项目酒店内部自营与委托管理管理优劣之比较(改)

内部自营与委托管理优劣之比较

项目酒店之前一直是由其内部相关部门进行经营管理，带有类似于国营企业的特点，内部事务性的条条框框较多，带有较强的官办性质，人情牌较重，对其经营方式和经营手段产生了约束作用，制约了其自身的发展。同时由于相关酒店管理部门的人员没有较为系统的专业酒店管理知识，管理方面不规范，再加上缺乏对市场的敏锐嗅觉，信息搜集不够全面，导致项目竞争力不足，基本上只能满足内部接待的需求，自给自足，投入产出率相对较低，无法保证国有资产保值增值的最大化。

而假如委托我公司对该项目进行全面的经营管理，我公司可以凭借自身酒店管理的专业性，为该项目量身定做一套完整、科学、实际操作性极强的具体管理实施方案，在保留其原有内部经营管理优势的基础上更好地向外拓展，打响酒店的知名度，从而在短时期内增加盈利机会。

具体来讲，将该项目交由我管理公司进行经营管理的优势主要体现在以下几个方面：

一、专业性

专业的事只有专业的团队去完成，才能取得事半功倍的效果。而我公司恰恰是一家专门从事酒店管理的专业化公司，专门为客户提供与酒店管理相关的一系列服务，公司管理人员国际化的管理经验及强大的顾问团队，为酒店管理的专业性打下了良好的基础。

一方面，我们可以以多年管理过程当中摸索总结出来的经验服务于项目酒店，由专业的团队负责酒店从筹建、培训到后期管理，以我们特有的标准操作方式和严格的内部管理制度，为酒店的盈利打下坚实基

础。同时通过引入成型的酒店体系，复制成功的经营模式，避免“误入歧途”浪费人力物力的情况的出现，提升酒店在行业内的知名度及影响力，保证酒店的赢利能力。

另一方面，我们能真正从酒店业主的角度思考实际问题，而不是一味追求模式化管理。我们努力寻求标准化管理和业主实际情况之间的平衡点，从酒店的地理位置、经营项目的配套综合情况、市场的准确定位、职工队伍的合理化重新配置、潜在客户群的拓展方向等多方面入手，专门为项目量身定做一套管理机制，让专业化的酒店管理发挥出应有作用，不断为项目酒店创造出更大的效益。

二、市场信息灵敏性

项目的原管理主体为内部相关部门，由于缺乏酒店管理的专业性，对相关市场信息的关注和把握是其弱势，信息滞后必将影响了酒店的盈利。而作为一家专业的酒店管理公司，我们时刻要求自己熟知本地酒店的运作模式和消费市场特点，及时调整和把控好市场的准确定位，制定出月、季、年即近期和远期的目标要求，细化实施方案，逐步组织操作，以高度灵敏的市场嗅觉来搜集相关信息，将经验与本地市场有机结合，从而为项目创造良好的经济效益及社会效益。

三、人脉广泛性

多年的运作经营，我们公司积累了大量管理人脉，拥有一批在酒店行业从业多年、具有国际酒店管理经验的专业管理团队，可以根据项目酒店的管理结构与星级定位，将旗下管理的各项目酒店的人力资源做以科学整合、资源共享，使各酒店人力资源管理工作有序、快捷进行，同时为酒店逐步建立起培训机制和体系，建立起自身的人才储备库，强大

酒店的各层级管理力量。

四、经营手段灵活性

作为政府机关的酒店原管理主体，不可避免的经营方式上受机关单位管理模式的影响，内部管理层级模糊，管理层缺乏应有的威信，员工缺乏主人翁意识和责任感，激励机制不到位，导致经营缺乏灵活性。而我们管理公司始终坚持服务与经营并重的指导原则，在全面配合业主单位的各类接待的前提下，根据市场变化调整经营策略，主辅任务明确，在员工中树立“顾客是上帝，是我们的衣食父母”、“我们的产品是为客人提供优质的服务”、“酒店是员工体现人生价值的舞台”、“我做好了本职工作一定会有提升的机会”、“酒店壮大发展了员工才会共同得力”等意识，这样既避免了国企类型企业的固有弊病，又充分利用了项目原有的内部接待优势，以灵活多样的经营手段支持项目酒店的向外发展。

五、管理威严性

项目酒店的内部自营，可能由于单位内部本身职工“人情关系”过多而不好管理，损害了管理的规范性和威严性，从而损害酒店整体利益。而我们管理公司作为第三方管理者，避开了由于职工的“人情关系”过多不好管理的弊端，没有了因为太熟悉而“下不了手”的尴尬，而作为单位的职工，对于不熟悉的第三方管理者，更是抱有敬畏的心理，不敢随意讲“人情”，建立起良好及规范的层级管理机制、严禁越级管理，员工对领班负责，领班对主管负责，主管对部门经理负责，部门经理对总经理负责，层层落实，层层把关，奖惩分明。同时认真贯彻一支笔、六张表、班前会、早例会、周例会等制度，监控好各收银点及采供关等，从而得以规范严格的管理方式为业主获取最大利益。

综上所述，该项目酒店采取托管式管理的优势明显大于内部自营管理，而且第三方的托管式管理必将成为酒店管理的一种未来发展趋势，大放异彩。