绩效管理----目标+沟通

绩效管理----目标＋沟通

要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参和、长期的坚持，但这并不意味着绩效管理是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清

晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、达成共赢。

各级管理者是绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“上面布置的额外任务”。绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定原则，发挥主观能动性，把工作做的更好。所谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩效管理中，有三条原则：

1、公正、公平、公开。

2、目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上。

3、沟通、沟通、再沟通。

为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：

第一步：绩效计划——设定绩效目标的沟通

实践证明，"目标+沟通"的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，

管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求和公司的发展相一致的。

绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标和任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目

标，然后将公司的目标分解到部门，分解到员工。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标（KPI）。

确立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标和目标。同时要注意指标不仅要关注结果(产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑KPI：

1、来源于职位应承担的责任

2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。

KPI要根据组织层级和职位要求体现分层分类的原则，要符合SMART原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”等五项标准。

还要明确的一点是，绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同制定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的绩效负责人。

第二步：绩效辅导——业绩辅导的沟通

绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。

业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效目标的设定就是业绩辅导，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。

业绩辅导过程中，管理者需要做哪些工作？

1.了解员工的工作进展情况；

2.了解员工所遇到的障碍；

3.帮助员工清除工作的障碍；

4.提供员工所需要的培训；

5.提供必要的领导支持和智力帮助；

6.将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；

绩效沟通时管理者可采取以下方式：

1.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；

2.定期召开例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

3.收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；

4.督促每位员工定期进行简短的书面报告；

5.非正式的沟通；

6.当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。

沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯

成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者所具备的素质修养、职业道德精神的体现。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。

第三步：绩效考核——业绩评价的沟通

在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，在一个考核周期终了，直线管理者和下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，可以说通过人和标杆相比而不是人和人比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平和公正即可。

绩效评价的面谈应注意到：

1、建立和维护彼此间的信任；

2、清楚的说明面谈的目的；

3、鼓励下属说话；

4、认真倾听；

5、避免对立和冲突；

6、集中在绩效而不是性格特征；

7、以事实和依据说话；

8、着眼于未来而非过去；

9、优点和缺点并重；

10、该结束时立即结束，以积极的方式结束面谈。

绩效管理的目的之一是要找出不足和改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：

1、知识。是否因为员工相关知识的不足影响到绩效的产出？是那些知识上的不足？如何弥补？

2、技能。是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？

3、态度。是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？

4、外部障碍。是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？我们能改善吗？怎样改善？

绩效考核应和绩效反馈阶段一起进行。

第四步：绩效反馈——业绩改进的沟通

绩效反馈的意义和作用：

1.给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；

2.用于决定涨薪、晋升、降职、解雇等所需的信息；

3.是一个研究如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平；

4.是一个认可优点和成功的场合；

5.是下一绩效管理的绩效计划工作的基点；

6.提供有关员工如何才能持续发展的信息；

绩效反馈主要是三个方面的工作：