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魏桥集团项目管理建议书

1．前言

建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制，对提高魏桥集团公司的ERP系统的实施成功率至关重要。因此本着为用户负责的态度，我们用友公司为魏桥集团的项目管理提供如

下的建议，因为没有对魏桥集团公司进行详细的调研，所以可能有些不当之处。敬请海涵。

对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控，是为了达到项目实施后的预期成果

和目标而采取的内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本、产品、服务细节的

需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。

以下结合用友实施ERP项目的实际经验，介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。

一个完整的ERP项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施；在系统实

施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。

项目管理围绕整个ERP项目的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估

选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。作为ERP的用户一般关注的流程如下：

一个典型的ERP项目管理循环通常包括：项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、

项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

2．需求分析

项目的开始：

项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析，制定项目的总体安排计

划。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容：

1）项目小组的建设：

在项目确定初期,建议魏桥集团公司成立ERP项目小组，项目主要角色如下表所示：角色职责建议担任人备注

项目组长重大事情的决策包括：项目范

围、资金投入，厂商的确定魏桥集团的总经理对细节不关

注，但重大决

策要把关

项目副组长具体负责整个项目，包括所有

的过程，并对项目组长负责

魏桥集团的副总经理最好专职

组长助理具体负责厂家联络、资料整

理、活动安排、协调应用选型

和计算机技术选型人员的意

见等工作。对项目副组长负

责。熟悉软件公司的运作

流程和魏桥集团运营

流程的人

专职

应用组员负责具体业务应用的选型，把

关各部门经理，工业园

总经理

兼职

技术选型负责计算机技术的选型和把

关熟悉计算机技术、对

数据库、操作系统，

目前计算机的发展趋

势比较了解。

专职

2）项目范围定义

在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范围。在项目小组成立以后，第一

步的工作就是定义项目的范围。

一般的企业信息化范围主要包括：财务、供应链、生产制造、人力资源、决策支持、办公自

动化、电子商务等内容。根据国家863项目小组提出的“总体规划、分布实施”的原则，建

议魏桥集团先从最容易见到效益的方面入手；取得阶段性成果后，在从易到难，诸项突破。

一般企业信息化建设的顺序是集中财务管理――》供应链管理――生产管理――》人力资源――》电子商务。以上顺序只是一个一般性的顺序，每个企业要根据自己的具体情况制定

总体规划。

3）可行性分析

根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估，明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。

4）项目的总体安排

对项目的时间、进度、人员等作出总体安排,制定ERP项目的总体计划。在这个阶段，主要

是对项目何时上马、阶段里程碑、何时结束、每一阶段的人员配合情况有一个大致的规划，

以便以后和软件公司的实施规划有一个好的衔接。

5）项目授权

如果以上规划企业无法独立完成，可以请有经验的咨询公司或软件供应商协助完成。企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目咨询合同，明确双方职责，并由企业根据项目的需要对咨

询公司进行项目管理授权。

3．项目选型

在明确了项目的期望和需求后，系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和

硬件平台。系统选型的一般过程为：

1）确定项目选型的基本原则：

项目的选型是一个比较复杂的工作，软件、硬件、操作系统、开发语言、数据库、网络等等

纷繁复杂，但是只要掌握准原则，就会理顺所有的关系，选型的基本原则是：应用决定软件，软件决定硬件。

无论是软件还是硬件最终的目的只有两个既：帮助用户解决现在管理中的问题并且为用户

的企业带来利益。明确了这个问题之后，选型的思路就比较清楚了。

2）筛选软件供应商：

在第一步确定了应用需求之后,就要看那些软件供应商能够满足企业的需求。手段主要是

ERP供应商的应用方案。

应用方案是供应商对企业应用与软件吻合度的一种描述。项目小组根据企业的期望和需求，

综合分析评估可能的候选软件供应商的产品。

3）系统的演示

对上一步筛选出的供应商，用户会要求作系统的演示，一般来说大的ERP系统很难通过软件演示的手段来说明问题。但是好的ERP软件供应商，会站在用户应用的角度，阐述方案

对用户需求的满足度，更重要是，在这阶段，供应商会站在管理的角度结合自己的产品，对

客户的管理提出改进意见。从而为下一步的实施指明目标和方向。

4）确定供应商的实力

企业实施ERP是一个长期艰巨的任务，周期长，过程复杂。所以用户更多是倾向于选择有

实力的供应商，作为长期的合作伙伴。对供应商的持续开发能力、服务能力、实施培训能力，经济实力都会做一个详尽的考察。

5）系统的评估和选型

项目小组根据演示和考察结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析，向企业决策者供参考意见。企业决策者结合演示的结果和项目小组的参考意见，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统。

6）硬件与网络的选型

ERP供应商确定以后，根据其软件产品对硬件和网络的要求，测定技术指标，确定硬件和

数据库供应商

7）系统选型考虑的基本因素

1．适用性：在企业管理中，每个企业既有自己独特的地方，也有更多和别的企业类似的地

方。方案和产品的适应性，是首先要考虑的因素。

2．先进性：计算机技术日新月异，体系结构从F/S,C/S发展到了现在的B/S结构，完全符合现在互联网的潮流。所以在选型的过程中要充分注意不要选择落后的技术。

３．易用性：考虑公司的实际情况，在产品选型的过程中要注意产品的易用性，只有被大家都愿意接受的产品，才能最终发挥作用。

４．可靠性：大型的ERP系统必须采用大型关系型数据库，有严格的安全控制和数据备份机制，这样才能确保数据安全可靠，同时考虑到公司的需要，最好在操作系统方面考虑大型