谈谈管理体系融合

谈谈管理体系融合
李葆文
当今的企业被越来越多的体系所困扰。

众所周知，质量体系从TQM，到ISO9000系列，再到6西格玛体系；后来又出现环境标准ISO14000系列，杜邦或者诺萨安全管理体系以及安全标准ISO18000
系列，将职业健康加进来又产生了OHSAS, HSE等复合型的标准体系。

在汽车制造、组装业先后出现聚
焦于质量的QS9000、VDA6.1，以及后来的TS16949等标准，在制药和食品行业还出现了GMP标准
体系。

除了上述体系之外，在成本效率方面出现了丰田生产系统TPS, 继而被提炼成准时化生产JIT和
精益生产LP; 设备管理方面还相继出现了PM, RCM, TPM, TnPM等管理体系。

在企业运营管理方面，平
衡记分卡BSC，以及卓越绩效管理体系方兴未艾。

近年来国际上一种“社会责任体系”又应运而生。

企业经常会遇到多体系碰撞的局面。

不少高层管理者就像时装表演一样不断的变换着管理体系外衣。

由于体系众多且不断变换，让基层员工感到应接不暇，甚至产生很大的抵触。

有的员工讽刺说：
我们老板一个月推出一个招牌菜，这个还没消化完，下一个又来了。

这里发生了一个悖论，员工每天来上班是干什么的？他们除了要完成生产、工作任务，应该要保证产品与服务质量，降低费用成本，还要维护好设备，减少停机，做好现场改善，另外还要避免伤害
工友，做好自我安全防范，还要保护环境。

似乎所有的体系都要在员工行为规范上有所体现。

归根结
底，所有体系真正落地就要落实到每个基层班组和每个员工身上。

否则，任何体系不过是纸上谈兵！
另一方面，我们又不需要过多的增加员工非生产方面的时间投入，让员工更专注于自己的主业。

员工
和企业的管理者都遇到这种两难的尴尬。

企业的高管在导入体系之前，首先需要回答两个问题。

1.企业到底适宜推进何种管理体系？
2.导入的体系与其他管理体系是并行还是融合？
关于第一个问题，笔者认为不是所有的体系对于所有类型的企业都是最适宜的。

尽管质量体系适宜于所有企业，但在不同类型的企业发挥的作用也是不同的。

相对于服务型企业，有形产品制造业里
的质量体系发挥的作用会更加突出。

对于连续作业的石油、化工等流程企业，质量体系、精益生产
就不如人机系统TnPM体系的作用更大。

相对于某些环境和安全条件较好的电子加工企业，在游乐场、机场等和人打交道的服务型企业，安全体系的作用就更加明显。

对于汽车制造、复杂机器装备制造、
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组装业，精益生产发挥着重要作用，如果企业内部设备较多，设备管理不到位，精益生产目标就很难
达成，因此就要同时导入人机系统TnPM管理。

关于第二个问题，不同的管理体系是并行、碰撞、矛盾还是融合？笔者认为融合才是大道理！这就牵涉到上述的悖论问题。

作为一个普通员工，越简单的管理越容易执行到位。

尽管在企业里不同体
系归属不同部门执行或者推进，但上边千条线，下面一根针，最后都汇总到基层班组的个体员工身上。

如果行为规范可以融合统一，管理表格可以综合简化。

让所有执行中的体系精髓融入其中，员工的执
行就会轻松许多，也不会经常发生顾此失彼或者厚此薄彼的问题。

企业管理的最高境界是MQHSE（设
备、质量、健康、安全、环境）多标一体。

而做到这一点，首先是企业的最高管理者认识到位并进行
总揽全局的整合，这是普通基层员工决定不了的。

在经济形势日益严峻的国际大环境下，中国制造业更加关注成本的节约，越来越多的企业选择实施精益生产，当精益生产遇到频繁的设备停机和故障损失，遇到维修费用的居高不下，遇到因为设备
问题而层出不穷的工业伤害和环境破坏，企业就完全“精益”不起来了。

而TnPM是解决人机系统问
题的最佳平台，这样精益生产和TnPM就自然而然走在一起了。

这也是TnPM第十一届年会的主题——精益TnPM，体系融合嫁接。

无论是让TnPM坐上精益生产之车，还是精益生产坐上TnPM之车，只要能够让企业更快进步，这都是我们所希望的。

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