分考虑了长短期的机会和挑战，制定了相应的措施如1-9、10。

图1-9 长短期挑战及应对措施

图1-10 长短期机遇及应对措施

舞钢在制定战略目标时，充分均衡考虑所有利益相关方的需要，从股东、顾客、经销商、员工、社会等相关方考虑，制定相应的目标，见图1-11。

图1-11 战略目标中相关方指标

d) 战略评估和调整

战略管理办公室组织各职能部门定期收集战略执行情况信息，形成当年战略执行情况报告，提交战略管理委员会。战略管理委员会召集会议，于每年10月对舞钢现行总体战略和职能战略的实施效果进行分析和评估，为下一年度综合计划的制定提供参考。

短期调整：每年年末，由战略管理办公室组织各职能部门根据年度战略评估结果，对总体战略提出整改意见和方案，提交战略管理委员会通过后下发。

紧急调整：当舞钢遇到重大的政治经济社会等变革时，战略管理办公室提出紧急调整建议，提交战略管理委员会，战略管理委员会就其必要性进行研讨，如需调整则由战略管理办公室组织各职能部门召开专题会议提出具体调整方案，经战略管理委员会审核后下发执行。

如：2010年以来，国民经济持续高速发展，对钢铁的需求急剧扩大。舞钢采取各种措施保障生产顺利进行。同时加快新线建设，进行老线的技术改造，扩大生产规模。到2008年下半年，公司获取了远超计划的利润。

2008年，由于金融危机的影响，下半年国内钢铁价格一路下跌，钢铁行业出现普遍亏损，钢铁企业纷纷限产、停产。舞钢在危机之初，紧急召开战略研讨会，作出了积极应对危机的重大决策，见图1-12，通过一系列战略、战术调整，在2008年四季度钢铁行业普遍亏损的状况下，舞钢仍保持较好的盈利水平，2009年一季度实现盈利3960万元。

图1-12 应对金融危机战略举措