绩效管理-意识与操作课件
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理操作手册PPT课件
2021/6/20
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绩效辅导操作要点-绩效沟通
3、沟通内容：员工工作进展、员工问题沟通、目标实现手段。 员工工作进展：即员工完成工作的进度怎样，结果怎样。 员工问题沟通：当下属在目标完成过程中出现问题、困难时，上 级要帮助下属分析原因，解决困难和问题。 目标实现手段：上级要对员工实现目标的手段进行监督，防止员 工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长 远利益的行为。如果出现这种情况，上级需要及早制止。对于员 工好的方法、措施也要及时表扬推广。
9
绩效计划操作要点-设定绩效目标
6、目标调整：
2021/6/20
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二、绩效辅导
2021/6/20
11
绩效辅导操作要点-绩效沟通
1、沟通时间： 在整个考核周期，考核人和被考核人须至少进行一次阶段性的绩 效沟通，较为理想的情况是每月沟通一次。
2、沟通方式： 被考核人在沟通前填写《绩效目标完成情况沟通表》并交考核人。 考核人通过批阅《沟通表》，可以迅速了解员工工作状况，同时 这些表格本身就是数据记录的一种形式。考核人在进行评价时可 直接从表格中获得大量的信息。
2021/6/20
29
绩效反馈与面谈操作要点-面谈步骤
3、寻求解决员工绩效欠佳问题的方法。双方应讨论在改善员工绩效 问题上，上级能做什么，员工能做什么，组织能做什么，而不是 把工作表现不好的责任完全推给员工。
4、在面谈的结尾，上级应当为员工以后的工作制定绩效改进措施。 包括：确定绩效改进目标；拟订具体的行动方案；明确资源方面 的保障。
2、宽严倾向：宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾 向是指考核中所做出的评价过高，严格倾向是指考核中所做出的 评价过低。
2021/6/20
绩效管理(PPT
绩效管理能够保证企业的战略 得到有效的贯彻执行
绩效管理的作用：
战略
目
标
公司目标
•通过绩效目标的设定和绩效计划过 程，企业的战略目标被有效地分解 到各个部门和个人，使公司的战略
分
部门目标
解
目标得以层层传递和落实，从而保 证个人目标与企业目标一致
个•企人目业标需要将战略•目控通标以过有及对效绩员到效工考实核现，绩组效织目公可标司以过业有程绩效的地监
级展对情其况工 方并向在努必力要的时候 ••作期的寻定由成望指求的于果导上考依的 或级核据指绩•给并标效予能和计指够标划导对准阶或员对段帮工员制助偏 •帮工减点得自助的少和到己工了成肯的作 矛绩 定优进盾离的纠行和•成其肯组行正考争绩不定织为核议，足员战及，指工略时从出的目加而标以
效期间的的 •自己工作 •帮助员工提
学习与成长
为实现我们的远景， 我们的组织必须如 何学习和改进？
基于平衡计分卡的绩效管 理体系的优点
传统绩效管理方法
平衡记分卡方法
•短期绩效指标 •多为财务指标，缺少非财务 指标 •关注过去 •较多关注结果性指标
•平衡短期绩效指标和长期绩 效指标 •平衡财务目标和非财务目标 •平衡过去和未来 •平衡过程性指标和结果性指 标 •实施公司战略的有效工具
工个人目标联系 起来，引导员工 的行为朝着实现
• 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ • 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ • 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的
工作情况的信息？ • 在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通？
组织战略目标的 方员向努力 •明工确了自己的
工作目标和工
绩效
绩效
反馈 绩效
绩效管理培训PPT讲义课件教材
是做好绩效管理的关键。 。
CONFIDENTIAL
Copyright by Tianson Group.
绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
KPI设计的SMART原则
绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
关键绩效指标考核法是通过对组织内部流程的输入端、
输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解 为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确 部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，
绩效管理培训
Performance management training
绩效管理过程
绩效目标设定
绩效实施辅导
绩效考核评估
绩效沟通反馈
绩效改进
绩效结果应用
CONFIDENTIAL
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绩效管理培训
Performance management training
企业需要重视绩效管理的理由
绩效管理能够: • 为实现企业战略提供有效的支持 • 将企业的资源集中在最重要的任务上 • 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 • 加强对于部门和员工表现的可衡量性
CONFIDENTIAL
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绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
KPI设计的SMART原则
绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
关键绩效指标考核法是通过对组织内部流程的输入端、
输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解 为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确 部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，
绩效管理培训
Performance management training
绩效管理过程
绩效目标设定
绩效实施辅导
绩效考核评估
绩效沟通反馈
绩效改进
绩效结果应用
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绩效管理培训
Performance management training
企业需要重视绩效管理的理由
绩效管理能够: • 为实现企业战略提供有效的支持 • 将企业的资源集中在最重要的任务上 • 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 • 加强对于部门和员工表现的可衡量性
【优质课件】绩效管理实操培训教材(PPT 52页)
绩效考评
资
源
招聘 甄选
薪酬政策
管 理
模
式
培训及人力资源开发
考核内容和考核方法的确定
绩效管理总体框架
前线部门 工作目标
后线部门 工作目标
企业宗旨及远景
财务 客户 流程 员工
企业价值观及 员工的行为
用人
员工目标与企业战略的结合
联系
贡献
公司战略 年度目标 部门的年度目标 每个员工的年度工作目标
1975 Peter Drucker Management By Objectives
• 运用价值创造树（Value creation tree）进行归纳分析，找到影响该职 位对企业价值贡献大小的关键因素。
• 根据这些关键因素找出该职位的KPI。
归纳分析 初定KPI
• 确定各个指标的权重和评分标准。
确定权重 与评分标准
• 与该职位及相关职位的人员讨论KPI 的可行性及可操作性，直至确定。
总经理
企业KPI
1 -------------------2 -------------------3 --------------------
重点工作目标
1 -------------------2 -------------------3 --------------------
A部门经理
B部门经理
任何一项为0，结果都一样为0
绩效管理七大步骤
企业发展三大定律
什么是定律？
• 既能充分解释现有观察 到的现象，又能准确地 预测未来的，就是定律。
----霍金
一、生存定律
• 生存定律：地球上所有生物之所以存在，必须为食物链的下 一环节贡献食物。
绩效管理理论与实操技巧课件
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
员工对绩效管理不认同
总结词
员工对绩效管理的不认同是常见的问题之一，这可能 导致员工缺乏参与感和积极性，从而影响绩效管理的 效果。
详细描述
员工可能因为对绩效管理的目的和意义不了解，或者 认为绩效评价不公正等原因，而对绩效管理产生不认 同感。为了解决这个问题，企业需要加强绩效管理的 宣传和培训，让员工充分了解绩效管理的目的和意义 ，以及自己在其中的角色和责任。同时，企业也需要 建立有效的沟通和反馈机制，让员工能够及时表达自 己的意见和建议，参与到绩效管理的全过程中。
创新性，无法适应变化的环境和需求。
阿里巴巴通过建立科学的绩效评价体系， 将个人绩效与组织绩效相结合，促进了企 业内部协作和员工个人成长。其绩效管理 注重员工参与、反馈和培训，为员工提供 了良好的职业发展机会。
绩效管理失败的企业案例
乐视网
乐视网在快速扩张时期，未能建立有效的绩 效管理体系，导致员工激励不足、工作效率 低下，最终陷入经营困境。其失败的原因在 于绩效管理缺乏科学性和公平性，未能发挥 应有的作用。
绩效管理理论与实操技巧
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A 理理论 • 绩效管理实操技巧 • 绩效管理常见问题与对策 • 案例分析
目录
CONTENTS
01
绩效管理概述
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
的专业素养和责任心，确保评价结果的客观和公正。
绩效改进计划无法实施
总结词
绩效改进计划无法实施是绩效管理中的另一个常见问 题，这可能导致绩效管理的效果大打折扣，甚至产生 负面影响。
绩效考核管理与操作实务(ppt 31页)
第三步：不可缺少的绩效反馈
我发现 我看到 报告显示 结果显示 问题汇总 数据统计
第四步：月度绩效面谈8步法
充分准备 1、良好气氛开场——第一句话 2、介绍绩效面谈的流程、时间 3、告知考核结果 说出第一个问题 4、倾听员工的心声 5、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 6、激励下属 7、简要回顾面谈内容 8、整理面谈记录
1卡演练：各部门月度考核计划设计
序号
指标类别 权重
1 2 3 4 5 1 2 3
需要提供资源及帮助
被考核人签名 2011年 月 日
指标名称
目标
计算公式/标准
权重
要点说明
/
直属上级签名： 2011 年 月 日
备注
绩效管理６大误区
误区1：只做考核不做管理 误区2：没有绩效反馈与辅导 误区3：只做改善不做源头改进 误区4：绩效考核结果运用不当 误区5：只关注评估不关注行业特点 误区6：缺乏企业文化，没有绩效文化
5
人性的问题，不愿意用尺量，承担高目标
6
工作太忙，在没有看到绩效好处前，没有动力
7
8
说明
第二讲 绩效管理操作六步法
重点：
➢依据经营计划进行指标分解
➢5大类考核绩效指标设计 ➢讲解：不可缺少的绩效反馈 ➢演练：月度绩效面谈8步法 ➢讲解：PDCA，持续绩效改进 ➢讲解：正确运用绩效考核结果 ➢收式：绩效管理中常见问题解答
并帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。
绩效计划
辅导改进
结果运用
绩效考核
反馈、面谈
为什么必须关注卓越绩效？
碎石机 铁榔头 主轴承
指南针 仪表盘 金算盘
测评器
龙虎榜
绩效管理基础知识ppt课件
第5页
三、公司绩效管理制度—流程
公 司 各 单 位
人 力 资 源 部
第6页
三、南平分公司绩效管理基本制度-考核内容
主要原则
1.公平透明的原则 2.双向沟通的原则 3.有效激励的原则 4.强调执行的原则
主要目标 绩效管理是实现企业战略目标的手段，通过有效的目标分解和逐 步逐层的落实帮助企业实现预定战略。在此基础上，理顺企业的 管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的 自我管理能力，使员工成为自我绩效的专家，使管理者从繁忙的 管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。
第 22 页
三、绩效考核--考 评 中 需 纠 正 的 几 个 错 误 观 念
错误观念一： 主管大多不愿评判 下属 ， 因为这可 能会使其很尴尬。
•事实上：员工不会害怕“竞赛之神”。 因为在其成长过程中，无论是 工作还是娱乐，人们的行为一 直受到某种方式的评价。
错误观念二：将考评结果告诉员工本人 会引起不满甚至不团结。
2 持续沟通的方式
绩效沟通
1、书面报告。
2、定期面谈。管理者与员工定期 进行一对一面谈。
3、管理者参与的小组会议与团队 会议。
4、进行非正式沟通，交谈。如吃 饭闲聊、走动式管理、开放办公。
5、进展回顾。定期对目标进行监 测。
第 20 页
二、绩效实施—绩效信息的收集
采用观察 法、工作 记录法、 他人反馈 法等方式 收集信息
的依据和建议 • 负责所有绩效档案的管理
10
各直线管理层的职责
• 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化 所倡导的目标的一致性
• 负责实施所属员工的绩效评估工作 • 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 • 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 • 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 • 为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进 • 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策
绩效管理 图文课件
9
第1节绩效反债
。1)教练
工作期间，短时间内提高员工的绩效。 由管理者组织，可以提供及时、具体的绩效反馈 时间：30分钟以内
通过管理者的动作和语言，表达对员工的信心，帮 助员工制定改进计划，使他们愿意改革，认识绩效 问题的后果，长期保持对自己能力的信心。
10
第1节绩效反债
。2)生产挂图
根据员工的工作，每天用图 形提供具体的绩效反馈。 适用于反馈员工个人或工作小组的产量和质量。 生产企业：图是生产速度、错误率、废品率等 服务企业：图是客户调查结果或客户投诉。
用是相同的， 同一 种形成性反馈对于两者作用不 同，提供给新手的形成性反馈内容更详细、更具 体。
5
第1节绩效反债
反馈内容
o 反馈内容是工作绩效本身。 o 总结性和形成性反馈都必须明确告诉 员工需要加
强或需改进的绩效。
第1节绩效反债
公开与非公开反馈都会产生效果。 公开进行总结性反馈更有意义和价值。
依靠书面或电子工具，从管理者、同事、下属、客 户甚至家人等员工身边的熟人那里收集信息，也可 以通过小组活动、电子邮件等其他途径收集信息。
与传统的管理者提供的单一反馈相比，360度反馈更 加可靠、可信和有效，更能激励人们改进工作。
局限：对信息质量的要求非常高。
第1节绩效反债
o 从企业角度把个人和小组的行为汇总成评估项目。 o 提供公正而准确的行为标准。 o 奖励应着重于能力方面。 o 鼓励持续学习和自我完善。 o 用360度反馈作为传播工具强化产品质量、团队
在软件内部调用向导、辅导、范例、在线指导和练习 活动等类型的支持
■ 可以大大减少工作中的间断
第2节绩效支持系统
。4、在线的内在绩效支持系统 与程序完全融合 低级形式：帮助程序 高级形式 ：
第1节绩效反债
。1)教练
工作期间，短时间内提高员工的绩效。 由管理者组织，可以提供及时、具体的绩效反馈 时间：30分钟以内
通过管理者的动作和语言，表达对员工的信心，帮 助员工制定改进计划，使他们愿意改革，认识绩效 问题的后果，长期保持对自己能力的信心。
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第1节绩效反债
。2)生产挂图
根据员工的工作，每天用图 形提供具体的绩效反馈。 适用于反馈员工个人或工作小组的产量和质量。 生产企业：图是生产速度、错误率、废品率等 服务企业：图是客户调查结果或客户投诉。
用是相同的， 同一 种形成性反馈对于两者作用不 同，提供给新手的形成性反馈内容更详细、更具 体。
5
第1节绩效反债
反馈内容
o 反馈内容是工作绩效本身。 o 总结性和形成性反馈都必须明确告诉 员工需要加
强或需改进的绩效。
第1节绩效反债
公开与非公开反馈都会产生效果。 公开进行总结性反馈更有意义和价值。
依靠书面或电子工具，从管理者、同事、下属、客 户甚至家人等员工身边的熟人那里收集信息，也可 以通过小组活动、电子邮件等其他途径收集信息。
与传统的管理者提供的单一反馈相比，360度反馈更 加可靠、可信和有效，更能激励人们改进工作。
局限：对信息质量的要求非常高。
第1节绩效反债
o 从企业角度把个人和小组的行为汇总成评估项目。 o 提供公正而准确的行为标准。 o 奖励应着重于能力方面。 o 鼓励持续学习和自我完善。 o 用360度反馈作为传播工具强化产品质量、团队
在软件内部调用向导、辅导、范例、在线指导和练习 活动等类型的支持
■ 可以大大减少工作中的间断
第2节绩效支持系统
。4、在线的内在绩效支持系统 与程序完全融合 低级形式：帮助程序 高级形式 ：
绩效管理分享ppt课件
人员类别
评估方式
通用
素质评价
公司第一责任人
目标管理
其他高层或中层
目标管理/KPI
评估内容 岗位相关的素质要求 年度经营任务的完成 部门业绩指标及团队管理
第二章
绩效管理应用
评估周期 年度 年度 年度/季度
销售人员 职能人员
目标管理 目标管理/KPI
销售、毛利 目标管理/KPI
月度 月度
22
第四节 反馈与面谈
绩效考核
管理过程中的局部
侧重于判断和评估， 强调事后的评价与威 胁
评估人对被评估人做 出评价，被评估人处 于被动地位
只出现在特定的时期 （事后）
8
第二节 绩效管理的误区
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
参与原则：即员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且 是从计划到改进整个过程管理的参与者。
学习成长 评估员工管理、 员工激励、职 业发展等
17
第二章
绩效管理应用
客户 指标 • 客户满足率 • 客户保持率
学习成长 指标 • 骨干人才流失 率 • 员工满意度
4.考核目标的确定
考核目标的确定是指目标 应该达到什么样的标准，指标应 该从哪些方面进行衡量或评估
目标的制定应遵循SMART 原则：具体的、可衡量的、可达 成的、相关的、一定时限的
绩效管理概述
• 第一节 绩效、绩效考核、绩效管理
“什么是绩效管理”：
绩效管理指各级管理者和员工为了达成组织目标， 通过计划、辅导、考核、反馈等一系列活动，不断改进绩 效、不断提高绩效、达成组织目标的的系列过程。
绩效管理的目的是持续提升个人和组织的绩效。 绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效考核技巧是管理者必备的能力之一 ！
绩效管理课程ppt课件
管理服务功能，为实现将公司建成技术领先、产品多元、效益最优的燃料 化工型混合经济综合体迈出坚实的一步。
21
21
三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
23
四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
8
8
结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
9
第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
20
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
21
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
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四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
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结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
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第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
21
优选
2.价值树法
22
优选
什么是价值树？
每年提高生 产能力利用 率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2010 2011 2012 26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
50% 53% 56%
资产周转额 每年提高6%
每吨电耗下 降30%
100 85
70
29
优选
3.鱼骨图与头脑风暴
30
优选
鱼骨图与头脑风暴法
5
优选
（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
6
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是 发财
时间轴 设想阶段
什么是 发财呢？
时间轴
7
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
时间轴
8
优选
什么是目标？什么是指标？
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异， 即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为 公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导 致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关 太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时 候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公 司快速扩张提出了挑战。
绩效管理考核方案实操讲义(PPT 29页)
对下一季度资金使用情况作出详细规划与说明
参与人
副总考核本 部门经理
副总考核 其他部门
副总考核 本部门
副总考核本 部门经理
经理考核本 部门员工 经理、主管 副总
10
季度考核表构成
序号
考核项目（BSC ）
1
关键经济/技术/计划 指标
2 服务与协作 3 流程事务(任务项)
执行 4 团队与成长
维度指标
考核 权重 周期
解
堆
积
…… 2 1
…… 1
…… 2 1
…… 2 1
月月
月月
月
度度
度度
度
指指
指指
指
标标
标标
标
月月 度度 指指 标标
2020/1/20
8
绩效方案讲解
2020/1/20
9
绩效六表
名称
《季度考核表 》
考核 周期
季度
《服务与协作考核表》 季度
《团队与成长考核表》 季度
《流程事务考核表》 月度 《员工工作考核表》 季度
《季度资金计划表 2》020/1/20
季度
说明
每年4、7、10、1月3日前进行评定，关键技术/经 济/计划指标需包含《年度工作目标计划书》相应 时间内的工作任务,年度绩效分数为四个季度考核 得分平均值
每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管进 行互评，考核周期为上季度每月，人力部取平均 值。所得分值沿用至本季度每月，月度考核占20% 权重。季度占5%权重
副总考核 本部门
1.5
1
0.5
主管领导 评价得分
行为表现基本
行为表现与文化主张存在 差异
行为表现与文化主张相背离
参与人
副总考核本 部门经理
副总考核 其他部门
副总考核 本部门
副总考核本 部门经理
经理考核本 部门员工 经理、主管 副总
10
季度考核表构成
序号
考核项目（BSC ）
1
关键经济/技术/计划 指标
2 服务与协作 3 流程事务(任务项)
执行 4 团队与成长
维度指标
考核 权重 周期
解
堆
积
…… 2 1
…… 1
…… 2 1
…… 2 1
月月
月月
月
度度
度度
度
指指
指指
指
标标
标标
标
月月 度度 指指 标标
2020/1/20
8
绩效方案讲解
2020/1/20
9
绩效六表
名称
《季度考核表 》
考核 周期
季度
《服务与协作考核表》 季度
《团队与成长考核表》 季度
《流程事务考核表》 月度 《员工工作考核表》 季度
《季度资金计划表 2》020/1/20
季度
说明
每年4、7、10、1月3日前进行评定，关键技术/经 济/计划指标需包含《年度工作目标计划书》相应 时间内的工作任务,年度绩效分数为四个季度考核 得分平均值
每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管进 行互评，考核周期为上季度每月，人力部取平均 值。所得分值沿用至本季度每月，月度考核占20% 权重。季度占5%权重
副总考核 本部门
1.5
1
0.5
主管领导 评价得分
行为表现基本
行为表现与文化主张存在 差异
行为表现与文化主张相背离
绩效管理ppt课件
反馈与辅导不充分的问题
缺乏及时的反馈
01
一些企业在绩效管理过程中，没有及时将员工的绩效结果反馈
给员工，导致员工对自身工作表现缺乏了解。
缺乏针对性的辅导
02
一些企业没有根据员工的个人特点和不足，提供针对性的辅导
和培训，导致员工难以提升自身能力。
反馈与辅导流于形式
03
一些企业的反馈与辅导只是简单的表扬或批评，没有深入分析
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个角度综合评价企业绩效。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度评价 员工工作表现，确保评价的全面性和 公正性。
绩效面谈与反馈
定期进行绩效面谈，就员工工作表现 和绩效进行沟通与反馈，提出改进意 见和建议。
04
绩效反馈与辅导
给予反馈的原则与技巧
自我评估与360度评估
自我评估
鼓励员工自我评价工作表现，有 助于员工认识自身不足和明确改 进方向。
360度评估
通过上级、同事、下级等多维度 评价员工工作表现，确保评价的 全面性和公正性。
绩效评估的方法与工具
关键绩效指标（KPI）
根据企业战略和目标，制定合理的 KPI，确保员工明确工作重点和目标 。
绩效管理的流程与步骤
01
02
03
3. 执行控制
在计划执行过程中进行监 控和调整，确保计划的顺 利实施。
4. 评估反馈
定期对员工的工作业绩进 行评估，提供反馈意见， 帮助员工改进工作。
5. 奖励激励
根据员工的工作表现和业 绩，给予适当的奖励和激 励，激发员工的工作动力 和积极性。
02
设定绩效目标
明确组织目标