战略管理专家李江涛：战略思维的长远性

长远思维就是研究事物长远的发展，也就是研究终局。

我们平常说一个人有长远打算就是说他有长远思维。

有长远思维就能不断地调整自己的思想和行为，使自己做的每一件事情都成为长远目标的一个部分。

而没有长远思维的人，只看到短期的发展方向，看不到未来的发展趋势，甚至只关注短期的快乐和享受。

苹果公司生产智能手机时所有人都不看好，特别是诺基亚。

诺基亚认为手机就是通话工具，再怎么智能也比不上电脑的功能。

在这一思想的指导下，诺基亚固守着它在手机通话领域的领先地位。

这恰恰给了乔布斯开发智能手机的机会。

诺基亚的没落说明其领导缺乏长远思维，没有把握好未来手机的发展方向和消费者的喜好。

由此我们可以看出，企业要发展企业的高层领导应具有长远思维，具备长期的战略眼光，考虑到企业发展的远景、使命，要考虑这个行业进来以后能干多远，不能干时应该怎样应对。

我在给某些国有企业做培训时发现，这些企业目前普遍存在发展战略问题。

很多企业仗着有国家补贴扶持，缺少长远规划。

其实，虽然央企和民营比起来是正宗、嫡亲，但是对国家来说它们的职能仅是个企业而已。

从国家宏观的战略角度讲，任何一个企业都是一个局部，都要围绕着国家发展的大政方针来进行，少了哪一个企业也不影响国家的发展。

这并不是说国家不需要这些企业，而是提醒大家，企业发展一定不要用央企这种形式。

国家想让企业转变职能很简单，就像十万大裁军一样，一纸令下军人全部脱军装转业。

所以，央企一定要制订适应未来发展的长远战略。

一是代表国家制订企业发展战略，让企业的发展配合国家发展的步伐；二是代表企业内部制订企业发展战略，解决企业内部利益相关者的问题。

毕竟对于职工来说，谁也不希望离开自己的岗位。

因此作为领导者要协调好各种关系。

大连万达后来之所以要做城市综合体，最重要的原因是领导层意识到，一个城市核心地带的资源是有限的，开发完了卖掉以后万达下一步干什么？企业的员工怎么养活？万达除了会开发房地产还能干些什么？
正因为考虑到企业长远的发展，王健林才把住宅卖掉，把商铺留下，经营深度开发，经营资源占有，搞百货、酒店、影院等。

从这个层次来说，王健林是个有长远眼光的人，他考虑的是企业的长期发展。

当时很多施工企业和房地产开发商还没有认识到这一点。

他们忙于搞建设，搞投资征地盖楼，却没有想到二十年、三十年、四十年以后，当中国大规模的建设完成了以后怎么办？就像恐龙一样，生存条件发生了变化时怎么生存？有些人可能会产生怀疑，难道有一天还会不需要建筑吗？这并非耸人听闻，翻开世界各国的发展历史可以看到，不论农村建设还是城市建设都会有饱和的时候。

所以我们要有长远思维，要考虑未来我们的生存空间在哪里。

当自己熟悉的行业没有机会之后，你如何从专业化向综合专业化过渡？大连万达正是考虑到中国的建设市场有一天会出现饱和才研究城市综合体的。

西方有一个学科是转型，咱们中国人一向不太重视，一般人容易理解成升级。

其实，升级跟转型完全不一样。

所谓转型就是原来搞建筑现在搞别的行业，升级则是在原来的基础上做得更好。

要转型先要把自己的企业搞清楚，未来能做什么，内部形成战略共识；之后把外面的市场搞清楚，看看市场需要自己做什么，这是战略关键；之后根据市场需要把自己的能力培养途径搞清楚，这样才能产生优势，产生核心竞争力，产生竞争优势。

把这三条线搞懂了以后，就可以依据此制订战略路径。

比如，在什么阶段是规模扩张阶段，什么阶段是转型阶段，什么阶段是做综合性集团阶段。

否则，有机会有能力但是没有意愿没有目标感，就是胸无大志，鼠目寸光，不配做一个企业领导者。

所以我们说为什么企业发展要有远景，远景就是这个企业最远想发展成什么样，未来是什么样，20年、30年以后企业应该是什么样。

就像一个家庭一样要代代传承，一代更比一代好。

西方战略是研究终局的一门艺术，它的终点不叫终局，叫研究远景，有远景才有战略，
有了战略以后才有一个长远目标，有了长远目标以后才有目标。

德鲁克的贡献就是他发现目标这个词，然后把目标后来变成长远目标，长远目标后来变成战略，战略后来变成远景，远景说白了就是想把企业做到什么程度。

远景和愿景的区别在哪里，内心能接受就叫愿景。

如果说所有人都能接受，领导是这样想的，下面也是这样想的，就叫共同愿景。

这就是说战略一定要形成共识，每个人都要有长远思维，为企业长远的发展考虑，而不能只为个人、为某个部门短期的利益考虑。

如果只考虑当下个人或部门的利益，就会彼此发生矛盾冲突，做出损害公司利益的事情。

看不到长远最终会连眼前的利益也无法保证。

因此，一个真正好的战略一旦制订了以后，能使我们明确奋斗的目标，对未来有更好的掌控，下属也会因此而受到鼓舞，这是我们对长远思维的认识。

长远思维考虑的是研究未来企业将要担任什么角色，在社会扮演什么角色，为谁服务，这就是使命感，使命观。

企业发展战略中常常会提到公司的使命是什么，使命就是明白自己要为谁服务。

一个母亲的使命就是把孩子培养大，企业的使命是什么呢？使命跟产业链有关系，它研究产业之间的关系，你是为哪个行业服务的？就像一个人要明白20岁时应扮演什么角色、40岁应该扮演什么角色、未来60岁以后要担任什么角色一样。

一个建设型企业，也要考虑未来在社会扮演什么角色，是一个施工者的角色，还是一个综合平台的建立角色，还是一个社会资源整合角色，还是其他什么样的角色。

要研究未来的角色。

研究好未来的角色之后，还要研究角色背后的资源支撑，研究要扮演这样的角色需要什么能力支撑，另外还要研究社会的接受程度，就像一个京剧演员突然变身为流行歌曲歌手一样，要看一下市场能否接受。

比如，有些企业是生产洗发水的，后来也涉足饮用水行业，人们就感到不好接受，喝着饮用水就会想到他们洗发水的味道。

而有些企业，原来生产方便面在人们心中留下了喷喷香的味道，现在生产饮用水水到渠成，人们喝着这些水还能感觉到香喷喷的味道。

因此，转型，未来扮演什么角色还要考虑这一点，是自己擅长的，市场也能接受的，也就是未来的社会允许我们怎么生存。

按照目前这样走下去，未来的项目在哪里？我们的后代员工如何生存？要把这些大方向搞清楚。

当然，长远思维也会随着阶段性目标的实现而加以调整。

比如改革开放初期我们的政策是一部分人先富起来，后来是共同富裕奔小康，现在进入了新的发展阶段，不强调GDP了，而是要注重未来，综合发展，健康运行，这就是长远思维。

要实现这样的长远目标就需要我们的企业暂时忍耐一下，放弃眼前的利益。

用心理学的术语来说就是要“推迟满足”，暂时忍耐一下当时的欲望，等待一个更大的满足。

美国斯坦福大学有位心理学家在1960年曾做过这样一个试验，他让研究人员把斯坦福大学附属幼儿园的孩子带到房间中玩耍，分别把糖果和按铃放在他们面前。

接着，研究人员说有事需离开房间一会儿，如果孩子们能等到他回来可以得到很多糖果。

但如果不想等他也可以按铃，那么只能得到一颗糖果。

有的孩子耐心地整整等了20分钟，最后得到了许多糖果。

有一些性格比较急躁的，研究人员才走几秒钟便按铃，最后只得到了一块糖果。

这些得到更多糖果的孩子就是具备一定的长远思维的人。

让他们等待漫长的20分钟得到更多的糖果是让他们明白一个道理，暂时忍耐一下目前的欲望，会有一个更大的满足等着你。

对于企业发展来说，暂时的忍痛割爱也会换来长久的大利益。

假如更多的糖果就是你的核心资源，这些核心资源的获得需要长期性，资源的积累需要长期性，因此才需要长远思维，不能冲动行事。

所以说企业发展的远景、愿景背后反映出的是企业领导们的价值观，他们有没有把企业做强做大的愿望和能力。

如果他们没有相当的耐心、没有一种意愿来发展这个企业，像那些只忍耐几秒钟便按铃的孩子一样迫不及待，最后得到的只能是可怜的一块糖果。