人力资源二级实操(简答题)已整理
人力资源二级简答整理版
人力资源二级简答整理版人力资源二级简答整理版一,,为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：员工参与：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革必要性和变革的责任感人员培训：大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能以适应变革后的工作岗位重视人才：大胆起用年富力强的具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阴力。
【注意事项】对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。
组织结构变革是一项既复杂又细致的工作，牵涉面广，涉及各个下属部门的功能、责任、权限和利益与再分配，各种人力、物力和财力资源的分解与再分解，因此，需要认真论证，反复评估，慎重对待，稳步推进，不能草率从事，并且做到：组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前要做好各种准备工作，事后还需建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作二,,改进岗位设计的基本内容。
1/ 151,岗位工作扩大化与丰富化2、岗位工作满负荷3、岗位的工时制度4、劳动环境的优化工作扩大化：做得更多，指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加工作种类和工作强度工作丰富化：效率更高，指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权）三,人力资源预测阶段的程序1,根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2,进行人力资源盘点，统计出人员缺编、超编等情况3,与部门管理者讨论上述的统计结果并修正统计结果4,对预测期内退休的人员和可能离职的人员进行统计5,根据企业战略规划及工作量增长确定人员增加数量6,将未来人员流失及未来人员需求等汇总得最后四,企业人员供给预测的程序1,对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状2,分析企业的职务调整政策和历年员工调整的数据,统计出员工调整的比例3,向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4,将上速所有的数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测5,分析影响外部人力资源供给的各种因素,并依据分析结果得出外部人力资源供给预测6,将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测五,人力资源管理制度规划的基本原则有以下6点：1,共同发展：将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原2/ 15则。
2023年人资二级实操题练习
简答题1/38 简述岗位分类的原则和基本要求。
正确答案:岗位分类总的原则是:以“事”为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和精简。
在岗位分类的过程中，应注意达到以下几点要求:(1)根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类。
(2)岗位分类的结构要合理。
(3)岗位分类的依据，是客观存在的“事”。
(4)岗位分类要反映岗位工作诸因素上的差别。
(5)岗位分类一般是静态分类。
简答题2/38 简述调解劳动争议的原则。
正确答案:调解劳动争议，应当根据事实和有关法律法规的规定，遵循平等、自愿、合法、公正、及时的原则。
与劳动争议仲裁程序比较，调解委员会调解劳动争议的原则强调自愿原则，其内涵是:(1)申请自愿。
1)申请调解自愿。
只有劳动争议双方当事人都同意调解，调解委员会才能受理，有一方不同意则不得受理。
2)调解过程自愿。
调解人员在调解过程中不能采取任何强制或命令的手段，强迫当事人接受调解意见，而应在通过协商、说服教育，分清是非的基础上达成一致。
调解协议的所有内容必须是当事人真实、一致的意思表示，不得勉强。
3)履行协议自愿。
调解协议达成后，当事人自愿履行，一方或双方不履行或反悔的，则为调解不成。
调解委员会不得强迫当事人履行。
(2)尊重当事人申请仲裁和诉讼的权利。
企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解并不是劳动争议仲裁或诉讼的必要条件或必经程序，在调解委员会调解劳动争议的任何阶段，劳动争议双方当事人都有依法提请仲裁和诉讼的权利。
此项原则包括的具体含义是:1)劳动争议发生后，解决劳动争议的方式由当事人自由选择协商、调解或仲裁，调解委员会不得阻止。
2)调解过程中，当事人都可提出申请仲裁的请求，调解委员会不得干涉。
3)劳动争议经调解委员会调解达成协议，当事人反悔，不愿履行该协议的，仍享有提请仲裁的权利，对此，调解委员会不得阻拦和干预。
简答题3/38 职业生涯规划对个人的作用。
正确答案:①帮助个人确定职业发展目标;②鞭策员工积极工作努力学习;③有助于员工抓住工作的重点;④引导个人发挥自身的潜能;⑤评估员工目前工作的成绩。
人力资源管理师二级实操综合问答总结
人力资源管理师二级实操综合问答总结第一章人力资源规划综合分析题1、组织结构的问题及变革案例原有组织结构存在的问题：①三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导产品生产，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题和外部环境研究。
同时，总经理所管辖的这些部门较难与其它两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。
②权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。
③各职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。
为保证变革顺利进行，应该采取哪些相应措施？1实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。
（系统管理）2设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
（设立委员会）3创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
（全局观念）4让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使她们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
（员工参与）5大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
（人员培训）6大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
（起用新人）2、结合留住人才措施策略1从企业自身定位来考虑，企业招聘人才时，除了要考虑所招聘的人才是否符合本企业的企业信念和企业文化，更重要的是要考虑所招聘的是否是企业发展所需要的人才。
如果企业自身定位不清楚，那么对于招聘的方向自然相对模糊。
2对于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并给与广泛的自主权利。
自主的计划、资源的运用，可使人才有责任心，也能够满足她们的成就感；3为人才设计职业发展计划，把适合的人放在适合的位置，使之能够人尽其才、才尽其用，不要使人才感到无所施事。
还要为人才提供施展抱负的舞台，使其永远面临挑战。
2022年人力资源二级实操真题及答案
职业：企业人力资源管理师等级：国家职业资格二级卷册二：专业能力注意事项：1、请按规定在试卷旳标封处填写您旳姓名、准考证号、身份证号和所在地区。
2、请仔细阅读多种题目旳回答规定，并在规定旳位置填写您旳答案。
3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与答题无关旳标识，也不得在标封区填写无关旳内容。
一、简答题（本题共3题，第1小题16分，第2小题15分，第3小题1 5分，共46分）1、简述绩效考核原则量表旳种类，并列举考核原则可采用旳评分措施。
（16分）p3342、简述设计企业员工宽带薪酬旳关键决策，以及实行宽带薪酬旳过程中应当关注旳要点。
（16分）P4703、简述劳动争议调解委员会旳调解程序。
（15分）p555二、综合题（本题共3题，每题18分，共54分）1、某汽车工业企业自组建以来，各职能部门和业务部门经多次合并和分解，基本满足了企业生产经营旳需要。
但近来几年，由于生产规模旳不停扩大，职业和业务部门层级不停增长，企业出现了上下指挥不畅、政令不通、横向协调困难等一系列问题。
近来，企业高层领导责令人力资源部在充足调研旳基础上，提出企业组织构造旳全面整改方案，并规定新方案要理清组织职能，减少企业既有职能部门旳数量和层级，全面增进企业组织构造旳合理化、科学化和高效化。
请结合本案例，回答如下问题：（1）分析阐明企业组织职能设计旳基本内容。
（3分）（2）分析阐明组织职能设计旳基本环节和措施。
（15分）2、某著名电网企业，今年计划从全国著名旳工程类高校应届毕业生中选拔一批后备管理人才。
企业人力资源部决定通过资格审核和笔试等措施，按照一定比例进行人员初选，在采用无领导小组讨论旳方式进行细选，最终挑选出符合岗位规定旳候选人。
请结合本案例，回答如下问题：（1）在无领导小组讨论旳前期准备阶段，应做好哪些详细工作？（12分）（2）在无领导小组讨论旳评价和总结阶段，应着重评估应聘者旳哪些体现？（6分）3、国内某家电生产企业对销售人员进行了一次专业知识培训，受训对象大都是刚刚走上工作岗位旳专科毕业生。
人力资源管理师二级简答题重点
组织结构设计的程序(5步)1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
2．根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置.4．将各个部门组合起来,形成特定的组织结构.5．根据环境的变化不断调整组织结构。
企业组织结构变革的程序（3步)1、组织结构诊断2、实施结构变革3、企业组织结构评价企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来:1、各部门问经常出现冲突.2、存在过多的委员会3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.制定企业人力资源规划的基本程序(简答 5步)1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.2．了解企业人力资源状况,为供求预测做好准备。
3．采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法对企业未来人力资源供求进行预测.4．提出调整供大于求或供小于求的措施，综合平衡人力资源供需。
5．人员规划的评价与修正。
人力资源需求预测的步骤（简答 4步）1、准备阶段2、预测阶段3、编制人员需求计划企业进行需求预测的步骤（简答6步）1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果4．(—）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况)；5．（+)根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）;6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体的人力资源需求预测。
企业人员供给预测的步骤（6步）1．对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状。
企业人力资源管理师（二级）简答题（精简版）
企业人力资源管理师（二级）简答题（精简版）人力二级简答题（精简版）1、简述人员素质测评中人岗匹配原理包含哪些内容？P73答：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配；2、人员素质测评中选拔性测评的特点是什么？P74答：区分功能；测评标准刚性强；测评过程强调客观性；测评指标具有灵活性；结果体现为分数或等级；3、在员工素质测评的原则中静态测评与动态测评的优、缺点各是什么？P75答：（1）静态测评优点：便于横向比较；可看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准；（2）静态测评缺点：忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向；（3）动态测评优点：利于了解被测评者素质的实际水平，利于指导、激发被测评者的进取精神。
（4）动态测评缺点：不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。
4、一次量化与二次量化中的“一”与“二”做何种解释？P76答：当“一”与“二”为序数词时，一次量化指对素质测评的对象进行之间的定量刻画。
此时的“一次量化”也称为实质量化；二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后在定量刻画的量化形式，此时的“二次量化”也称为形式量化；当“一”与“二”为基数词时，一次量化指对素质测评的量化过程可以一次性完成；二次量化指对素质测评量化过程要分两次计量才能完成。
5、在素质测评标准体系要素中标准包含哪些内容？P79—80答：标准指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
（1）从揭示内涵来看包括客观形式、主观评价、半客观半主观三种；（2）从表示形式来看包括评语短句式、设问提示式、方向指示式；（3）根据测评指标可分为测定式与评定式；6、测评标准体系设计横向结构包含哪些内容？P81—83答：测评标准体系横向结构包含结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三方面。
（1）结构性要素包含身体素质与心理素质两方面。
而身体素质主要表现在健康状况与体力状况，心理素质则包括智能素质、品德素质、文化素质三方面。
2023年11月二级人力资源理论实操真题及答案
2023年11月人力资源和社会保障部国家职业资格全国统一鉴定企业人力资源管理师国家职业资格二级第二部分理论知识（26-125题，共100道题，满分为100分）一、单项选择题（26-85题，每题1分，共60分。
每题只有一种最恰当旳答案，请在答题卡上将所选答案旳对应字母涂黑）26、下列劳动力需求曲线中，（）表达劳动力需求量变动相对于工资率变动富有弹性。
答案：C27、（）在国家旳法律体系中具有最高法律效力。
A、劳动法律B、宪法C、国务院劳动行政法规D、劳动规章答案：B28、PDCA循环包括①执行；②处理；③检查；④计划。
排序对旳旳是（）。
A、④①③②B、③②①④C、③①④②D、①②③④答案：A29、（）是指当对一种人某些特性形成好或坏旳印象之后，就倾向于据此推论其他方面旳特性。
A、光环效应B、投射效应C、首因效应D、刻板印象答案：A30、下列有关员工鼓励旳说法，不对旳是（）。
A、任何一种鼓励措施都不是万能旳B、对员工旳鼓励不一定到达满意效果C、员工对鼓励做出旳反应需要一定期间D、对员工旳鼓励一定会产生直接反应答案：D31、下列有关现代企业人力资源管理旳说法，不对旳旳是（）。
A、愈加强调管理旳系统化B、愈加强调管理手段旳现代化C、愈加强调管理旳规范化D、愈加强调管理技术旳静态化答案：D32、静态旳组织设计理论不研究（）等方面旳问题。
A、行为规范B、组织体制C、信息控制D、部门构造答案：C33、（）组织将矩阵组织构造形式与事业部组织构造形式有机地结合在一起。
A、独立型B、模拟分权制C、依托型D、多维立体制答案：D34、进行组织构造设计时，要选择不一样旳部门构造模式。
（）不属于部门构造模式。
A、直线职能制B、征询机构C、超事业部制D、事业部制答案：B35、（）不属于组织构造分析旳内容。
A、多种职能旳性质及类别B、员工与岗位之间与否匹配C、决定企业经营旳关键性职能D、内部环境变化对企业组织职能旳影响答案： B36、企业构造整合旳过程包括：①互动阶段；②确定目旳阶段；③控制阶段；④规划阶段。
人力资源二级实操(综合题)已整理
1、YT公司是一家大型的电子企业。
2006年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。
一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。
公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。
科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。
科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。
二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。
每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。
总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。
YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。
如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。
这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。
请根据案例回答以下问题：（1）YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。
②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。
③YT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。
④YT公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。
⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长。
⑥YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。
（2）您对完善YT公司薪酬体系有何建议？对YT公司的薪酬体系的建议：YT公司的薪酬制度虽然有很多的优势，但要保证其有效的运行，还需要做以下几点：①掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。
考试版人力资源二级实操题（整理）整理版
考试版人力资源二级实操题（整理）整理版第一章人力资源规划一、企业战略与组织结构的关系1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。
2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：A、增大数量战略。
简单（直线）。
B、扩大地区战略。
建立职能部门结构（直线职能制）。
C、纵向整合战略。
事业部制结构。
D、多种经营战略。
矩阵结构或经营单位结构。
二、企业组织结构变革的程序（3步）(一)组织结构诊断（4分析）1．组织结构调查（现状分析）系统地反映组织结构的主要资料有：A、工作岗位说明书。
B、组织体系图。
C、管理业务流程图。
它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制。
必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。
2.组织结构分析（职能分析）组织结构分析主要有三方面：(1)职能的变化。
(2)关键性职能置于中心地位。
(3)职能的性质及类别。
通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3．组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：(1)决策影响的时间。
影响时间较短的下放较下层或具体部门。
(2)决策对各职能的影响面。
涉及某一职能，由最低层次决策，若影响多项职能，则有较高层次决策。
(3)决策者所需具备的能力。
复杂的和战略性决策，需放在较高层次。
(4)决策的性质。
常规、重复性决策，可交给较低层次决定，例外性、非程序性决策，应由较高层次决定。
4．组织关系分析。
与哪些单位、个人有关，何种联系、协作、服务。
(二)实施结构变革1．企业组织结构变革的征兆变革的征兆主要有以下几点：(1)企业经营业绩下降(2)组织结构本身病症的显露(3)员工士气低落2．企业组织结构变革的方式(1)改良式变革。
人力资源二级实操知识整理
人力资源二级实操知识整理第一章人力资源规划一、组织结构设计的程序（步骤）（09。
5 简答）和部门结构选择的方式答：组织结构设计的步骤为：①分析组织结构的影响因素（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通），选择最佳的组织结构模式；②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计；④将各个部门组合起来，形成特业的组织结构；⑤根据环境的变化不断调整组织结构。
部门结构选择的方式有：①以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；②以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式；③以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。
二、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断 1、组织结构调查（系统反应组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图） 2、组织结构分析通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。
组织结构分析主要有三方面：（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
（3）分析各种职能的性质及类别。
即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发；支援性职能，如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等；附属业务，如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化；还有高层领导工作，其性质与上述各类不同。
通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3、组织决策分析为了实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类别的决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：（1）决策影响的时间。
人力资源二级必背简答题
⼈⼒资源⼆级必背简答题第⼀章⼈⼒资源规划⼀、组织的职能设计：（⼀）组织职能设计的步骤：★★★★组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核⼼内容。
（⼆）组织职能设计的⽅法：职能设计是在职能分析的基础上进⾏的，包括基本职能设计和关键职能设计。
1、基本职能设计亦即企业组织⼀般性职能，它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员⼯素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
2、关键职能设计是由企业的经营战略决定的。
(三) 组织职能设计内容：组织职能设计是进⾏组织结构设计的⾸要步骤，是根据组织的⽬标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、⼈事管理等职能的设计。
⼆、组织的部门设计企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。
（⼀）部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次的设计。
1、管理幅度的设计⽅法：包括经验统计法和变量测评法两种。
管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。
其主要影响因素包括：第⼀、⼯作的性质。
第⼆、⼈员素质状况。
第三、管理业务标准化程度。
第四、授权的程度。
第五、管理信息系统的先进程度。
2、管理层次的设计⽅法：⼀般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和⽅法进⾏：（1）按照企业的纵向职能分⼯，确定企业的管理层次。
（2）有效的管理幅度与管理层次成反⽐。
（3）选择具体的管理层次。
（4）对个别管理层次做出调整。
（⼆）部门的横向结构设计管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，⽽划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。
部门横向划分的⽅法，主要有以下两⼤类⽅法：1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计⽅法可以分为：（1）⾃上⽽下法，传统企业⼤多采取这种⽅法设计部门。
（2）⾃下⽽上法，是⾃上⽽下的逆流程。
（3）业务流程法。
人力资源二级实操(综合题)已整理
人力资源二级实操(综合题)已整理一、背景说明随着社会经济的快速发展，企业对人力资源的需求与日俱增。
尤其是在人才竞争加剧的今天，企业招聘、培训、管理等方面对人力资源专业人才的要求越来越高。
《人力资源管理师职业标准》是人力资源行业 an 应所达成的一个标准，而人力资源二级实操考试是其中一项必考项目，本篇文章从实操要点出发，对其进行整理。
二、实操要点1. 设计招聘计划设计招聘计划是人力资源管理师必须掌握的一项重要技能。
招聘计划的出发点是为企业发展提供合适的人才，它必须紧紧围绕企业战略目标来制定，建立与企业业务和组织文化相一致的招聘标准和要求。
在制定招聘计划时，应该明确招聘渠道、薪资范围、面试方式、底薪、奖金等一系列方案。
此外，还需要明确人才能力要求、人才特点和工作经验要求等。
最后，如果还要进行网上招聘，还需要清楚了解网络招聘流程、费用及注意事项等。
2. 培训发展计划培养与提升员工能力是人力资源管理师的重要工作之一。
为此，需要根据员工的实际情况，测定员工的培训需求，制定培训发展计划，有效地提高员工的工作效率，增强员工的工作自信心和工作动力，使之能更好地适应现代服务经济的高度发展。
在制定培训发展计划时，应该首先了解员工的实际情况与发展方向，同时要科学确定培训目标、培训内容、培训方式、培训期限、培训地点、学习教材、考核方式等。
在实施过程中，还需要注意时间的合理安排，做好培训前后的问卷调查和效果测评等工作。
3. 实施员工福利计划员工福利是一个企业的灵魂所在，它可以激发员工的工作积极性，增强员工对企业的认同感和归属感。
为此，人力资源管理师在实施员工福利计划时需要注重员工需求、合理控制福利成本以及提高员工工作效率等方面。
在实施员工福利计划时，应该首先了解员工的实际情况和需求，制定符合公司实际情况和能力范围的福利计划，包括员工保险、商业保险、养老保险、带薪年假、五险一金等。
同时，在福利计划实施过8玉，还需要定期跟踪、调整福利政策等。
人力资源二级—简答题
第一章人力资源规划：简答题1、组织结构诊断包括哪几部份内容？答：它包括：组织结构调整；组织结构分析；组织结构决策分析；组织关系分析。
2、简述组织变革的程序？答：组织变革的程序为：组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标组织诊断：采集数据资料对提出改革方案：提出若干可行的改革方案供选择组织评价组织机构进行诊断分析确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息，修正改革方案3、简述SWOT分析方法的含义。
答：SWOT分析代表分析企业优势、劣势、机会和威胁。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，必须将两者紧密地联系起来。
4、简述组织信息调查研究的步骤？答：组织信息调查研究分为几个阶段：第一阶段：调查研究准备阶段。
分为三步：初步情况分析；非正式调研；确定调研的目标；第二阶段：正式调研阶段：主要有三个步骤：决定采集信息资料的来源和方法；设计调查表格和抽样方法；现场实地调查(又称现场调查)。
第三阶段：结果处理阶段。
分为两个步骤：整理分析调查资料；写出调研报告。
5、工作岗位信息采集的主要内容？答：工作岗位分析的主要内容为：A岗位名称的分析；B岗位任务的分析;C岗位职责的分析;D岗位关系的分析:E岗位劳动强度和劳动环境的分析;F岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。
以上1—5项的综合分析构成岗位描述的主要内容，而第6项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。
6、简述岗位信息采集的主要内容？答：工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的。
人力资源的二级考试的简答题
人力资源的二级考试的简答题人力资源的二级考试的简答题人力资源的的工作具体是干什么的呢?下面是店铺整理的人力资源的二级考试的简答题，欢迎前来做题，供参考学习，希望对大家有所帮助!想了解更多相关信息请持续关注我们店铺!一、简答题1企业组织培训评估时，应根据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法?参考解析：(1)认知成果。
它可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等理解、熟悉和掌握的程度。
(2)技能成果。
它可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。
(3)情感成果。
它可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。
(4)绩效成果。
它可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。
(5)投资回报率。
投资回报率是指培训项目的货币收益和培训成本的比较。
2在审核KPI关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点?参考解析：审核关键绩效指标时应当关注以下要点：(1)工作产出是否为最终产品;(2)多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性;(3)关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者却%以上的工作目标;(4)关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性;(5)关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。
3简要说明劳动争议仲裁的基本原则。
参考解析：①一次裁决原则。
劳动争议仲裁实行一次裁决制度，一次裁决即为终局裁决，当事人不服仲裁裁决，只能向法院提起诉讼，不能向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。
②合议原则。
仲裁庭裁决劳动争议，实行少数服从多数原则，以保证仲裁裁决的公正性。
③强制原则。
劳动争议当事人申请仲裁不需双方当事人达成一致，只要一方当事人申请，仲裁委员会即可受理;仲裁庭对劳动争议调解不成时，可直接行使裁决权，无需当事人同意;对发生法律效力的仲裁裁定，一方当事人不履行，另一方当事人可申请人民法院强制执行。
二级人力资源管理师考试简答题
二级人力资源管理师考试《专业能力》精选简答练习题及答案1、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤.答案：（1）提取关键绩效指标的基本方法①目标分解法,目标分解法是通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控.②关键分析法,关键分析法的基本思想是：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解要素,为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细化为各项具体的指标，即提出DPI。
③标杆基准法.标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为,与那些在行业中领先的，颇具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准,进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准.并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。
（2)提取关键绩效指标的程序和步骤①利用客户关系图分析工作产出，通过绘制客户关系图，不但可以观察到某一团队或个体为那些内外客户提供了工作产出，全面掌握为每个客户所提供的工作产出的具体项目和构成，还可以根据绩效考试的要求，分析内外客户对这些工作产出的满意度标准,从而设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效。
②提取和设定绩效考评的指标，在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标.在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点。
③根据提取的关键指标设定考评标准,考评标准所要解决的问题是：要求被考评做得“如何"“这样”。
完成了“多少”工作任务,对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围,如果被考评者的绩效表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明被考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。
对于非数量化得绩效考评指标,在设定绩效标准时,往往从客户的角度出发,需要对“客户期望被考评者做到什么程度？”作出正确的回答,即对行为指标作出明确的范围界定，并划出具体的考评等级。
人力资源二级实操(简答题)已整理
⑥学员的报名条件； ⑦课程报名与结业程序； ⑧学员培训方式的评估以及绩效的证明方式。
2 、简述评价中心技术采用的各种具体方法。 评价中心主要采用以下六种方法技术：
(1)工资协议的期限 ; (2)工资分配制度、工资标准和工资分配形式 ; (3)职业年度平均工资水平及其调整幅度 ; (4)奖金、津贴、补贴等调整幅度 ; (5)工资支付办法 ; (6)变更、解除工资协议的程序 ; (7)工资协议的终止条件 ; (8)工资协议的违约责任 ; (9) 双方认为应当协商约定的其他事项。 1、 简述制定企业各类人员规划的基本程序。 ①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信 息。 ②根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业 现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料 ③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定 性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业未来 人力资源供求进行预测。 ④制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划并分 别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策施。 ⑤人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它 是一个动态的开放系统， 应对其实施过程及结果进行监督、 评估， 并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促 进企业目标的实现。 2、 简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计 原则。 (1)绩效考评指标体系设计和程序： ①进行工作岗位分析 ; ②进行理论验证 ; ③进行指标调查，确定指标体系 ; ④对指标体系进行必要的修改和调整 . (2) 绩效考评标准的设计原则 ①定量准确的原则 ; ②先进合理的原则 ; ③突出特点的原则 ; ④简洁扼要的原则。 3、 简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵 向分级的主要步骤。 (1)岗位分类的主要步骤： ①岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们 划分为若干类别。 ②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任 轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的 档次级别。 ③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说 明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。
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(二 ) 提取和设定绩效考评的指标 在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相 关的绩效考评指标之后，应当运用 SMART 方法提取关键绩效考
评指标。 关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指
标和时限指标四种类型。
(三)根据提取的关键指标设定考评标准 , (四 )KPI 的标准水平可作出以下区分： 1．先进的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，国际同 类企业的先进水平。 2．平均的标准水平，包括本行业，国内同类
⑤防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。 ⑥准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
①形式劳动关系的运行。劳动者派遣机构是形式劳动关系的 主体之一，是以劳动力派遣形式用工的用人单位。
②实际劳动关系的运行。派遣劳动者的接受单位是实际劳动 关系的主体之一，是获得劳动者实际劳动给付的用人单位。
③劳动争议处理。劳动者派遣中的劳动争议，即可能发生于 派遣劳动者与派遣机构之间，也可能发生于派遣劳动者与接受单 位之间。派遣机构与接受单位之间发生的争议虽然也会涉及派遣 劳动者的利益，但不属于劳动争议，而属于民事纠纷。
（ 1 分） ⑦对考评者的个别意见进行保密，上级评价除外。
1、简述培训评估报告的撰写步骤 答：①导言 ②概述评估实施的过程
③阐明评估结果 ④解
⑧不同地考评目的决定了考评内容的不同，所应关注的事项 也有所不同。 2、 请简要说明企业制定员工培训规划的基本步骤。 （ 10 分）
①培训需求分析。明确员工现有技能水平和理想状态之间的 差距。
（ 3）测评结果调整 ①分析引起测评结果误差的原因； ②正确选择处理测评结果的分析方法； ③对测评的数据进行处理。
（ 4）综合分析测评结果 ①描述测评结果； ②对测评对象进行分类；
③对测评结果进行分析。
2、简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤。 （ 1）明确要采集的信息。
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（ 2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中提问问题 的清单，与调查问卷的设计类似。
②工作岗位说明。收集有关新岗位与现有岗位要求的数据 ③工作任务分析。明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜 在困难。 ④培训内容安排。排定各项培训内容或议题地先后次序。 ⑤描述培训目标。编制目标手册。
释评论评估结果和提供参考意见
⑤附录 ⑥报告提要
2 、在企业人力资源管理师培训课程中， 总共介绍了四大类 20 多 种绩效考评方法， 这些方法各具特点， 各有各的使用范围。 请问：
的面试做准备。
3．核心阶段。在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一 下关于核心胜任力的事例，面试官将给予这些事实作出基本的判
断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策 提供重要的依据。
4．确认阶段。在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所 获得的信息进行确认。
5．结束阶段。 在面试结束之前， 面试考官完成了所有预计的 提问之后，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否 录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同
⑥学员的报名条件； ⑦课程报名与结业程序； ⑧学员培训方式的评估以及绩效的证明方式。
2 、简述评价中心技术采用的各种具体方法。 评价中心主要采用以下六种方法技术：
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（ 1）准备阶段
①收集必要的资料； ②组织强有力的测评小组；
③制定测评方案。 （ 2）实施阶段
测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取 素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。
①测评前的动员；
②测评时间和环境的选择； ③实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评 数据的整个过程 .
3、 请简要说明劳动者派遣的成因和特点 （ 1）劳动者派遣现象的出现及其迅速发展有其内在的深刻成
因：
1、简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？ 1.评分标准：对薪酬调查数据分析可采用以下方法：
(1)数据排列法 ; (2)频率分析法 ; (3) 趋中趋势分析 ; (4)离散分析 ;(5)回归分析法 ; (6) 图表分析法 ; 2、简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容？ 工资集体协商的主要内容包括
段、确认阶段和结束阶段等 5 个阶段 每个阶段都有各自不同的任务：
1．关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从应聘正可以预
料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者
的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好 准备。
2．导入阶段。在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般 有所准备的、 比较熟悉的题目， 如让应聘者介绍一下自己的经历、 自己过去的工作等，以进一步环节应聘者的紧张情绪，为进一步
企业的，以及国际同类企业的平均水平。 3．基本的标准水平，它 是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者
经过一定程度的努力都能够达到的水平。 和标准
(四 ) 审核关键绩效指标
(五 )修改和完善关键绩效指标和标准 3.简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序？
（1）企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目
第三级
行为评估
衡量学员在培训后的行为改变 是否因培训所导致
问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评 估、管理能力评鉴、任务项目法、 360 度评估
第四级
结果评估
衡量培训给公司的业绩带来的 影响
个人与组织绩效指标、 生产率、缺勤率、 离职率、成本效益分析、组织气候等资 料分析、客户与市场调查、 360 度满意 度调查
时，整理好面试记录表
2。简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤？ (一 )利用客户关系图分析工作产出
采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出， 进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是：首先，能够用工作 产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系 起来，增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清 晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率；最后，采用这种直观 的方式，能够更全面、 更深入地分析掌握团队和员工的工作产出， 不会遗漏较大的或重要的考评项目。
2、根据培训效果四级评估体系的主要内容和评估方法，填写下表。
评估层级
评估内容
（16 分） 评估方法
第一级
反应评估
衡量学员对具体培训课程、培 训师与培训组织的满意度
问卷调查、 电话调查、 访谈法、 观察法、 综合座谈
第二级
学习评估
衡量学员对于培训内容、技巧、 概念的吸收与掌握程度
提问法、角色扮演、笔试法、口试法、 演讲、模拟练习与演示、心得报告与文 章发表
有效性－大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法 3、 请简要说明劳动争议伸载的基本原则
答：一次裁决原则 ；合议原则 , 少数服从多数 ；强制原则 ,
⑨试验验证。对培训规划进行评析，发现其不足，并进行改 进。
只要一方申请就要受理 , 调解不成可直接行使裁决权 , 一方不 履行事申请人民法院强制执行 ；回避原则 ；区分举证责任原则
问题，处于过渡时期， 或走下坡路时， 不宜采用 360 度考评方法。 ③上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见
承担责任，确保考评者地意见真实可靠。 ④使用客观的统计程序。如使用加权平均方法或其他量化方
法，整理汇总核算多位考评者的评价结果，需要注意地是：对不 同的被考评者，应使用相同的权数以保证公平。
（ 7）根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造 成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。
1 、简述员工培训环境分析的内容。 培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析，具体
内容包括以下几点：
①培训的实际环境； ②培训的限制条件； ③培训课程的引进与整合的步骤和方法；
④课程开发与交付所需的器材与媒体；和基层单位。 （2）劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制
定具体目标，提出本单位自编预算。
（3）自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会。 （4）企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全 面预算，并应在预算期前下达相关部门执行
（5）编制费用预算。 （6）预算直接人工预算。
（ 3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访 谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。
（ 4）全面实施访谈。 （ 5）对资料进行分析，编写调查信息报告。
3、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？
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（ 1）工作产出是否为最终产品。
（ 2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果
1、 在实施 360 度考评方法时，应密切关注哪些问题？ ①确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员。 ②实施 360 度考评方法，应选择最佳的时机。组织面临士气
①为了降低劳动管理成本。②为了促进就业与再就业。 ③为强化劳动法制提供条件。④为了满足外国组织驻华代表 机构等特殊单位地需求。 （2） 劳动者派遣的主要特点：
④建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配
置状况，为企业员工的分类管理提供依据。
(2) 采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤：
①选择岗位评价要素 ;
②建立岗位要素指标评价标准表 ;
③按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级
;
④根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。
1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。
是否具有可靠性和准确性。
（ 3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者
80% 以
上的工作目标。
（ 4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。
（ 5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。
1、 在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段 的主要任务是什么？
面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶