珠海格力电器组织结构

人数 40,536 9,474 432 29,747 80,189
比例 50.55% 11.81% 0.54% 37.10% 100.00%
组织结构特征
序号
1
结构特征
地区分布
格力集团
在重庆、巴基斯坦等地有 10个生产基地
2
3
Hale Waihona Puke Baidu分工形式
关键职能
事业部制
质量管理产品开发
序号
4
结构特征
集权程度
格力集团
事业部分权制
5
6 7
规范化
制度化 职业化
制定并执行各项 管理工作标准
各项管理生产营销制度健全，事务 程序化强 平均受教育年限12年，大多为中专， 高学历研究员较多 生产员比重大
8
人员结构
事业部型组织架构的优缺点
优点
1、建立了一种绩效导向型的体制 总公司关注和考核各事业部的经营效果而非营运过程，既 鼓励了各事业部经理的主动进取精神，又使总公司的高层主 管摆脱了日常管理事务，能够集中精力于组织的长远发展方 向和战略规划的决策。
格力电器有限公司 组织结构分析
小组成员：黄嘉伦，刘智琳，李莉琰 赵佳琪，武静怡，姜璐
格力电器简介
● 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年的珠海 格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、 生产、销售、服务于一体的专业化空调企业， 2009年销售收入426.37亿元，连续9年上榜美国 《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电 器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一 的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国 家和地区。2005年至今，格力空调连续5年全球 销量领先。该企业是珠海市人民政府国有资产监 督管理委员会管理旗下的一家大型国有控股股份 制企业
总结
● 通过对格力电器组织结构分析可以看出， 格力电器现有的组织结构是合理且高效的 ，但还需要进一步改善，限制总经理的权 利。
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事业部型组织架构 在总公司领导下设立的各个事业部相对独立 地自主经营，各有自己的产品和经营范围，财 务上独立核算。 各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责， 拥有充分的运营决策权力，并直接向总裁报告 工作。 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大 型企业。
建议： 1、设立风险管理委员会 董明珠既是格力电器的董事长和总经理也是格力集团的董事长和总裁， 在公司甚至集团内部没有人能制约她。尽管董明珠先前的战略没有 失误，但她毕竟不是神，总会有出错的时候。这就需要设立一个风险 管理委员会来评估她所做的决策，以避免公司在经营中出现颠覆性的战略 错误。 2、培养合格的接班人 格力当前的管理团队和组织结构是高效可靠的，但作为国企，董明珠面临 退休。 因此接班团队的选择和培养尤为重要，所以需要提前准备。
缺点 1、事业部自成体系，导致营销、财 务等职能部门在各事业部的重复配置， 增加了总的管理费用。 2、如果事业部独立性过强，有摆脱 总公司控制的倾向，也会削弱组织的 整体实力，甚至出现“架空”总公司 的情况。
2006年格力进行股权分置改革，珠海格力 集团不再是格力电器的绝对控股股东，而 是相对股东（18.22%股份），格力经销商 联合体变为格力电器的第二大股东。此外， 格力高管得到股权激励。 股改为公司持续增长和稳定的增长奠定了 坚实的基础。
（一）员工专业构成： 专业构成 生产人员 科研人员 行政人员 营销人员 财务人员 合计 （二）员工教育程度： 教育程度 大专/中专 本科 硕士以上 其他 合计
人数 69,480 5,709 3,720 854 426 80,189
比例 86.65% 7.12% 4.64% 1.06% 0.53% 100.00%